Определение стратегического типа бизнеса и обоснование ценовой стратегии

Ценовое позиционирование – это лишь одно из ценовых решений, которые необходимо принять компании. Недостаточно осуществить адекватное ценовое позиционирование, необходимо увязать его с ценовой стратегией.

Проведя исходное позиционирование бизнеса на рынке и в отрасли, мы можем не только понять его истинное экономическое положение, но и «вчерне» определить возможные направления действий по улучшению существующего положения. Для этого достаточно совместить матрицы потребителя и производителя.

Сразу отметим, что сочетание «высокое качество» – «низкие ключевые компетенции» невозможно. Действительно, трудно вообразить ситуацию, при которой фирма, не умея понять необходимые условия функционирования на рынке, способна предоставить потребителю высокое качество товара (услуги). Даже если по каким-то техническим характеристикам товар, предлагаемый подобной фирмой, действительно будет неплохим, фирма просто не сможет должным образом представить товар потребителю.

Оставшиеся сочетания «цена»-«качество»-«удельные издержки»-«ключевые компетенции» соответствуют определенному типу стратегического поведения предприятия: «аутсайдер», «защитник издержек», «защитник качества», «проспектор», «анализатор» и «монополист». Рассмотрим каждое из сочетаний отдельно.

«Аутсайдер». Если удельные издержки предприятия превышают или соответствуют среднеотраслевому уровню, а значения параметров «цена», «качество» и «ключевые компетенции» – ниже, чем в среднем по отрасли, то данное предприятие относится к типу «аутсайдера», обычно теряющего потребителей и находящегося на грани банкротства.Подобная фирма характеризуется низким качеством своей продукции из-за незнания или невозможности освоить «ключевые компетенции», задаваемые рынком. Как следствие низкого качества, подобная фирма вынуждена назначать низкие цены на свою продукцию, а незнание «ключевых компетенций» приводит к потере значительной части потенциальных потребителей, неоптимальным размерам производства и как следствие – к высоким издержкам на производство продукции.

«Защитник издержек». Если удельные издержки предприятия ниже или соответствуют среднеотраслевому уровню, а значения параметров цена, качество и ключевые компетенции – ниже, чем в среднем по отрасли, то данное предприятие следует отнести к типу «защитника издержек».

Невысокий уровень овладения ключевыми компетенциями не позволяет подобной фирме достигать высокого уровня качества в глазах действительных или потенциальных потребителей. Даже если собственно качество товара вполне высокое, подобные фирмы проигрывают в уровне обслуживания потребителей, известности и престижности своих товаров и, следовательно, вынуждены назначать на свои товары более низкие цены. Данная фирма обычно работает на самом массовом сегменте рынка, достигая эффективности за счет максимальной загрузки оборудования и использования дешевого сырья и рабочей силы.

«Защитник качества». Если каждый из четырех параметров превышает и/или соответствует среднеотраслевому значению соответствующего параметра, то данную фирму можно характеризовать как «защитник качества».

Характерными чертами «защитника качества» являются высокое качество, достигаемое за счет очень высоких издержек. Это заставляет фирму поддерживать цены на высоком, а иногда и «запредельно высоком» уровне. Подобные эксклюзивные фирмы обычно работают на узких сегментах рынка, обслуживая наиболее требовательных и состоятельных потребителей.

«Анализатор». Когда параметры цены, качества и ключевых компетенций превосходят среднеотраслевой уровень, а издержки ниже среднеотраслевого уровня, то подобные фирмы следует отнести к классу «анализаторов».

Для данного типа фирм характерны высокое качество и обширные ключевые компетенции, позволяющее назначать высокие цены при низких (умеренных) удельных издержках. Обычно подобная ситуация возможна, когда фирма является одним из пионеров рынка или предлагает обычный товар в новом, неожиданном ракурсе. Это – наиболее успешные фирмы, обычно опирающиеся на уникальные, но отработанные технологии, и имеющие высокую репутацию.

«Монополист». Если качество ниже среднеотраслевого, а цена – выше среднеотраслевого уровня, то это с неизбежностью указывает, что фирма использует свое монопольное положение.

