Симптомы проблем организационного дизайна

В своей работе менеджеры постоянно сталкиваются с множеством симптомов организационных проблем. Не так просто определить, указывают ли эти симптомы на необходимость модификации организационного дизайна или требуют какого-либо другого решения. Тем не менее, существует несколько групп организационных проблем, которые обычно указывают на необходимость изменения построения организации.

Одной из проблем, которая часто возникает как результат несостоятельности организационного дизайна, является конфликт, особенно когда это - широкомасштабный конфликт, т.е. конфликт между группами и подразделениями, а не между отдельными сотрудниками. Конфликты, связанные с определением и достижением основных целей и задач организации, также являются признаком проблем построения организации.

Вторым индикатором проблем организационного дизайна является то, что менеджеры принимают решения, которые могут быть приняты на более низких уровнях. Хорошо организованная компания должна иметь процедуры разрешения проблем, которые возникают на низких уровнях организации. Только в случае возникновения серьезного кризиса высшие управляющие должны быть вовлечены в его разрешение. Механизмы разрешения проблем - это часть эффективного организационного дизайна.

Третья проблема, показывающая на необходимость организационных изменений, - это сложности, возникающие в координации деятельности рабочих групп. Подобная ситуация может быть результатом любого организационного изменения, а может возникнуть вследствие нормального роста организации.

В-четвертых, если в организации мало внимания уделяется важнейшим сферам деятельности, или снижается эффективность текущих операций, скорее всего нужно откорректировать соответствие друг другу некоторых блоков организационного дизайна. Эта ситуация обычно указывает на то, что некоторые сферы ответственности сотрудников не были очерчены с достаточной четкостью.

Наконец, если сотрудники не уверены в том, что входит в их обязанности, это также может оказаться результатом проблем организационного дизайна. Эта ситуация обычно возникает, когда люди работают много, но не в нужном направлении. Таким образом, их работа может быть внутренне эффективной, но не результативной. Одним из симптомов этого является то, что люди начинают задавать вопросы о том, на чем им сосредоточить усилия, к каким целям стремиться и где взять нужную информацию. Подобные сигналы указывают на необходимость более четко определить дизайн организации, особенно в сфере распределения ответственности и полномочий.

2.4. Значение «организационной способности»

Общепризнанными источниками конкурентных преимуществ организаций, работающих на конкурентных рынках, являются:

· Уникальные продукты или услуги

· Репутация компании

· Послепродажное обслуживание

· Условия поставок

· Цены и скидки

· Надежность выпускаемой продукции и т.д.

Начиная с 1980-х годов, исследователи практики управления начали рассматривать организационные способности компаний как важнейший источник их конкурентных преимуществ. Известно, что традиционные источники конкурентных преимуществ компаний обычно носят временный характер. Экономия на масштабе, входные барьеры в отрасль преодолеваются с помощью различных типов партнерства. Уникальные продукты и технологии с легкостью копируются. Поэтому громадное значение для сохранения конкурентоспособности приобретают неосязаемые активы компаний и, прежде всего, ее уникальная система управления.

Организационная способность – это внутренняя способность организации достигать намеченных целей, возникающая тогда, когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу и способствуют выполнению задач организации.

В том случае, если окружающая среда, в которой действует компания, подвержена частым и быстрым изменениям, “организационная способность” подразумевает также адаптацию к ним, наличие механизма внутренней самонастройки, вмонтированного в систему принятия решений и систему стимулирования, включающего в себя возможность изменения процессов управления и опирающегося на людей, способных работать в меняющихся условиях.

Наличие “организационной способности” для поддержания и повышения конкурентоспособности организации приобретает в последнее время все большее значение. В классической теории понятие организационного дизайна фактически совпадало с понятием организационной структуры, предполагая достаточно узкий, ограниченный подход к решению организационных проблем. Осознание того факта, что организационный дизайн представляет собой сложную систему взаимосвязанных блоков, включающих не только “жесткие” методы управления, такие как формы отчетности и должностные инструкции, но и “мягкие”, например, воздействие руководителей на климат и неформальные связи в организации, заставляет руководителей компаний осуществлять постоянных поиск новых методов управления. Основное направление этого поиска – создание таких условий работы организации, при которых вмешательство высшего руководства в оперативную деятельность является минимальным, а различные подразделения компании имеют возможность “самонастраиваться”, т.е. менять правила своей деятельности при изменении своих задач, находясь в то же время в русле стратегического направления развития всей организации.

В стремлении упрочить свои конкурентные позиции многие западные компании развивают и поддерживают самые различные типы своих организационных способностей, в числе которых:

· Способность быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты в условиях постоянно меняющихся требований потребителей;

· Способность улавливать новые возможности развития компании, проистекающие из изменений во внешней среде, и реализовывать эти возможности;

· Способность создавать стратегические и временные партнерства и эффективно управлять ими;

· Способность к реализации новых проектов с повышенным риском и пр.

