Адаптация организаций в межкультурной среде

Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного сходства в организационном поведении многонациональных компаний. В результате возникает международная система ценностей — космополитизированная организационная культура, связывающая различные национальные Культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования общего в культуре компаний разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры.

Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении де­довой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стан­дартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой Культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не отличаются друг от друга.

С другой стороны, как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной Культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.

Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы введения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. в результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая «субкультура» (рис. 13.4.1).

Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. И чем силь­фе межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации.

В результате взаимного влияния различных культур в многонациональной компании происходит ее мультикультурализация. Мультикультурализация означает формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых работники, принадлежащие к двумили более культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.

Граждане принимающей страны (местные жители)

Субкультура зарубежного подразделения мультинациональной компании

Граждане страны головной компании

Менеджеры-экспатрианты

Рис. 13.4.1. Формирование субкультуры зарубежного подразделения мультинациональной компании

Менеджерами зарубежных подразделений могут быть выходцы из страны материнской компании, выходцы из третьих стран, а также ме­стные жители. Менеджер-экспатриант — это менеджер из страны, в ко­торой расположен главный офис (штаб-квартира) фирмы, получив­ший назначение в другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей страны. Граждане принимающей страны — со­трудники компании из числа местного населения. Граждане страны головной компании — сотрудники, направленные из страны, в кото­рой находится головной офис (штаб-квартира), являющиеся гражда­нами государства-учредителя компании. Граждане третьих стран — лица, приглашенные из других стран, в которых не расположена штаб-квартира или филиал компании.

Выход компании на международный уровень предполагает, что ме­неджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость получения навыков меж­культурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, ко­торые достаточно широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и положитель­но повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впер­вые выходит на международный рынок, то в этом случае лучше вы­бирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности и выход на рынки стран с другой куль­турой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся по сходству культур к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.

Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб-квартиру материнской компании) топ-менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рын­ках приглашающей их стороны, как видно из нижеприведенного при­мера (см. врезку «Интересный опыт»).

Известно, что процесс адаптации международных партнеров дол­жен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быст­рее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет проис­ходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» междуна­родного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в стра­ну должен подстраиваться под местные условия и традиции» [4, с. 15].

Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать та­кие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное простран­ство, социальное поведение и др.

Среди многочисленных факторов, которые противодействуют куль­турной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следу­ющие наиболее важные: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок (рис. 13.4.2).

Культурные различия. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и сте­пени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны.

Интересный опыт

Итальянский концерн «Фиат», переживающий сейчас далеко не лучшие вре­мена, весной 2003 г. разработал план реструктуризации своего автомобиль­ного подразделения, в котором предусмотрено, в частности, закрытие 12 заводов и увольнение 10 тысяч человек. В результате реструктуризации должны быть ликвидированы убытки автоподраздеяения за последние 5 лет в 5,5 млрд евро и к 2005 г. достигнут уровень безубыточности. На должность неоправдавшего надежд акционеров генерального директо­ра «Фиат — Авто» Джанкарло Боскетти руководство концерна, не сумев пе­реманить бывшего главу Европейского отделения компании «Форд» Мар­тина Лича, пригласило Герберта Демеля, одного из бывших топ-менеджеров «Фольксвагена».

49-летний австриец, станет первым не итальянцем, назначенным на руко­водящую должность в «Фиат». Герберт Демель имеет богатый опыт работы на ключевых для итальянского производителя рынках Восточной Европы и Латинской Америки. В частности, с 1997 г. он возглавлял подразделение «Фольксвагена» в Бразилии, которое успешно конкурировало с тамошним лидером рынка «Фиат». Следует добавить, что господин Демель, придя в Фольксваген в начале 1990-х гг., провел компанию через кризис конца 1990г. Все это вселяет уверенность в руководство «Фиат», что новый гене­ральный директор автомобильного подразделения справится с поставлен­ными задачами как нельзя лучше.

Составлено по материалам журнала -Секрет фирмы*, 26 октября — 2 ноября 2003 г.

Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различий для по­вышения эффективности деятельности компании.

Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального-неформального, индивидуализма—коллективизма, долгосрочной-краткосрочной ориентации. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации уп­равления, степень формализации управления и целевая ориентация дея­тельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья*, «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор* (табл. 13.4.1).

Тщательный отбор

Тип организационной культуры

Назначение на должность с учетом совместимости наций

Культурные различия

Таблица 13-4.1 Типы управленческих организационных культур

Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вер­тикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализа­ции. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компа­нии — «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок автори­тет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наибо­лее близок японским компаниям.

Тип культуры	«Семья»	«Эйфелева башня»	«Управляемая ракета»	«Инкубатор»
Степень централизации управления	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Степень формализации управления	Низкая	Высокая	Высокая	Низкая
Объект ориентации	Реализация указаний сверху	Определение ролевых функций	Решение определенной задачи	Развитие личных способностей
Некоторые страны и регионы распро­странения	Азия, арабские страны, Латинская Америка	Германия, Австрия, Венгрия, Австралия, Новая Зеландия	Корпорации США, Канады, Англии, скандинавские страны	Мелкий и средний бизнес Великобри­тании, Канады, Дании,

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответству­ющих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руковод­ства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракетпа» — тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, раз­витием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на дости­жение целей. В организациях с такой культурой используются матрич­ные и проектные структуры, создаются временные группы и команды.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется до­статочно высокая степень формализации управления.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации уп­равления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в не­высокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыраже­ния и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этиче­ским, историческим особенностям, принятым социальным и культур­ным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встре­чается крайне редко.

Среди особенностей восприятия в международном контексте орга­низационного поведения прежде всего следует отметить узость взгля­дов, а также сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы 8 отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе куль­турной адаптации.

Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситу­ации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные пред­ставления без учета различий между культурами. В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным.

Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать извест­ные ему стереотипы национального поведения к упрощенной оценки людей другой национальности. В табл. 13.4.2 и 13.4.3 даны примеры стереотипной оценки качеств немецкой и русской нации.

Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и куль­туры редко совпадают с оценкой представителей других народов.

Одним из серьезных препятствий адаптации к другой культуре яв­ляется этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, ко­торое представители одной культуры (страны, национальности, груп­пы) испытывают по отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, на­вязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцен­тризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии — нетерпимости к чу­жеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм пре­пятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на де­ловые отношения.

Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот и т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необыч­ные для них условия.

Таблица 13.4.2 Стереотипы положительных качеств немецкой и русской нации

Русские стереотипы в отношении немцев	Немецкие стереотипы в отношении русских
Трудолюбие	Талантливость
Высокий профессионализм	Эмоциональность
Точность	Романтичность
Пунктуальность	Выносливость
Надежность	Одаренность
Аккуратность	Способность к высоким достижениям
Организованность	Щедрость
Чистоплотность	Глубина
Серьезность	Музыкальность
Исполнительность	Увлеченность
Честность	Необычность
Здравый смысл	Гостеприимство
Дисциплина
Настойчивость

Таблица 13.4.3.

Стереотипы отрицательных качеств немецкой и русской нации¹

Русские стереотипы в отношении немцев	Немецкие стереотипы в отношении русских
♦ Скука	♦ Жестокость
♦ Негибкость	♦ Непредсказуемость
♦ Отсутствие юмора	♦ Леность
♦ Бездуховность	♦ Неорганизованность
♦ Мелочность	♦ Неряшливость
♦ Агрессия	♦ Властолюбие
♦ Нетерпимость	♦ Пьянство
♦ Жадность	♦ Примитивность
♦ Верноподданность	♦ Нечестность
♦ Бесчувственность	♦ Небрежность
♦ Мрачность	♦ Фатальность
♦ Упрямство
♦ Грубость

Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности, тре­воги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий, в климате, качестве и ассор­тименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Рос­сию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чув­ство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «пить до дна» и многократно «на посошок», крепкие объятия и трехкратные поцелуи на прощание.

У российских менеджеров возникают за рубежом ощущения растерянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумени­ем расслабиться и чувствовать себя как все, обилие и разнообразие то­варов создают трудности с их выбором, в том числе из-за непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы вос­приятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает по­нимать, что происходит вокруг него, растет чувство неуверенности, бес­помощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные по­терей привычных ценностных ориентиров.

Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благопри­ятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным по­ведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем этапе в состояние подавленности, незащи­щенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезори­ентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой националь­ной культуры и критическое переосмысление своей.

Помимо четырех рассмотренных выше этапов, выделяют этап реверсивного культурного шока, который наступает при возвращении до­мой. Экспатрианты испытывают все те же ощущения и состояния. Сначала волнение и радость от встречи с родными, знакомыми, друзь­ями, от позитивных перемен. Затем наступает растерянность от того, что ситуация изменилась за время отсутствия не в лучшую сторону. Изменение статуса на работе, необходимость отстаивать свое поло­жение в компании, несовпадение ожиданий с реальностью вызывают сначала раздражение, потом беспокойство и подавленность. После ча­стичного принятия системы ценностей другой культуры процесс адап­тации в своей стране связан с переоценкой и возвращением к нацио­нальным ценностям и традициям.

Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в дру­гие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность с учетом совместимости наций, предварительное обучение, ориентацию и поддержку, подготовку к возвращению на родину.

Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок, особо необходимо уделять внимание тщательному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует основываться не только на высоком уровне квалификации и резуль­татах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие харак­теристики и установки, как низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка супругой (супругом) и другими членами семьи нового назначения, свободное владение языком стра­ны пребывания, опыт поездок в данный регион, умение контролиро­вать стресс.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Куль­турная адаптация проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура которой похожа на его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.

Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в дру­гую страну и предполагает изучение языка, ознакомление сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предваритель­ная подготовка может в значительной мере ослабить неблагоприят­ные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи.

Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необхо­димо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Мно­гие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации – оказание помощи по пере­езду и обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами по­ведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты, более высокую заработную пла­ту для того, чтобы компенсировать неудобства и возможные ограни­чения, связанные с работой в другой стране.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, связанный с переходом из одной культуры в другую, также требует специальной подготовки, включающей разработку организацией полити­ки репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудни­ки лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного шока.

Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков про­ходила более успешно, рекомендуется использовать такие рассмотрен­ные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний (см. «Ре­комендации менеджеру» и «Интересный опыт» в конце главы).

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компа­ний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разра­ботаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с пози­тивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения об­щих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игно­рируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в не­скольких разных культурах. Как правило, транскультурные менедже­ры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное вза­имодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

Краткое содержание главы

До недавнего времени международные аспекты ОП не прини­мались во внимание. В процессе глобализации возникло пони­мание, что ОП играет важную роль в международном бизнесе. ОП рассматривается в международной перспективе и в межкультурном контексте. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают разные культуры на ОП, является понятие «организационная культура». Уделено внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и различиям в поведе­нии людей, принадлежащих к разным культурам. Рассмотрены особенности организационной культуры российских компаний. Для изучения ОП в разных странах рассмотрены основные пара­метры сравнений и наиболее известные модели межкультурных различий. Для успешного решения проблемы адаптации сотруд­ников международных компаний определены факторы, проти­водействующие и поддерживающие культурную адаптацию.

Дата добавления: 2015-07-18