На некотором этапе, получив доминирующее положение на рынке и «приучив» потребителя, фирма получает почти непреодолимый соблазн повышения цены без соответствующего повышения качества. На первом этапе подобные действия обычно увенчиваются успехом, и монополист получает причитающуюся ему «монопольную сверхприбыль». Однако подобные действия имеют и свою обратную сторону. Избалованный «потоками наличности», монополист привыкает к тому, что «любую ключевую компетенцию можно купить». Более того, внимание руководства сосредотачивается на поддержании монопольного положения ранее найденного продукта. Это приводит к совершенствованию ранее созданных удачных продуктов, но фактически закрывает путь к поиску принципиально новых решений. Кроме того, нередко в ход идет лоббирование государственных органов с целью ограничить доступ на рынок продукции конкурентов, массовая скупка и «припрятывание» патентов и технологических новшеств, чтобы не допустить их использование конкурентами, а также иные, еще менее этичные методы.

Обычно монополист оказывается незащищенным перед двумя факторами:

1) быстрыми изменениями внешних условий бизнеса;

2) появлением новых фирм, мобильно реагирующих на изменение условий бизнеса в стиле проспектора.

Монополист склонен во многом недоучитывать опасность изменений вкусов и предпочтений потребителей, так как:

1) полагает, что большинство потребителей останутся лояльными из-за высоких «издержек переключения»;

2) обременен высокой инерционностью в деятельности, вызванной долгим путем прохождения информации через управленческую иерархию и стандартизированными приемами принятия решений;

3) не видит вокруг себя «достойных соперников», способных предложить альтернативные товары (услуги) в сопоставимом масштабе производства.

При этом в зависимости от уровня издержек различают два типа монополистов. «Монополист» – это фирма, которая имеет ниже, чем среднеотраслевые издержки. Именно в данном случае она получает монопольную сверхприбыль. Другая разновидность монополиста – «Монополист с высокими издержками», который имеет издержки выше среднеотраслевого уровня.

«Проспектор». Фирмы, характеризующиеся уровнями качества и ключевых компетенций, превышающими среднеотраслевые показатели, но поддерживающие низкий уровень цен, были отнесены к категории Проспекторов.

Обычно компании данного стратегического типа являются практически пионерами рынка, предлагая потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам и фактически создавая рынок. Стратегический тип «проспектора» – самый неустойчивый среди всех перечисленных стратегических типов (исключая, может быть, аутсайдера, которому перманентно грозит банкротство). Положению «проспектора» постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на вновь создающийся рынок.

Действия подобных фирм обычно направлены на захват рыночных долей конкурентов на основе реализации новых, особо привлекательных товаров и услуг, доступных широким слоям потребителей. Как и в случаи монополистов в рамках данного стратегического типа можно выделить два «подтипа» – «Проспекторы» с низкими издержками, и «Проспекторы с высокими издержками». Данный стратегический тип проводит особо агрессивную маркетинговую политику, работая на грани рентабельности либо в убыток, но надеясь привлечь потребителей к своим (обычно принципиально новым) товарам и услугам.

Каждому из рассмотренных стратегических типов может быть поставлена в соответствие определенная стратегий конкурентного ценообразования (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Рекомендованные стратегии конкурентного ценообразования в соответствии со стратегическими типами бизнеса

Значение показателей*	Стратегический тип	Рекомендованная стратегия конкурентного ценообразования	Стратегически альтернативы
	«Аутсайдер»	Стратегия выживания	· Стратегия экономичного ценообразования · Стратегия ценового прорыва («защищенных цен»)
	«Защитник издержек»	Стратегия экономичного ценообразования	· Стратегия ценового прорыва («защищенных цен») · Стратегия нейтрального ценообразования (средних цен)
	«Защитник качества»	Стратегия премиального ценообразования	· Стратегия ступенчатых премий (изможденных цен) · Стратегия нейтрального ценообразования (средних цен)
	«Проспектор»	Стратегия ценового прорыва (проникновения)/	· Стратегия быстрого возврата средств · Стратегия «роста проникающей цены» («ступенчатого ценового прорыва»)
	«Анализатор»	Стратегия премиального ценообразования/ Стратегия ценового прорыва	· Стратегия ступенчатых премий (изможденных цен) · Стратегия «роста проникающей цены» («ступенчатого ценового прорыва»)
	«Монополист»	Стратегия «снятие сливок»	· Стратегия ступенчатых премий (изможденных цен) · Стратегия премиального ценообразования/ Стратегия экономичного ценообразования

* В – высокое значение показателя; Н – низкое значение показателя

Ценовые стратегии «Аутсайдера». Стратегия выживания является основной целью для «Аутсайдера», когда рынок его товара перенасыщен и на нем властвуют более сильные конкуренты по объемам производства, затратам и качеству продукции. В таких условиях, для обеспечения реализации и на этой основе, как минимум, возмещения своих затрат, предприятие должно опираться на низкие цены в надежде на положительную реакцию покупателей. Другими словами, чтобы выжить, необходимо идти на ценовые скидки и соответственно на уменьшение величины прибыли.

