Карта ценности как инструмент ценового позиционирования

Основным инструментом анализа ценового позиционирования предприятия относительно конкурентов (а значит, и соответствующей ценовой стратегии) является карта ценности (value map) или матрица потребителя.

Карта ценности как аналитический инструмент, используемый при разработке ценовых стратегий с ориентацией на ценность, была впервые предложена Бредли Т. Гэйлом в научном труде Managing Customer Value. Практическое значение карты ценности очень велико, так как это инструмент, позволяющий компаниям эффективно управлять соотношением «цена/ценность» своего предложения. Учет распределения покупателей и конкурентов на карте ценности позволяет компании избегать ошибок позиционирования товаров, таких как позиционирование в пространстве, где отсутствует спрос на данный товар, или слишком высокого (слишком низкого) позиционирования.

Наглядно карта ценности представляет собой модификацию матрицы Ф. Котлера «цена/качество», на оси абсцисс которой откладывается воспринимаемая в широком смысле ценность продукта (качество), а на оси ординат – его воспринимаемая цена (уровень цены). По диагонали карта ценности разделяется «линией эквивалентной ценности» (fair-value line,value equivalence line, VEL), в каждой точке которой цена и качество сбалансированы, и каждая точка которой представляет собой равноценное соотношение воспринимаемой цены и воспринимаемой ценности предложения.

Основа для построения карты ценности представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Карта ценности

Правильное прочтение этой схемы предполагает учет ряда обстоятельств.

Во-первых, речь идет не об «объективных» значениях цены, а о том, как воспринимаются цены покупателями на фоне, прежде всего, конкурентных предложений.

Во-вторых, ценность (качество) продукта в данном случае рассматривается в широком смысле, как воспринимаемые потребителем преимущества сделки, которые рассматриваются в контексте воспринимаемой цены по отношению к конкурирующим товарам. Она охватывает все «традиционные» элементы маркетинга: товарная, ценовая, коммуникационная и сбытовая политика. Соответственно, воспринимаемая цена может противостоять в сознании покупателя любой характеристике, связанной с выгодами, имеющими разную степень значимости для покупателя. Иными словами, карта ценности показывает, как потребители воспринимают соотношения между воспринимаемой ценой и воспринимаемой ценностью конкурирующих предложений, как понесенными затратами (customer cost) и полученной выгодой.

В-третьих, позиционирование отражает восприятие целевой группы покупателей. На практике покупатели никогда не сливаются в однородную массу. Соответственно, то, что для большинства воспринимается как данное, другие покупатели могут понимать иначе. При этом потребителя не распределяются равномерно, а группируются в виде неких кластеров. В качестве основных причин кластерного распределения потребителей называют разное понимание выгод и бюджетных возможностей, различную осведомленность потребителей, о существовании конкурирующих товаров, их характеристиках и ценности, а также ограниченное представление потребителей о преимуществах товаров или отказ от приобретения по определенной цене.

Чтобы расположить товары (бренды, компании) на карте ценности, необходимо определить уровень их воспринимаемого качества и значение воспринимаемой цены, которые откладываются на соответствующих осях.

Выделяют следующие основные варианты расположения точек на карте ценности. Если представить себе идеальную ситуацию, когда рынок стабилен, доли рынка конкурирующих товаров или компаний не меняются, а воспринимаемые цены и преимущества в процессе исследования измерены точно, тогда все конкурирующие предложения будут располагаться на линии VEL (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Карта ценности

В данной ситуации потребители платят за все именно ту цену, которая является для них эквивалентной воспринимаемой ценности предложений. Большему количеству преимуществ соответствует более высокая цена (точка А), а малому количеству преимуществ – низкая цена (точка С). Выделяют также «средний тип» ценового поведения, который предлагает среднерыночный уровень цены за «среднюю» воспринимаемую ценность (точка В).

В классической ситуации выделенные соотношения «цена/качество», расположенные вдоль линии VEL, будут формировать три базовых варианта позиционирования конкурентов, соответствующие «экономичному», «среднерыночному» и «премиальному» предложению компаний.

Рис. 4.3. Карта ценности

Однако в реальности рынок редко бывает стабилен, поэтому далеко не все компании (бренды, товары) будут находиться на линии VEL. В такой ситуации существует 3 основных положения на карте ценности: на линии VEL (точки А, В, С), под ней (точка D) или над линией VEL (точка F) (рис. 4.2).

