Факторы, влияющие на решения о децентрализации

Рис. Факторы, влияющие на решения о децентрализации

Факторы, оказывающие влияние на решения о децентрализации, можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя окружение организации, характеристики рынка и конкурентной среды. Иногда внешними факторами являются местонахождение покупателей, поставщиков, однородность выпускаемых продуктов, изменчивость конкурентного окружения. В целом, чем более широко распределены покупатели и поставщики фирмы, тем большей является необходимость децентрализации.

Факторы внутреннего порядка связаны с характеристиками фирмы и ее культурой. Некоторые важные факторы - это размер компании, необходимость контроля над затратами, стремление разработать единую политику компании, индивидуальные представления менеджеров об управленческих процессах, а также различия в функциональных сферах. По мере роста организации возникает необходимость в децентрализации. Обычно, чем больше организация и объем ее затрат, тем более высоко в организации принимаются решения и тем больше стремление к контролю над затратами, т.е. тем больше стремление к централизации. Кроме того, необходимость различной степени централизации принятия решений находится в зависимости от сложности решаемых организацией проблем. Так, если производственный процесс достаточно отрегулирован и однообразен, решения могут приниматься в строго централизованном порядке. В случае же нерегулярного и очень специализированного производства принятие важных решений следует децентрализовать, с тем, чтобы альтернативы выбирались теми людьми, которые особенно хорошо представляют себе суть и возможные последствия меняющихся обстоятельств.

Полномочия и делегирование: национальный аспект

Американцы гордятся своей способностью эффективно делегировать. Полномочия и ответственность широко распределены в любой американской организации. В действительности, американцы находятся где-то посередине шкалы, на одном конце которой - исключительно централизованное и авторитарное руководство, а на другом - японский стиль всеобщего участия в управлении. Скандинавы и австралийцы также находятся где-то посередине, причем дистанция между теми, кто имеет полномочия, и их подчиненными у них очень мала. Тем не менее, у них наблюдаются и некоторые специфические отличия от американского стиля управления. Шведы, например, не задумываясь, могут нарушить официальную цепь команд. Если шведу нужна информация, он идет прямо к источнику информации, даже в обход своих начальников. Таким образом, обычной практикой являются действия через голову руководителя.

Южно-американские, европейские компании и компании с европейским влиянием имеют практику многоуровневого одобрения решений даже по незначительным вопросам. Часто абсолютно все решения принимаются на самом высшем управленческом уровне компаний. Даже если предпринимаются усилия делегировать полномочия, сотрудники все равно стараются добиться личной встречи с начальником и получить его одобрение по любому поводу.

Французские, итальянские и немецкие менеджеры обычно считают, что для хорошего выполнения работы необходимы жесткие приказы, и чаще приказывают своим подчиненным, нежели убеждают их.

В странах дальнего востока (Япония, Корея, Китай) широко распространено групповое участие в принятии решений. В результате менеджеры часто делят свои полномочия со своей рабочей группой, и полномочия активно обсуждаются всей группой. В арабских и африканских компаниях менеджеры концентрируют полномочия наверху, но это не мешает им делить ответственность за принятие решений через получение советов от своих подчиненных. В традициях их культуры члены семьи обязаны высказывать свое мнение о решениях, принимаемых старшими, и менеджеры также принимают от своих подчиненных советы по поводу управления, причем делают регулярно и с глазу на глаз.

Источник: L. Copeland and L. Griggs, Going International. N.Y.: Random House, 1985, pp.123-125.

Понять, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

· Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления

· Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

· Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

· Возможность руководителей нижнего и среднего звена управления принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию

· Объем контроля над работой подчиненных. В высоко централизованной организации руководители высшего звена управления редко проверяют повседневные решения менеджеров более низких уровней. Оценка их действий производится на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня рентабельности и показателей роста организации.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех его знает 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, централизация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. Источник: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М., Дело, 1995, с. 352.

Дата добавления: 2015-07-17