Однако такая стратегия не может быть долгосрочной. Для того чтобы отойти от нее, необходимо укрепить свое положение на рынке, но достичь этого только с помощью цен невозможно. Поэтому предприятию необходимо проводить активную инвестиционную политику, которая направлена на техническое перевооружение производства и разработку новых конкурентоспособных вариантов продукции. В конечном итоге такая стратегия не исключает возможность частичного или полного перепрофилирования предприятия с целью выхода на более благоприятные рынки.

В реальной жизни фирма, оказавшая в положении «аутсайдера», может воспользоваться несколькими стратегическими альтернативами (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Ценовое позиционирование «Аутсайдера»

Одной из основных альтернатив, которую может избрать фирма-аутсайдер является попытка повысить свои ключевые компетенции без заметного увеличения издержек (альтернатива 1). Обычно, самостоятельно это сделать фирме невозможно. Наиболее вероятная возможность подобной стратегической траектории – кооперация или стратегический альянс с иной фирмой, уже обладающей значительным опытом работы и доказанными компетенциями в данной отрасли.

Другой стратегической альтернативой, по которой может последовать фирма-аутсайдер – диверсификация производства (альтернатива 2). Смысл данного направления действий состоит в том, чтобы найти такие рынки или сегменты рынков, на которых качество товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена – весьма низкая (стратегия ценового прорыва/«защищенных цен»).

Наконец, еще одной стратегической альтернативой, остающейся в запасе у фирмы-аутсайдера, является попытка резкого снижения удельных издержек для восстановления рентабельности производства (альтернатива 3). Если аутсайдеру удается значительно снизить свои удельные издержки, то он может постепенно перейти в иной стратегический тип – защитник издержек (стратегия экономичного ценообразования). Обычно это достигается путем реструктуризации компании – выделении отдельных, наиболее жизнеспособных подразделений в отдельные бизнес-единицы, избавлением от непроизводительных расходов, например, путем передачи жилого фонда местным органам власти и т.д. Если подобные действия сопровождаются укреплением маркетинга, они могут привести к успеху.

В реальности три траектории осуществляются последовательно. Сначала идет альянс с иной фирмой и повышение ключевых компетенций, затем – выход на новые сегменты рынка, повышение объема производства, и на этой основе снижение удельных издержек.

Ценовые стратегии «Защитника издержек». Какие возможные стратегические альтернативы будет стремиться использовать «защитник издержек»?

Чтобы не отступать от стратегии низких издержек и в то же время получать прибыль подобная фирма будет ориентироваться на максимально чувствительных к ценам покупателей, предлагая им меньшую ценность за меньшие деньги (стратегия экономичного ценообразования) (рис. 4.11).

Реализация данной стратегии основывается на использовании преимуществ «экономии от масштаба». Работая на рынке ширпотреба, фирма будет стремиться к максимально возможной загрузке производственных мощностей. Если максимальная загрузка невозможна, предпочтение будет отдаваться таким производственным решениям, которые понижают точку безубыточности, то есть уровень загрузки, обеспечивающий, по крайней мере, «работу в ноль». При модернизации производственной базы предпочтение будет отдаваться не самому совершенному, а самому производительному оборудованию. При сбыте своей продукции подобная фирма будет стремиться работать либо с самыми крупными оптовыми торговцами, либо напрямую с потребителями, готовыми к «самовывозу» продукции. В обоих случаях целью данной системы сбыта является минимизация сбытовых расходов. При поставках товаров предпочтение будет отдаваться тем средствам транспорта, которые обеспечивают минимальную стоимость перевозки на единицу изделия. При этом скорость доставки товара потребителям особой роли не играет, так как фирма – защитник издержек действует по принципу: «Ничего, наш товар не испортится и мода на него не пройдет».

