Изменение содержания работы российских менеджеров компании Ксерокс

Исторически корпорация Ксерокс с крупными клиентами работает напрямую, а дилерам оставляет мелкие заказы. Бизнес на территории СССР был начат более двадцати лет назад, но активно развиваться стал только десять лет назад.

После финансового кризиса 1998 года московский офис решил рискнуть и перейти от модели прямых продаж к партнерской модели. Российские менеджеры Ксерокс стали опираться на партнерскую сеть, в том числе (кроме традиционных дилеров, работающих с офисным оборудованием) на крупных системных интеграторов.

Ксерокс предлагает два класса решений – для конкретной индустрии и офисное оборудование. Офисные решения одинаковы для компаний, министерств и ведомств, поскольку везде существует стандартный документооборот. Что касается решений для индустрии, то они нацелены на потребности конкретных заказчиков. Выпуск документации, например, на авиационном заводе – это совсем не то, что выпуск книг в типографии: другой режим, другие требования, другие сроки.

Российские менеджеры Ксерокс решили продавать через системных интеграторов решения для конкретной индустрии. Крупные компании, имеющие опыт создания корпоративных информационных систем для заказчиков, могут интегрировать оборудование Ксерокс в бизнес клиента. Среднему дилеру такая задача не под силу.

Ныне у Ксерокс в России семь партнеров – системных интеграторов.

В новых условиях сотрудники московского офиса Ксерокс, ранее занимавшиеся прямыми продажами, стали своего рода проджект-менеджерами. Они теперь специализируются на отдельных отраслях, и их задача – помочь партнеру и клиенту точно выбрать оборудование Ксерокс, необходимое для каждого проекта.

На практике выяснилось, что новой моделью бизнеса управлять непросто. В этой модели присутствуют: во-первых, региональный дилер (который, как правило, в своей нише работает с заказчиком на постоянной основе); во-вторых, системный интегратор, который привлекается для выполнения крупного проекта; в-третьих, специалист Ксерокс, который дает советы дилеру, интегратору и заказчику относительно выбора техники.

В таком окружении менеджеру Ксерокс недостаточно просто знать продукт, представлять бизнес заказчика и уметь разговаривать с клиентом на его языке. Ему необходимо чувствовать баланс интересов всех сторон и при этом избегать роли руководителя проекта – таких полномочий ни один из партнеров менеджеру Ксерокс не дает.

Большинство проджект-менеджеров Ксерокс ранее занимались прямыми продажами, будучи сотрудниками московского офиса Ксерокс. Извне пришли только двое. Тренинги, которые проводит Ксерокс для проджект-менеджеров, посвящены подробному изучению компьютерных технологий в тех отраслях, где работают заказчики. Тем не менее, тренинги не гарантируют, что из менеджера по продажам обязательно вырастет проджект-менеджер. За три года пришлось расстаться со многими менеджерами, так и не сумевшими изменить свой менталитет в новых условиях и научиться работать совместно с партнерами.

В результате применения новой модели оборот «Ксерокс СНГ» вырос с $65 млн. в 1999 году до $117 млн. в 2001 году. «Надо быть объективными: успех достигнут не только с помощью этой модели. Рынок тоже рос все эти три года», - скромно замечает Игорь Симонов (глава московского офиса). Новая модель позволила расширить круг заказчиков. В основном клиенты Ксерокс – это региональные операторы сотовой связи и промышленные предприятия.

Источник: Компания, №11, 25 марта 2002

Дата добавления: 2015-07-17