Если линия VEL на карте ценности – это место, где воспринимаемые цены и выгоды эквивалентны, то пространство выше нее – «территория низкой ценности», где воспринимаемая цена превышает для потребителя воспринимаемую ценность товаров, а пространство ниже линии VEL, напротив, предполагает более высокую, чем цена, ценность предложения для покупателя. Очевидно, что покупатели будут предпочитать предложения с большей ценностью. Поэтому компания, занимающая на рынке большую долю, обычно находится в зоне под линией VEL, в правом нижнем углу карты ценности, производя ценный товар (услугу) по относительно низкой цене (в данном случае это точка D). Это предложение более выгодно по сравнению с предложением А, т.к. в данном случае тот же набор преимуществ можно приобрести на более выгодных условиях.

Предложение F невыгодно для потребителей либо в силу меньшего количества преимуществ по той же цене (по сравнению с предложением А), либо в связи с более высокой ценой при одинаковом объеме преимуществ (по сравнению с предложением С). Можно предположить, что доля рынка компании F невелика и/или будет постепенно снижаться. Что касается долей рынка предложений А и С – они, скорее всего, будут оставаться стабильными.

Построение карты ценности – многоэтапный процесс, требующий проведения маркетинговых исследований и использования специальных программных инструментов. В то же время, несмотря на кажущуюся сложность, современные технологии делают процесс построения карты ценности рынка вполне доступным. Основной проблемой построения карты ценности является количественная оценка воспринимаемой ценности товаров (услуг, брендов, компаний).

На основании полученных данных на карту ценности наносятся точки, отражающие взаимное расположение предложений на рынке с точки зрения их цен и качества. При этом, принимая решение о ценовом позиционировании, компания выбирает между двумя основными альтернативами поведения:

· консервативный – позиционирование предприятия (товаров, услуг, брендов) на линии VEL;

· агрессивный – позиционирование предприятия (товаров, услуг, брендов) вне линии VEL.

Разные альтернативные решения приведут к различным реакциям рынка (потребителей и конкурентов), а также к разным результатам и показателям деятельности самой компании (объемам продаж, прибыли).

Позиционирование на линии VEL считается менее агрессивным ходом, нежели расположение вне линии, и вероятность бурной реакции конкурентов в этом случае не так высока. Здесь требуется глубокое понимание того, где на линии расположены кластеры потребителей и какие из них относительно свободны от конкурентов.

В данной ситуации предприятие может выбрать два варианта поведения.

А) Расположение на уже занятом другими компаниями кластере потребителей (точка NEW на рис. 4.4). Данный подход может оказаться выгодным, если группа потребителей привлекательна, а предложение компании выделяется среди предложений конкурентов. Расположение на уже занятом кластере вряд ли расширит рынок в целом, но приведет к перераспределению долей рынка, что, несомненно, вызовет реакцию конкурентов, наблюдающих снижение своих продаж. Если эта реакция выразится в снижении уровня цен, что очень часто имеет место, компании следует рассматривать свою стратегию особенно внимательно, чтобы избежать движения вниз по спирали. Считается, что при снижении цен конкурентами компании не стоит ввязываться в ценовую войну, а следует отвечать на действия конкурентов увеличением преимуществ собственного предложения.

Рис. 4.4. Карта ценности

Б) Расположение на свободном участке линии VEL (точка NEW на рис. 4.5) скорее приведет к увеличению размера рынка, но в первую очередь требует от компании глубокого понимания скрытого потребительского спроса. Так как компания собирается входить на «новую территорию», другие игроки подвергаются меньшей опасности, и маловероятно, что они немедленно нанесут ответный удар (однако если размещение на линии VEL оказалось успешным, конкуренты могут захотеть перенять положительный опыт).

Рис. 4.5. Карта ценности

Позиционирование вне линии VEL требует от компании «гораздо более точного понимания динамики, рисков и возможностей», чем размещение на линии. В данном случае предприятие также имеет два альтернативных варианта поведения.

А) Расположение под линией VEL. Когда мы говорим о расположении вне линии VEL, обычно выбирается «более выгодная территория», т.е. пространство «под линией» (рис. 4.6). Дело в том, что позиционирование на линии с большой вероятностью будет угрожать только одному или двум ближайшим конкурентам, переход же вниз может означать создание новой, более низко расположенной линии VEL, что может вынудить все компании на рынке пересмотреть свое положение.