Рис. 4.11. Ценовое позиционирование «Защитника издержек»

Другим возможным направлением действий может явиться инвестирование прибыли в развитие «ключевых компетенций» (альтернатива 1). Это может быть развитие технологических компетенций – покупка патентов, ноу-хау, активный промышленный шпионаж. Это может быть развитие маркетинговых компетенций – активное инвестирование в маркетинговые исследования, построение развитых маркетинговых сетей, использование услуг ведущих рекламных агентств и т.п. Это может быть и развитие человеческих компетенций, когда особое внимание уделяется программам переобучения персонала, поддержанию инновационного климата в компании, достижению слаженной командной работы.

Именно путем развития ключевых компетенций пошли в 1960-1970-е гг. многие японские компании, что не только позволило им укрепить свое положение на рынках ширпотреба, но и реализовать следующую стратегическую альтернативу (альтернатива 2) – продвижение в более высокие сегменты рынка путем неуклонного повышения, ощущаемого потребителем качества (стратегия ценового прорыва или стратегия «защищенных цен»). В результате, если в 1960-е гг. японские автомобили рассматривались в США как «мелкие, дешевые и сердитые», то в начале 1980-х американцы стояли по полгода в очереди, чтобы купить японский автомобиль.

Ценовые стратегии «Защитника качества». Основной стратегической проблемой «защитника качества» является покрытие высоких издержек, связанных с высоким, порой эксклюзивным качеством предлагаемой продукции. Поэтому, основным решением для предприятий данного стратегического типа является сегментация потребителей, то есть поиск устойчивых групп людей, которые имеют определенные вкусовые и прочие предпочтения, и которых больше интересует уникальность и качество продукции, чем ее цена (стратегия премиального ценообразования).

Для компаний, торгующих по премиальным ценам вопросы поддержания высокого качества продукции и обслуживания клиентов, являются вопросами выживания. Поэтому, «фирма-защитник качества», ставшая на путь премиального ценообразования должна обладать значительным опытом и компетенциями в данной отрасли (защита товаров патентами, высокая репутация фирмы, владение более эффективными каналами сбыта).

Невозможность освоить «ключевые компетенции», задаваемые рынком ставит «защитника качества в очень трудное положение. Поскольку с усилением конкуренции будет расти и угроза проникновения конкурентов на данный сегмент рынка. Какие стратегические траектории может проходить подобная фирма? (рис. 4.12)

Рис. 4.12. Ценовое позиционирование «Защитника качества»

В некоторых случаях применение стратегии премиального ценообразования на длительное время является невозможным даже при условиях наличия у товара важных потребительских преимуществ и применения фирмой всех средств для защиты своего сегмента рынка. Такая ситуация характерная для товаров продолжительного употребления (холодильник, пылесос т.п.) или товаров с ограниченным периодом возможной продажи (билеты на концерт). Рынок таких товаров является или мгновенным, одноразовым, или имеет тенденцию к сужению вследствие довольно быстрого насыщения платежеспособного спроса. В данной ситуации рекомендуется использовать стратегию ступенчатых премий (изможденных цен), которая предполагает дифференциацию цен во времени и их постепенное приближение к среднерыночному уровню (альтернатива 1). Суть стратегии в установлении цен с дискретно-понижаемой величиной премиальной надбавки к цене, которая позволяет обеспечивать продажу в сегментах рынка с возрастающей чувствительностью к уровню цен.

Иной вариант действий – продаться разбогатевшему «защитнику издержек». Именно так, в конечном счете, и произошло с автомобильным производством «Ролл-Ройс», разделившим марку и собственно производственными мощности между двумя конкурирующими немецкими фирмами – БМВ и Фольксвагеном.

Ценовые стратегии «Проспектора». Стратегический тип «проспектор» направлен на захват рыночных долей конкурентов за счет агрессивной маркетинговой и ценовой политики. Компании этого типа стремятся проникнуть в привлекательные рыночные ниши, вытесняя от туда конкурентов на основе предложения новых, особо привлекательных товаров и услуг по низким ценам. Поэтому основной стратегической альтернативой для «предприятий-проспекторов» является «стратегия ценового прорыва». Опираясь на «цену прорыва», предприятие имеет возможность существенно увеличить объем реализации и тем самым вытеснить с рынка более слабых конкурентов, не имеющих возможность устанавливать такие же низкие цены из-за более высоких затрат.

