Модели организационного поведения. Адаптивные организационные возможности.

Предмет ОП можно изобразить в общем виде как противоположные модели: А-конфронтация работников; Б- сотрудничество работников. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя либо направление орг-го развития, либо направление орг-ой деградации. Исследование этих взаимопереходов и есть предмет ОП в соц.-эк. науках. На квадрограмме предмет ОП изображается в столкновении альтернатив. ОП - поведение работников, вовлеченных в опред. управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы. Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями рук-ей всех звеньев управления, а с другой - реализуется в поведении непосредственных участников, т.е. работников разного управленческого уровня. «А» - ригористич. сегмент – подчинение долгу, формирует исполнит. тип поведения, кот необх. в орг-ях для бухг. служб и служб безоп-ти. «Б» - автономный сегмент – свобода орг. маневра. «В» - мобилизац. сегмент – психологич. готовность к работе. «Г» - прессинговый – подчинённость раб. операциям во вр. и пространстве. В росс. усл-ях опасность техно-стрессовых состояний раб-ов фирм нарастает по мере овладения сложной техникой с комп. контролем. Типичным симптомом при этом оказывается страх не справится с нарастающими потоками инф-ии, кот. стан-ся всё труднее осмысливать. Поэтому в орг-ях важно находить те возможности, кот. помогали бы работникам адаптироваться в ригористич. и прессинговом сегментах. Адаптац. возм-ти орг-ии заложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптац. базой ОП. Для автономн. сегмента хар-на свобода маневра раб-ов, возможность выбора той или иной линии поведения в орг-ии дела, когда они сами решают на своём ур-е как им лучше поступить. В мобилизац. сегменте формир-ся необходимые предпосылки для психологич. настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности явл. разл. вар-ты оплаты тр. Адаптационно-приспособительное поведение: 1)конвенциальное – не приспосабл. к измен. ср.; 2)нонконформистское – всегда остаётся самим собой; 3)конформистское – легко принимает нов. усл-я. Адаптация работника – процесс его приспособления к содержанию и усл-ям труд. деят-ти, к непосредственно соц. среде; соверш. дел. и личн. качеств. ОП проявл-ся в опред. социокультурной среде фирмы. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и сотрудников. Изначальным в понимании среды ОП явл-ся представление чела о том, что есть орг-ия, в кот. ему надо работать. У него формир-ся опред. образ орг-ии, кот. он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях. Что даст ему эта орг-ия, где он начал работать? Если образ орг-ии и его «Я»-образ совмещаются в его самосознании, т поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать приспособленческим, дезадаптивным, конфликтным. Образ орг-ии субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть чел работающий и каково его Социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, образы поведения, уровни бытовой воспитанности, индивидуальные стили руководства. Челу работающему важно знать, какие социокультурные образы поведения задает ему орг-ия, решая альтернативу: «Человек для дела или дело для чела?» в первом случае для орг-ии важен исполнитель, во втором- инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения. Адаптационные возможности орг-ии заложены в автономном и мобилизационном сегментах, явл-ся адаптационной базой орг-го поведения.

82.Принципы и методы планирования кадров, набора и отбора персонала.

