Метод действий в условиях стратегической неожиданности

Этот метод соответствует условиям высокого уровня нестабильности внешней среды. Под стратегической неожиданностью имеются в виду такого рода стратегические проблемы, к реагированию на которые организация оказалась не готова. Чаще всего причинами стратегической неожиданности бывают:

- невозможность предсказать определённые процессы (явления);

- «упущенность информации».

Примером первой причины могут служить природные катастрофы - сходы лавин, наводнения, землетрясения, тайфуны и прочее. Под «упущенностью информации» имеется виду такого рода ситуация, когда сведения (о процессе, который стал впоследствии «стратегической неожиданностью») были, но на них не обратили должного внимания. Примером этому могут быть 22 июня 1941 года, 11 сентября 2001 и т.п. Задолго до этих стратегических событий поступала предупреждающая информация. Но к этой информации отнеслись либо с недоверием, либо не осуществили мер по реагированию на неё. Вторая причина стратегической неожиданности является наиболее распространённой.

Стратегическая неожиданность порождает (в отношении организации) как «угрозы» так и «возможности». Быть не готовым к стратегической неожиданности означает, что организация не способна своевременно отразить угрозы и использовать неожиданно открывшиеся возможности. К разряду стандартных последствий стратегической неожиданности относится внутрифирменная (внутриорганизационная) паника. Хаотичность действий персонала организации при возникновении стратегической неожиданности также ведёт к потерям. Стратегическую неожиданность можно воспринимать как данность, как нечто объективное. Но возможно осуществлять такой вариант (набор) стратегических действий, который позволит быстро «адаптироваться» к стратегической неожиданности (полностью избежать стратегической неожиданности нереально). Одним из вариантов «адаптации» является метод действий в условиях стратегической неожиданности. Необходимо отметить, что эта система мероприятий осуществляется до возникновения стратегической неожиданности и после наступления стратегической неожиданности. Сущность метода состоит в том, что организация постоянно готовится к стратегической неожиданности и тратит на эту подготовку значительную часть ресурсов организации- деньги, время персонала, материально- технические средства. Правила метода следующие:

1. В организации необходимо создать одну или несколько «оперативных групп». «Оперативные группы»:

- осуществляют меры по реагированию на стратегическую неожиданность;

- разрабатывают планы действий в условиях стратегической неожиданности и осуществляют деятельность по реализации этих планов;

- в период своей деятельности по реагированию на стратегическую неожиданность напрямую взаимодействуют с высшим руководством организации, минуя обычные ступени иерархии;

- систематически проводят тренировки (учения). В процессе таких тренировок имитируется ситуация стратегической неожиданности, решаются реальные стратегические проблемы организации.

В состав оперативных групп входят специалисты разного профиля. Главной отличительной особенностью членов «оперативных групп» должна быть способность действовать быстро и эффективно в экстремальной ситуации.

2. Создаётся информационная система на случай стратегической неожиданности. Характерные черты информационной системы:

- при возникновении стратегической неожиданности сведения о ней должны передаваться во все организационные подразделения. Все сотрудники организации будут осведомлены о происходящем и смогут осуществлять адекватные действия;

- информация обязательно должна подвергаться «фильтрации». Сведения о стратегической неожиданности не должны провоцировать паники в организации;

- информационная система должна подвергаться проверке на готовность функционировать в условиях стратегической неожиданности.

4. Высшее руководство организации заранее делится на три группы.

- Первая группа руководителей организации несёт ответственность за реагирование на стратегическую неожиданность. Они взаимодействуют с членами «оперативных групп».

- На вторую группу высших руководителей организации возлагается ответственность за текущую (традиционную) деятельность организации с минимальным уровнем срывов.

- Третья группа руководителей отвечает за здоровый моральный климат в организации в период стратегической неожиданности. Они «курируют» информационную систему и должны не допускать панических настроений в организации.