Развитие подобных организационных способностей требует продуманного подхода к изменению всех элементов блоков модели организационного дизайна.

Например, компания может конкурировать на базе быстрой разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг. Чтобы создать новую организационную способность, в компании производятся следующие организационные изменения:

· Создается структура с новыми продуктовыми отделами в каждой из ключевых функциональных областей. Новая структура способствует минимизации времени принятия решений и облегчает коммуникации между функциями;

· Все ключевые подразделения направляют своих сотрудников в команды разработки каждого нового продукта;

· Создается новая информационная система для поддержки процесса принятия решений по разработке продуктов;

· Руководящий совет устанавливает приоритеты и распределяет ресурсы таким образом, чтобы выполнялись все продуктовые программы;

· Члены команд по разработке продуктов имеют доступ к интегрированной базе данных, содержащей все сведения, относящиеся к их программе разработки нового продукта;

· Ключевым сотрудникам в команде могут быть предоставлены возможности совместной работы для упрощения коммуникаций;

· Все члены команд получают возможность карьерного роста при использовании межфункциональной ротации, и имеют компенсационные планы, основанные на учете их опыта и стажа работы в компании.

Таким образом, все элементы организации взаимосвязаны и нацелены на выполнение данной задачи – быстрого обновления продуктовой линии компании. Это означает возникновение новой организационной способности компании - способности достигать своих целей в условиях быстро меняющейся окружающей среды.

Эта новая способность - горизонтальная, поскольку различные функции скоординированы без участия иерархии управления. Сотрудники разных функциональных отделов работают совместно и осуществляют координацию своей деятельности без обращения к своему начальству.

Выводы

Организационный дизайн – это комплексное понятие, связанное с существующей в компании системой управления. Все блоки организационного дизайна тесно связаны друг с другом, изменения в одних управленческих блоках неизбежно приводят к изменениям в других блоках.

Одна из первоочередных задач менеджеров высшего звена – добиться соответствия совокупности характеристик организационного дизайна той стратегии, которой компания стремится придерживаться в ближайшие годы. Решения в области организационного дизайна, таким образом, направлены на достижение соответствия управленческих блоков друг другу при учете выбранной стратегии.

При выборе организационного дизайна анализируются требования к целому ряду характеристик внутренних процессов, происходящих в организации:

· типы специализации

· степень специализации

· содержательность работ

· объем работ

· группировка видов деятельности

· «сфера управления» или норма управляемости

· сложность организации

· распределение полномочий

· степень делегирования задач и полномочий

· степень централизации принятия решений

· степень формализации процедур

· механизмы координации деятельности подразделений и групп сотрудников

· тип организационной культуры

· наличие неформальной организации

· степень профессионализма и персональные соотношения

Принимая решения по требованиям к этим характеристикам, менеджеры определяют ограничения и возможности использования различных методов и моделей построения компании.

В том случае, когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, элементы в этих блоках взаимоувязаны и нацелены на выполнение стратегических задач компании, можно говорить о том, что компания обрела новое качество, которое называют «организационной способностью» и которое в последние годы признается одним из самых существенных факторов конкурентоспособности.

Контрольные вопросы

1. Перечислите блоки управления, составляющие в совокупности понятие «организационный дизайн».

2. Что подразумевается под соответствием управленческих блоков друг другу?

3. Каковы основные типы специализации?

4. Какие образом изменение специализации может привести к изменениям в других блоках организационного дизайна?

5. Дайте определение двум понятиям, относящимся к степени специализации: содержательность работ и объем работ.

6. Каковы характеристики организационного дизайна тех организаций, в которых содержательность работ низка?

7. Какие цели могут преследовать менеджеры, стремящиеся к «обогащению работы» своих подчиненных?

8. Является ли ротация работников способом расширения масштаба их работы?

9. Каковы основные принципы группировки видов деятельности в организации?

10. Что такое «норма управляемости»?

11. Каковы основные факторы, влияющие на норму управляемости отдельного менеджера?

12. Охарактеризуйте три измерения сложности организации: вертикальное, горизонтальное и пространственное.

13. Приведите определения следующих понятий:

· полномочия

· делегирование

· централизация

· формализация

· координация

14. В чем состоят различия понятий полномочий и власти?

15. Каковы элементы процесса делегирования?

16. Обрисуйте основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при делегировании.

17. Приведите примеры централизованных и децентрализованных организаций.

18. Какие факторы влияют на принятие решения о децентрализации организации?

19. Как создаются горизонтальные связи в организации?

20. Что представляет собой неформальная организация? Какое влияние может оказать неформальная организация на общий организационный дизайн компании?

21. Перечислите основные элементы организационной культуры.

22. По каким характеристикам можно оценить состояние управленческого блока «люди»?

23. Приведите основные симптомы проблем организационного дизайна.

24. Дайте определение понятию «организационная способность».

Дата добавления: 2015-07-17