Нестабильность и развитие методов стратегического управления

Методы стратегического управления развивались (и развиваются) в США (и во всём мире) под влиянием процесса роста уровня нестабильности внешней среды. Под нестабильностью имеется в виду неустойчивость, изменчивость. Внешняя среда, в которой действовали американские фирмы, на протяжении последнего столетия становилась всё более неустойчивой. Главными причинами роста нестабильности внешней среды были:

- постоянный процесс увеличения числа участников экономических отношений;

- увеличения числа связей между субъектами экономических отношений;

- усложнение этих связей;

- ускорение научно- технического прогресса;

- интернационализация экономической деятельности;

- усиление давления со стороны органов государственной власти и общественных организаций.

Процесс роста уровня нестабильности во внешней среде не носил линейного характера. Были промежутки времени, когда уровень нестабильности мог снижаться. Могли существовать элементы экономической системы (отрасли, регионы) внутри которых рост уровня нестабильности замедлялся в сравнении с другими элементами экономической системы страны. Но такого рода процессы были исключением. А правилом было возрастание уровня неустойчивости, изменчивости внешней среды. По мере возрастания неустойчивости внешней среды возрастала потребность в изменении методов стратегического управления организацией (фирмой).

Детальным образом с этой зависимостью мы можем разобраться, изучив шкалу нестабильности Ансоффа. Шкала нестабильности имеет как историко-теоретическое, так и прикладное значение.

Стадии/ характеристика	1900 Стабильность	1930 Реакция на проблемы	1950 Предвидение	1970 Исследование	1990 Творчество
Привычность событий	Привычные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом	Неожиданные и совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция фирмы
Предска­зуемость будущего	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предска­зуемость по слабым сигналам
	Непредска­зуемые изменения
Шкала неста­бильности

Рис. 1. Усиление нестабильности среды фирмы
(шкала нестабильности Ансоффа)

Рассмотрим историко-теоретическое содержание шкалы нестабильности. В ней отражено развитие нестабильности среды, в которой действовали американские фирмы, на протяжении последних ста с лишним лет. Ансофф оценивает нестабильность среды по трём показателям: «привычность событий», «темп изменений», «предсказуемость будущего». Нестабильность внешней среды возрастала от минимального значения в начале века (равного единице) до максимального значения (равного пяти) в конце двадцатого столетия.

Первый показатель («привычность событий») указывает на степень похожести событий настоящего времени на события прошлого. В начале столетия процессы и явления,

с которыми сталкивались фирмы, носили привычный характер. Это означает, что основные внешние условия жизнедеятельности фирм, были похожими на условия, существовавшие несколько лет назад. Привычность носила относительный характер. Изменения, конечно же, происходили. Но темп изменений был чрезвычайно медленным. Привычное преобладало. А потому возникала иллюзия застылости внешних обстоятельств. Высокая степень привычности означала неизменность (либо незначительную изменчивость) правовых норм, на основе которых действовала фирма, устойчивый характер системы государственной власти, неизменный характер взаимоотношений с местными властями. Привычным был характер действий конкурентов и партнёров. Такой была среда на протяжении первых десяти лет двадцатого столетия.

В следующий промежуток времени (1930-1950) возникло определённое соотношение между устойчивостью и изменчивостью внешней среды. Большая часть процессов и явления, с которыми сталкивались организации, были привычными (похожими). Меньшая часть процессов и явлений были новыми, нестандартными, неожиданными.

Соотношение привычности и изменчивости коренным образом изменилось в следующий промежуток времени (с1930 по 1950 год). Большая часть процессов и явлений, с которыми сталкивалась организация, были новыми, непривычными. Меньшая часть жизненных обстоятельств, в которых жила организация, носили привычный характер.

Начиная с пятидесятых годов (начало постиндустриальной эпохи) процессы и явления, с которыми сталкивались организации, были новыми и неожиданными. Внешняя среда была практически полностью непривычной.

Таким образом, на протяжении двадцатого столетия шёл процесс роста непривычности внешней среды, в которой действовали организации. Рост уровня нестабильности выражался и в том, что изменялось соотношение скорости во внешней среде и скорости реакции на эти изменения со стороны организаций. Темп изменений во внешней среде возрастал, но не происходило соответствующего увеличения возможностей фирмы по реагированию на изменения. В начале века (1900- 1930) темп изменений во внешней среде был ниже в сравнении с возможностями фирм(ы) по реагированию на изменения. У организаций было достаточно много времени для того, чтобы среагировать на процессы и явления стратегического характера. Возможно было несколько раз попытаться среагировать на факторы внешней среды. Но в следующий промежуток времени(1930-1970) этот резерв времени исчез. Темп изменений был таков, что организация могла только однократно осуществить стратегические действия. Начиная с семидесятых годов темп изменений стал превышать возможности организации по реагированию на эти изменения. Часто не хватало информационных, финансовых, материально- технических, человеческих ресурсов. Организации не успевали либо собрать необходимую информацию, либо не успевали её освоить, либо не могли своевременно осуществить стратегические действия.

Развивалась нестабильность и по третьему показателю - «предсказуемость будущего». По мере роста непривычности внешней среды, увеличения темпа изменений во внешней среде происходило усложнение методов стратегического управления. С 1900 по 1930 год возможно было предсказать будущее, опираясь на принцип аналогии. В следующий промежуток времени (1930- 1950 годы) будущее можно было удачно предсказать с помощью принципа экстраполяции. Под экстраполяцией подразумевается перенос тенденций к изменениям из прошлого в будущее. С 1950 по 1970 годы будущее можно было предсказывать с помощью метода сценариев. Начиная с семидесятых годов можно было адаптироваться к постоянно изменяющимся обстоятельствам только с помощью методов, подобных методу действий по «слабым сигналам».

Шкала нестабильности имеет также прикладное значение. С помощью шкалы нестабильности можно оценить состояние внешней среды и осуществить определённые стратегические действия. Оценка уровня нестабильности внешней среды позволяет организации выбрать наиболее соответствующий обстоятельствам метод стратегического управления. Если уровень нестабильности от 1 до 2, то базовым для организации должен быть метод бюджетного планирования. При уровне нестабильности от 2 до 3 единиц по шкале Ансоффа следует использовать метод долгосрочного планирования. Если уровень нестабильности от 3 до 4 единиц, то необходимо внедрять в организации метод стратегического планирования и метод выбора стратегической позиции. При уровне нестабильности свыше 4 единиц организации следует осуществлять стратегическое управление с помощью метода действий по «слабым сигналам», метода ранжирования стратегических задач, метода действий в условиях стратегической неожиданности. Кроме того, опираясь на оценку уровня нестабильности, можно решить - продолжать ли деятельность на традиционном (привычном) рынке и работать в традиционной отрасли либо покинуть их. Оценкой уровня нестабильности занимаются эксперты - хорошо знающие состояние внешней среды данной организации. Эксперты оценивают уровень привычности внешней среды. При оценке уровня привычности внешней среды следует принимать во внимание степень изменчивости множества факторов макросреды организации и её ближайшего окружения. При оценке темпа изменений необходимо принять во внимание характер действий конкурентов и партнёров организации. Затем даётся оценка «предсказуемости будущего». Это необходимо делать посредством изучения характера действий наиболее удачливых организаций. Три оценки («привычность», «темп изменений», «предсказуемость будущего») суммируются. Результат делится на три. Таким образом определяется усреднённый уровень нестабильности внешней среды. Рассмотрим сущность и содержание названных ранее методов стратегического управления.

Дата добавления: 2015-07-16