Организационная культура

Организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства, показателей уровня удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, имея в виду перспективы ее развития.

Во многих случаях именно культура организации может оказаться главным тормозом на пути ее развития. Две черты корпоративной культуры могут препятствовать успешному преобразованию компании. Первая может быть выражена словами “если что-либо еще работает, не нужно его чинить”. Вместо поиска путей постоянного улучшения работы и фокусировки на требованиях потребителей, корпоративная культура имеет тенденцию поддерживать те действия, которые в настоящее время являются успешными, что препятствует инновациям и развитию новых методов работы. Вторая черта корпоративной культуры, препятствующая продвижению компании вперед, - это наличие широкого круга вопросов, которые “не подлежат обсуждению”. До некоторой степени все организации подвержены тенденции избегать спорных вопросов и проблем, связанных с традиционными способами работы. Естественно, чем меньше дискуссий проводится в организации, тем в меньшей степени она оказывается готовой к каким-либо изменениям.

Что мы понимаем под организационной культурой?

Организационная культура состоит из многих элементов, которые можно сгруппировать в четыре категории: символы, герои, ритуалы и ценности.

Символы - это слова, предметы и жесты, обладающие определенным смыслом для некоторой группы людей. На уровне национальных культур символы включают целую сферу языка. На уровне организационной культуры символы включают аббревиатуры, сленг, стиль обращения, символы статуса, которые понятны только тем, кто работает в данной организации.

Герои - это реальные или мифические личности, которые служат моделями поведения внутри культуры. Часто эти личности олицетворяют собой модели героя как "идеального работника" или "идеального менеджера". Иногда мифическими героями становятся основатели организаций, и им приписываются невероятные деяния и подвиги.

Ритуалы – это коллективные действия, которые могут представляться излишними для успешной работы организации, однако, внутри конкретной культуры, они являются социально значимыми. В организациях ритуалы включают в себя не только торжественные мероприятия, но также многие формальные действия, осуществляемые на явно рациональных основах: проведение собраний, выпуск бюллетеней и других информационных материалов и пр. Также ритуальный характер могут носить и правила поведения, включающие определение круга общения отдельных должностных лиц, степень свободы при высказывании собственного мнения и пр.

Ценности представляют собой самый глубокий уровень культуры. Они представляют собой некоторые ощущения, часто бессознательные и не обсуждаемые, касающиеся вопроса о том, что хорошо и что плохо, красиво или уродливо, рационально или иррационально, нормально или ненормально, естественно или парадоксально, прилично или неприлично. Эти ощущения присущи большинству членов культуры, или, по крайней мере, тем людям, которые занимают центральные позиции в организации.

Источник: Management Consulting: A Guide to the Profession. International Labour Office, Geneva, 1996.

Италия: некоторые национальные привычки

Итальянцы известны своей болезненной тягой к сотовым телефонам. Более 80% из них имеют по меньшей мере одну трубку. Столь же сильно их отвращение к e-mail – к большому сожалению Лучио Станка, бывшего главы IBM в Европе. На посту нового министра технологий Станка должен максимально автоматизировать работу правительства. А он мучается даже с коллегами, не желающими пользоваться e-mail. Его первый доклад рекомендовал правительству широко внедрить Интернет-связь к концу 2003 года. Однако доклад этот был послан обычной почтой, т.к., по словам Станка, «в Италии никто не открывает e-mail.

Возможно, Станка надо поучиться у гендиректора Telecom Italia Марко Тронкетти Провера. Чтобы собрать своих менеджеров, он не стал возиться с электронной почтой, а просто разослал 2000 коротких текстовых сообщений на их сотовые телефоны. В итоге на съезд прибыло рекордное число менеджеров.

Источник: Профиль, 15 апреля 2002 г.

Люди

Традиционно персонал организации подразделяют на следующие группы:

· Линейный персонал - персонал, выполняющий функции, связанные с основной деятельностью организации. На заводе это - работники основных цехов, в институте - преподаватели, в армии - солдаты и офицеры

· Управленческий или административный персонал - работники, основной функцией которых является управление организацией и ее частями

· Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержание основных функций организации, т.е. бухгалтерия, юридическая служба, техническая служба. Вспомогательный персонал бывает техническим и профессиональным.

Организации различаются по степени профессионализма сотрудников и уровню персональных соотношений.