Компания, намеренная расположиться под линией VEL, должна ответить на два основных вопроса: каким образом и насколько далеко?

Ответ на второй вопрос зависит от баланса нескольких факторов, включая такие, как:

- насколько агрессивно компания стремится завоевывать свою долю рынка;

- какой ответный удар конкурентов она готова принять;

- как долго она сможет удерживать свое положение в ожидании результатов.

Рис. 4.6. Карта ценности

Необходимо учитывать, что, когда продукт позиционируется ниже линии VEL, объем его потенциальных покупателей достаточно велик. В первую очередь это те, кто платил ту же цену за меньший набор преимуществ, и те, кто за тот же набор преимуществ прежде платил больше. Но надо помнить, что само по себе размещение ниже линии VEL не гарантирует успеха. Необходимо проводить маркетинговые исследования для подтверждения того, что концентрация потребителей в выбираемой зоне рынка достаточно велика. Компания также должна быть уверена в том, что расстояние от ее позиции до линии VEL достаточно существенно, чтобы потребители могли его заметить.

Б) Расположение над линией VEL. Что касается позиционирования над линией VEL (рис. 4.7), то специалисты отмечают, что это более трудный процесс, и встречается он достаточно редко, т.к. предложение заведомо более низкой ценности для потребителей изначально достаточно спорно. Помещение предложения компании в невыгодное положение по сравнению с прочими фирмами-конкурентами, возможно, грозит неудачей. Сама же линия VEL поднимается вверх очень редко, т.к. для этого необходимо, чтобы покупатели приняли за нормальный более низкий уровень качества, а конкуренты последовали в том же направлении.

Рис. 4.7. Карта ценности

Данный вариант позиционирования, как правило, используется предприятием при выводе на рынок принципиально новых товаров, которые впервые появляются на рынке, защищены патентом и не имеют аналогов, т.е. к товарам, которые находятся на начальной стадии «жизненного цикла».

При построении «карты ценности» следует учесть, что ее структура неоднородна и интенсивность конкуренции между классами и внутри класса не одинаковая.

Во-первых, снижение цен на любую марку обычно сильнее влияет на конкурентов в том же классе.

Во-вторых, снижение цен в классе с больше высоким качеством привлекает покупателей из более низкого класса сильнее, чем снижение цен в низком классе способно привлечь покупателей из более высокого класса, т.е. покупатели более заинтересованы двигаться «вверх», чем «вниз»; более дорогие и качественные марки переманивают покупателей других марок в том же классе качества и покупателей из класса ниже. Однако менее дорогие и менее качественные марки могут увеличить свою долю за счет марок своего же класса или класса ниже, но они не могут переманить значительное число покупателей более дорогих марок.

В-третьих, средние марки находятся в менее выгодном положении, так как могут переманивать покупателей в основном друг у друга. Как следствие предприятия данного ценового класса ощущают большее давление конкурентов чем «премиум» и «эконом» марки. Поэтом, на многих рынках средняя часть линии равновесия «цена/качества» оказывается незаполненной, так как подобные товары могут оказаться слишком дорогими для небогатых потребителей и недостаточно качественными для потребителей с достатком выше среднего. Именно поэтому большинство классиков менеджмента советуют избегать «застревания в середине» – предоставления среднего качества по средней цене. Тем не менее, это правило не является абсолютным. Известны примеры, когда, предложив товар именно в среднем ценовом диапазоне, удавалось создать совершенно новую категорию.

Реализации выбранного ценового позиционирования осуществляется с помощью разработки соответствующих стратегий ценообразования, основные из которых предложены Ф. Котлером (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Виды ценовых стратегий по соотношению «цена/ценность»

Ценовые стратегии, обозначенные на рисунке номерами 1, 5 и 9, иллюстрируют дифференциацию цены в зависимости от уровня ценности, они одновременно используются на одном и том же рынке. Это стратегии премиальных цен, средних цен и дешевых товаров. Конкурирующие фирмы могут предлагать продукты трех названных комбинаций и таким образом делить между собой рынок. Условием одновременного применения этих стратегий является наличие соответствующих групп потребителей, готовых купить различную по ценности и цене продукцию.