Процесс план-я осущ-ся поэтапно: 1) Оценка наличных ресурсов. Сбор инф. осущ-ся при помощи спец. анкет, в кот. д.б. внесены: данные о постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, вр. поступления на работу и т.д.); данные о структуре персонала (образовательная, квалификационная, половозрастная, на­ц. структура); данные о продолжительности рабочего дня (полностью или час­тично занятые, работающие в одну, несколько смен, продолжительность отпусков); поте­ри раб. вр. в результате простоев, по болезни); зарплата работников (ее структура, доп. зарплата, надбавки, оплата по тарифу, сверху тарифа); данные об услугах соц. характера (расходы на социальные нужды, выделяемые в соотв. с законами, тарифными договорами, добровольно). Сюда также относится инф. о плановом (переводы, командировки, учеба) вероятном сокращении и естествен­ном высвобождении персонала в связи с выходом на пенсию, по инициативе работника, болезнью, декретным отпуском, т.е. осущ-ся прогнозирование колич. и кач-го наличия персонала на временной горизонт. 2) Оценка перспективной потребности в кадрах. Базируется на анализе данных об имею­щихся и запланированных раб. местах, плане проведения орг.-технич. мероприятий, фин. плане, произв. плане, инвестиц. плане, плане сбыта, плане изменений в технологиях произв-ва и внедрения нов. ви­дов оборудования и др. Будущая потребность в персонале связывается с его наличием по прогнозу и выявляется количество необходимых раб. мест для удовлетворения пер­спективных целей п/п. Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат произв. программа, штатное расписание, план прове­дения орг.-технич. мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет раб. вр. Колич. потребность в кадрах м.б. определена посредством различ. методов планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей. Метод экспертных оценок, основывается на исп-ии мнений специалистов. Преимущества метода экспертных оценок закл-ся в участии линейных рук-ей, их знания и опыт придают плану доп. весомость в глазах высшего рук-ва. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений. Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перене­сении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности. Осн. недостаток - невозможность учесть изменения в разви­тии орг-ии со стаб. структурой, действующих в стабильной окр. сре­де. Многие компании пользуются м-ом скорректированной экстраполяции, кот. учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих числ-ть сотрудников - повышение ПТ, повышение цен, эфф-ти исп-ия раб. вр. и т.д. Компьютерные модели - наборы матем. формул, кот. позволяют одновременно исп-ть методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же инф. о динамике факторов, влияющих на потребности организации в раб. силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей. Однако довольно высокая цена, а также необходимость спец. навыков для их ис­пользования ограничивает область применения этого метода кр. орг-ми. Планирование персонала п/п предполагает разработку плана расходов на персонал, при этом необходимо иметь ввиду, в первую очередь, следующие статьи затрат: осн. и доп. зарплата; расходы на адаптацию нов. сотрудников; отчисления на соц. страх-е; расходы на подготовку, переподготовку, повыше­ние квалификации кадров; расходы на командировки и служебные выезды; расходы свя­занные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физ. воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды и др. 3) Разработка программы по удовлетворению будущих потребностей. Программы удовлетворения потребностей в кадрах делятся на два вида: 1)повышение квалификации или переквалификация уже имеющихся работников. Осн. цель этого - максимальное исп-е кадрового потенциала п/п. Программа д. включать конкретный график и мероприятия по подготовке и продвижению ра­б-ов. Данные планы осущ-ся ч/з внутризаводское, внезаводское обучение и самоподготовку. Обучение м. происходить как на раб. месте, так и вне его. 2)определение V и кач. характеристик привлекаемых кандидатов. Осн. целью в данном случае является максимизация эфф-ти внешнего набора в целях кадрового обеспечения перспективных задач. Программа д. включать определение источников привлечения кандидатов, также возможных расходов. Для того чтобы нанять раб-ов руководство д. в деталях знать, какие задачи они б. выполнять во вр. работы, каковы личные и обществ. хар-ки этих работ и какими качествами д. обладать претендент на место. Данная инф. получается посредством анализа содержания работ. Сущ. несколько методов анализа: а) наблюдение за работником, формальное определение и регистрация выпол­няемых им действий; б) собеседование с работником или его непосредственным началь­ником (отрицательное влияние оказывают искажения, вносимые восприятием опраши­вающего); в) работник заполняет вопросник или его просят дать описание его работы и требований к ней. Полученная инф. служит основной для составления должност­ной инструкции, кот. представляет собой перечень осн. обязанностей, знаний, навыков и прав работника. После проведения анализа содержания работ устраиваются критерии отбора кандидатов. Набор персонала – комплекс действий по удовлетворению потребностей п/п в необх. кадрах, кот. вкл. подбор, отбор и наём работников. Этапы набора персонала: 1) оценка наличных рес-в; 2) выбор источников набора. Внутр. ист-ки: «+» выс. адаптивные возможности, т.к. знает пр-во и коллектив; «-» стереотипность мышления, выработанная на п/п, боязнь проявлять инициативу, панибратские отношения. Внеш. ист-ки: «+» нов. идеи, способность к риску; «-» низк. адаптивн. возм-ти, большие сроки адаптации (3 мес.), издержки. 3) составление профиля должности: профессиограмма – набор треб-й профессии к делов. и характерологич. особенностям чела; психограмма. 4) распр. инф. Методы: внутр. объявления; с пом. сотрудников; ч/з учебн. заведения; самопроявившиеся кандидаты; ч/з гос. центры занятости, кот. призваны обеспечить п/п кадрами; ч/з частные кадровые агентства; ч/з СМИ; «объявления на столбах». 5) подбор работников по анализу док-ов. 6) отбор – анализ кандидатов по представленным док-ам: свид-ва об образовании, копия труд. книжки, автобиография, личная анкета, заявление, фото, рекомендации. Цель этого метода – отбор наиб. подходящих кандидатов при приёме на работу. 7) первичное собеседование; 8) психолог. тестир-е; 9) вторичное собеседование для очень ответственных должностей; 10)принятие кадрового реш-я и юр. оформление взаимоотношений с кандидатом, т.е. наём.

Дата добавления: 2015-07-16