Метод требует больших затрат. Но использование данной системы стратегических действий обеспечивает высокий уровень «непотопляемости» организации в экстремальных условиях.

В процессе стратегического управления используются различные понятия. К числу таких значимых категорий относятся понятия «СЗХ» (стратегическая зона хозяйствования), «СХЦ» (стратегический хозяйственный центр), «ГСВ» (группа стратегического влияния), зона стратегических ресурсов.

Под стратегическим хозяйственным центром подразумевается внутрифирменное подразделение, которое несёт ответственность за разработку стратегии, создание условий для реализации стратегии, контроль степени выполнения стратегических решений, оценку результатов деятельности по реализации стратегии. В организации может существовать один, либо несколько СХЦ. Потребность в нескольких СХЦ существует тогда, когда организация имеет несколько филиалов и условия деятельности каждого из филиалов (организационных подразделений) существенно отличаются.

Под стратегическими зонами хозяйствования имеются в виду сегменты окружения, в рамках которых фирма осуществляет свою деятельность, либо собирается осуществлять свою деятельность. Возможно и другое объяснение сущности СЗХ. Под стратегической зоной хозяйствования имеются в виду элемент внешней среды, взаимодействуя с которой организация осуществляет деятельность по реализации своего товара (услуги). У организации может быть одна или несколько СЗХ. Выделение различных СЗХ означает, что условия деятельности по реализации продукта существенно отличаются. СЗХ обычно делятся по географическому критерию (где осуществляется деятельность) и социальному критерию (интересы какой социальной группы удовлетворяет организация). Например, у организации могут быть четыре СЗХ. В рамках СЗХ-1 осуществляется деятельность по реализации автомобилей в скандинавских странах для потребителей со средним уровнем доходов. СЗХ-2 занимается реализацией автомобилей в скандинавских странах для покупателей с высоким уровнем достатка. В рамках СЗХ-3 осуществляется деятельность по реализации автомобилей в странах тропической Африки для потребителей со средним уровнем доходов. СЗХ-4 существует для реализации автомобилей в странах тропической Африки для потребителей с высоким уровнем доходов. В рамках каждой из СЗХ необходимо использовать особый набор стратегических действий по продвижению товара. Попытка действовать по одному и тому же набору правил приведёт организацию к неудаче.

Деятельность любой организации связана с использованием стратегических ресурсов. В качестве таковых чаще всего выступают денежные ресурсы, сырьевые ресурсы, рабочая сила, технологии, информация. В условиях современного мира названные виды ресурсов становятся всё более дорогими, малодоступными, иссякающими. Поэтому в процессе стратегического управления необходимо сформировать и реализовывать программу обеспечения организации стратегическими ресурсами. То есть, необходимо оценить – какие стратегические ресурсы необходимы, где они расположены, какие действия следует осуществлять в отношении зон стратегических ресурсов. Под зонами стратегических ресурсов имеются в виду элементы внешней среды, взаимодействуя с которыми организация получает необходимые ей ресурсы.

Группами стратегического влияния называют социально- политические объединения, существующие во внешней среде (либо внутри организации), которые могут оказать долговременное и масштабное воздействие на организацию. В качестве групп стратегического влияния чаще всего выступают местные органы власти, экологические организации, общества потребителей, преступные группировки, профсоюзные организации и т.п. В отношении ГСВ рекомендуется осуществлять следующую последовательность действий:

- выявить весь набор ГСВ;

- проранжировать их и выявить наиболее значимые из ГСВ;

- изучить наиболее влиятельные группы: определить их состав, неформальную структуру, интересы, цели, нормы, регулирующие взаимоотношения внутри групп;

- выявить точки пересечения интересов нашей организации и группы стратегического влияния;

- разработать программу взаимодействия с данной ГСВ. При этом необходимо соблюдать принцип «баланса интересов»;

- войти во взаимодействие с ГСВ, уточнить программу взаимодействия, начать реализацию программы.

Дата добавления: 2015-07-16