Профессионализм - уровень образования и профессиональной подготовки наемных работников. Профессионализм считается высоким, если для того, чтобы быть принятым в организацию, нужно учиться много лет. Обычно показатель профессионализма определяется средним числом лет специального образования на одного служащего. Может колебаться от 20 лет (в медицинской практике) до 0 (уборщик).

Персональные соотношения - это соотношения различных категорий сотрудников, занятых в том или в ином подразделении. Например, соотношение управленческого и неуправленческого персонала, или рабочих основных и обслуживающих цехов и общего числа служащих в организации.

Традиционно считается, что наибольшую пользу организации приносят люди, которые являются не только способными, но надежными и преданными фирме работниками. Однако в последнее время все чаще появляются сообщения о том, что руководители некоторых западных фирм принимают на руководящие должности “аутсайдеров” из других организаций. Политика привлечения специалистов со стороны может оказаться для организации весьма полезной. Если руководитель приходит из другой компании, то ему известны методы работы, отличные от тех, которые используются в данной организации. Кроме того, не обремененный негласными правилами и установками, культурными ценностями организации, новый менеджер может действовать не традиционно и поднимать вопросы, которые в компании обычно умалчиваются.

Такие люди могут проработать в компании не долго, однако их нетрадиционный образ мышления, новые взгляды всегда оказывают стимулирующее воздействие на остальных сотрудников, заставляя их усомниться в непреложных истинах и обычном способе ведения дел. В условиях постоянных изменений окружающей среды для компании важно иметь на руководящих постах управляющих с нетрадиционными взглядами и опытом.

Исследования влияния размера организации на персональные соотношения выявили следующие закономерности:

Первое - в больших организациях доля управленческого персонала меньше. Это означает наличие экономии на масштабе и высокую внутреннюю эффективность. Большие подразделения, много регулирующих правил, разделение труда - это те механизмы, которые уменьшают необходимость непосредственного наблюдения сверху. Увеличивающаяся бюрократизация заменяет собою непосредственное наблюдение.

Второе - с увеличением размера организации увеличивается доля технического вспомогательного персонала вследствие необходимости развития коммуникаций (письма, базы данных) и увеличения бумажной работы в целом. Таким образом, доля технического персонала увеличивается из-за увеличения количества обслуживающих функций.

В недавних исследованиях, проведенных в США, были проанализированы организации, прошедшие периоды роста и сокращения численности работающих в них, и было выяснено, что при быстром росте организации число администраторов увеличивается быстрее общих темпов роста, а при уменьшении их число снижается медленнее. Например, Университет штата Мичиган в период своего быстрого роста увеличил

· линейный персонал - на 7%,

· административный - на 40%,

· не преподавательский профессиональный - на 26%.

Люди в компании “Federal Express”

Когда Фреду Смиту задают традиционный вопрос о секрете его успеха, он обычно рассказывает о людях, с которыми работает. По признанию многих подчиненных, Смиту удалось создать в компании атмосферу доверия и ответственности, когда каждый сотрудник – от рядового курьера до топ-менеджера – чувствует себя причастным к общему успеху. Много лет подряд FedEx входила в первую десятку списка лучших работодателей Америки, который составлялся журналом Форчун.

М надо сказать, служащие отвечают компании столь же теплым отношением. В корпоративном эпосе Federal Express существует немало красивых легенд о чудесах преданности, продемонстрированных в разное время сотрудниками компании. Например, о летчиках, которые в трудные для компании годы не спешили обналичивать зарплатные чеки, а во время командировок останавливались в гостиницах за свой счет. Или история курьера Гэри Бокельмана, который в первый день работы Federal Express сдал в ломбард свои часы, чтобы купить бензин для грузовика.

В августе 1997 года служащие компании United Parcel Service – основного конкурента FedEx – устроили двухнедельную забастовку. Для компании Смита это означало 800 тыс. почтовых отправлений в день дополнительно. Тысячи сотрудников FedEx, многие из которых и так работали полный день, добровольно оставались на посту сверхурочно и сумели справиться с резко возросшим объемом проходящих через них посылок. После этого подвига доля FedEx на рынке экспресс-доставки выросла сразу на 2% и на тот момент составила 43%. Всем героям Смит распорядился выплатить премии, а также поблагодарил их в специальном 11-страничном письме, опубликованном в прессе.

Компания гордится, что за 30 с лишним лет работы она ни разу не проводила массовых сокращений. Даже в условиях нынешнего экономического спада руководство компании обещает не увольнять людей, а, наоборот, планирует создать 1500 новых рабочих мест.

Источник: Компания, 4 марта 2002 г.

Дата добавления: 2015-07-17