Проникновения на новый рынок – задача не простая. Ее решение может потребовать от предприятия дополнительных маркетинговых затрат на рекламу и продвижение товара. В отдельных случаях предприятие идет на снижение рентабельности либо сознательно жертвует краткосрочной прибылью, назначая цену ниже уровня средних издержек («Проспекторы с высокими издержками»). В данном случае имеет место разновидность стратегии ценового прорыва – стратегия быстрого возврата средств. Данная стратегия предполагает установление цен таким образом, чтобы прорваться в сегменты рынка с высокой прибыльностью продажи товаров/услуг и высокой оборачиваемостью капитала, что позволит быстро возвратить вложенные в производство средства и создать предпосылки для расширения производства и увеличение доли рынка.

При рассмотрении стратегических альтернатив ценового поведения «предприятия-проспектора» необходимо исходить из того, что данный стратегический тип один из самых неустойчивых среди всех перечисленных типов предприятий. Положению «проспектора» постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на вновь создающийся рынок. Поэтому для данных предприятий основным критерием принятия ценовых решений является величина освоенных ключевых компетенций (рис. 4.13).

Рис. 4.13. Ценовое позиционирование «Проспектора»

В зависимости от величины ключевых компетенций стратегическими траекториями, позволяющими продлить положение фирмы в качестве проспектора, являются следующие:

1) перемещение в расположенные выше сегменты рынка и попытки получать прибыль, за счет постепенного повышения цен на товары (стратегия «роста проникающей цены» или «ступенчатого ценового прорыва»). Реализуя данную стратегию, производитель стремится сохранить свою долю рынка, используя положительно зарекомендованный бренд. Стратегию «роста проникающей цены» выбирают в случае, если продукция узнаваема, эксклюзивная (нет аналогов), рассчитанная на приверженцев марки. Такую стратегию могут применять только сильные фирмы и концерны с группой профессиональных маркетологов, способных преодолеть трудности повышения сначала низких цен, сохранив массовый спрос (альтернатива 1).

2) инвестирование средств в поддержание уровня технологических и маркетинговых компетенций (альтернатива 2).

3) инвестирование сверхприбыли в поиск еще одного «сверхуспешного проекта» (альтернатива 3).

Ценовые стратегии «Монополиста». Какие стратегические альтернативы характерны для «монополиста»? Предприятия данного стратегического типа, пользуясь своим уникальным положением (отсутствие конкурентов-аналогов), стремятся устанавливать на свою продукцию максимально возможную цену (как правило, превышающую «справедливую» для такого уровня качества), по которой она продается на определенном сегменте рынка (стратегия «снятие сливок»).

Ценовая стратегия «снятие сливок» часто используется предприятиями при выводе на рынок абсолютно новых товаров, по которым покупатель не имеет базы знаний для сравнения, что позволяет устанавливать цену на высоком, а в некоторых случаях и на «сверхвысоком» уровне (рис. 4.14).

Рис. 4.14. Ценовое позиционирование «Монополиста»

Стратегические альтернативы для «монополиста» зависят от скорости насыщения рынка и усиления конкурентной борьбы. «Фирма-монополист» может пойти по пути постепенного снижения цен («стратегия изможденных цен», «стратегия экономичного ценообразования»), пытаясь привлечь более чувствительных к уровню цен покупателей по мере насыщения рынка (альтернатива 1), либо направить высвободившуюся в результате установления «сливочных цен» наличность на освоение новых ключевых компетенций и повышения качества предлагаемой продукции («стратегия премиального ценообразования») (альтернатива 2).

Ценовые стратегии «фирмы-анализатора» также разнообразны, что обусловлено спецификой данного стратегического типа. Почему же фирма этого типа называется анализатором? Это название применяется, чтобы подчеркнуть, что подобные фирмы находятся в непрестанном поиске, чтобы поддержать высокие компетенции (и высокое качество) при низких издержках. С другой стороны, высокая норма прибыли, обычно получаемая подобными компаниями, служит индикатором привлекательности данного сегмента рынка для конкурентов, и требуются немалые усилия, чтобы успеть «уйти от догоняющих». По сути стратегический тип «анализатор» является комбинацией элементов двух других стратегических типов бизнеса – «защитник» и «проспектор». Следовательно, и ценовые стратегии «фирмы-анализатора», являются ни чем иным как стратегиями данных стратегических типов.

Литература [5, 7, 8, 18]

Содержательный модуль 2. Реализация ценовой стратегии предприятия

Тема 5. Стратегии ДИФФЕРЕНЦИАЦИи ЦЕН И АССОРТИМЕНТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

5.1 Дифференциация цен: сущность и виды

5.2 Стратегии ассортиментного ценообразования

Дата добавления: 2015-07-16