Позиции 2, 3 и 6 представляют различные вариации ценовой стратегии, нацеленной на вытеснение конкурента с линии эквивалентности. Цены устанавливаются таким образом, чтобы в кратчайшие сроки прорваться в сектор рынка, где продажа товара приносит максимальную прибыльность. Реклама таких стратегий заявляет: «Мы предлагаем товар такого же качества, но по более приемлемым ценам» и большинство потребителей предпочитают экономить на цене.

Стратегии, представленные на рисунке позициями 4, 7 и 8, иллюстрируют завышение цен по отношению к ценности продукта для потребителей и являются разновидностями стратегии «снятия сливок». Если фирма допустит подобную стратегию в условиях развитой конкуренции, то ее клиент почувствует себя обманутым, что повредит имиджу фирмы.

Позиционирование на карте ценности – это лишь первый этап оценки стратегической позиции фирмы. Она характеризует лишь внешний аспект позиционирования предприятия – позиционирование товара на рынке в глазах конкретного потребителя (отсюда и альтернативное название «карты ценности» – «матрица потребителя»). Когда мы говорим о конкуренции товаров на рынке, мы обязательно должны помнить о фирмах-производителях данных товаров, поскольку в современных условиях вопросы ценообразования и ценовой стратегии не могут рассматриваться отдельно от вопросов конкурентной борьбы. Именно от уровня и форм конкуренции зависит характер выбранной ценовой стратегии.

Группа фирм, производящих аналогичные товары, может быть охарактеризована как «отрасль». Вовсе не обязательно, чтобы все товары фирм-конкурентов действительно принадлежали одной отрасли. Например, компания Проктер анд Гэмбл оперирует в сфере гигиенических товаров, а компания Кэмберли Кларк – производитель изделий из древесины и целлюлозы. Тем не менее, эти компании – непримиримые конкуренты, по меньшей мере, на одном рынке – на рынке детских подгузников.

Есть много способов сравнивать компании одной отрасли. Один из наиболее наглядных способов предложен М. Портером, по мнению которого в основе любой конкурентной стратегии предприятия лежат два типа стратегических конкурентных преимуществ соперников: уникальные ключевые компетенции в обеспечении качества предлагаемой продукции или низкий по отношению к конкурентам уровень издержек.

Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую в данной отрасли, в так называемую «матрицу производителя».

«Матрица производителя» – это инструмент позиционирования предприятия в отрасли. Она представляет собой двумерную матрицу, осями которой являются показатель уровня удельных затрат, которые несет фирма или группа фирм на производство и реализацию одной единицы товара и показатель уровня освоенных предприятием «ключевых компетенций» – знаний, умений и связей фирмы, которые позволяют ей достигать стратегическое преимущество на одном или нескольких рынках (рис. 4.9).

Рис. 4.9. «Матрица производителя»

Аналогично «матрице потребителя» («карте ценности») по диагонали «матрица производителя» разделяется линией, в каждой точке которой уровню удельных издержек соответствует равноценное значение уровня ключевых компетенций.

Равноценное соотношение «ключевые компетенции/удельные издержки» характеризуют типовые для модели М. Портера стратегии «лидерства по продукту» и «лидерства по издержкам», которые максимально защищают предприятие от основных сил конкуренции.

Позиция «низкие ключевые компетенции/высокие удельные издержки» характеризует зону аутсайдеров, т.е. предприятий, которые обычно теряют потребителей и находятся на границе банкротства.

Позиция «высокие ключевые компетенции/низкие удельные издержки» является невозможной, поскольку положенные в ее основу конкурентные преимущества являются несовместимыми, так как имеют различное происхождение и природу формирования и, соответственно, требуют разных организационных навыков и культуры.

«Матрица производителя» позволяет компаниям эффективно управлять соотношением «ключевые компетенции/удельные издержки». Учет распределения продукта компании и конкурентов в данной матрице позволяет компании избегать ошибок позиционирования, таких как позиционирование в пространстве, где уровня компетенций предприятия недостаточно для адекватного удовлетворения потребностей рынка и ведения успешной конкуренции, или позиционирования в тех сегментах, где фирма значительно уступает производителями аналогичной продукции по показателю удельных издержек.

Дата добавления: 2015-07-16