Приклади управлінських рішень на різних рівнях

Рівень управління	Тип рішення
формалізовані	неформалізовані
структуровані	неструктуровані
Стратегічний	Розташування філій і представництв	Придбання сторон­ньої організації	Рішення про диверсифікацію
Тактичний (адміністративний)	Аналіз невідповідності стандартному рівню витрат	Процедура відновлення устаткування	Визначення розміру індивідуальної винагороди
Оперативний	Надання стандартних послуг	Розробка каналу збуту	Надання специфічних послуг

На практиці діяльність топ-менеджерів банків найчастіше базується на прийнятті інтуїтивних рішень. Але, якщо банк починає успішно розви­ватися та розширює клієнтську базу і обсяги обслуговування або істотних змін набуває зовнішнє середовище, покладатися лише на інтуїтивні рішен­ня, як свідчить практика, не можна. Це, а також консерватизм і необхід­ність дотримання поміркованого рівня ризикованості потребує підвищен­ня рівня формалізації стратегії розвитку банку.

Існує величезна кількість підходів щодо формалізації процесу прийня­ття й реалізації стратегічних рішень, однак найбільш поширеною серед них є модель прийняття раціонального рішення, яка включає 5 етапів:

1) дослідження ситуації;

2) визначення наявних ресурсів і існуючих обмежень;

3) формулювання кола потенційних альтернативних рішень;

4) оцінка визначених альтернатив і вибір одного найбільш оптимального варіанту рішення;

5) реалізація прийнятого рішення та контроль за його виконанням.

Етап дослідження проблемної ситуації має такі складові:

• збір інформації;

• діагностика наявної проблеми,

• ідентифікація цілей організації.

Основною метою збору інформації є одержання адекватного відображення картини ситуації. При цьому вирішуються такі завдання:

• збір і постійне відновлення інформації про параметри зовнішнього сере­довища та стан організації;

• зберігання такої частини інформації, яка забезпечує можливість аналізу динаміки;

• передача інформації для аналізу та обробки у зручному вигляді.

Метою діагностики проблеми є визначення необхідності управлінського втручання на основі аналізу ситуації та прогнозування можливих на­слідків її розвитку. Тут існує декілька алгоритмів дій:

• аналіз відхилення показників розвитку від бажаного стану (управління «за відхиленням» або реактивне управління);

• аналіз параметрів впливу та прогнозування їх можливих наслідків (ак­тивне управління);

• аналіз фактів формування певних умов для реалізації визначеної зазда­легідь програми (програмне управління).

На практиці широко використовуються комбіновані схеми управ­ління.

Якщо в результаті діагностики проблеми визначається, що існує потреба в управлінському впливі, то активізується наступний етап моделі прийняття стратегічних рішень.

Основне завдання етапу ідентифікації цілей полягає у визначенні ці­лей, які мають бути досягнуті в процесі вирішення даної проблеми. Наяв­ність чітких, конкретних, досяжних цілей є необхідною умовою формуван­ня управлінського рішення та наступного досягнення необхідного ефекту шляхом його реалізації.

Етап визначення ресурсів і обмежень. Коло можливих альтернативних варіантів управлінських рішень обмежується обсягами та характером ресурсів, досяжних для системи управління, а також різноманітними об'єктивними та суб'єктивними перешкодами. З іншого боку, при наявності та використанні сприятливих факторів коло можливих альтернативних варіантів управлінських рішень певною мірою розширюється.

Отже, розробка обґрунтованих і потенційно ефективних варіантів управ­лінських рішень може здійснюватися лише з урахуванням інформації про ресурси, які має система управління, про можливості, які можуть бути вико­ристані, та загрози, яких потрібно намагатися уникнути або компенсувати.

Формулювання альтернативних рішень може реалізовуватися шля­хом використання методів експертних систем і комбінації різних опера­цій, що визначаються експертами або знаходяться в базі даних.

Експертна система використовує евристичні знання, які надаються відповідними фахівцями. Для сфер використання експертних систем характерною є обмеженість предметної галузі знань, спроби розширення якої у переважній більшості випадків завершуються безуспішно.

При виникненні нестандартної ситуації пропонується метод генерації рішень. Якщо такий набір можливих дій не передбачається заздалегідь, він може бути створений експертом для кожного конкретного випадку. При цьому особа, що приймає рішення, визначає можливу послідовність виконання операцій.

На етапі оцінки альтернатив і вибору оптимального варіанту рішен­ня менеджер керується такими критеріями:

• можливості реалізації та реальність;

• відповідність місії, іміджу і стратегічним цілям організації;

• широта й масштабність можливих наслідків і т.д.

Зміст заключного етапу моделі прийняття раціональних стратегічних рішень полягає у реалізації цих рішень і здійсненні контролю.

Реалізація рішення потребує не тільки координації відповідної діяльності, але й придбання та розподілу необхідних ресурсів, складання бюджетів і графіків виконання дій, призначення виконавців і відповідаль­них, їх стимулювання, ефективного контролю та ін.

Наведена методика послідовно звужує коло можливих рішень до найбільш оптимальних і є однією з найбільш поширених для умов стратегічного управління.

Крім теорії раціоналізму, досить поширеною є процедура прийняття управлінських рішень, заснована на судженнях і досвіді, відповідно до якої рішення являє собою вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Для того щоб спрогнозувати результат реалізації альтернатив­них варіантів вибору, менеджер використовує знання про подібні ситуації в минулому.

Використання суджень як основи управлінського рішення є досить корисним, оскільки значна кількість ситуацій має тенденцію до частого повторення, що визначає можливість прийняття рішення на підставі успішного досвіду управління.

Однак в умовах стратегічного менеджменту використання суджень як факторів прийняття рішення є недостатнім, коли ситуація є унікальною або надзвичайно складною.

Погляд фахівців

Віце-президент міжнародної консультативної фірми Booz, Ellen & Hamilton Джон Д. Маєр стверджує: «Значна кількість менеджерів вважають, що всі їх проблеми можуть бути вирішені за допомогою досві­ду та здорового глузду. Однак те, що здається простим, цілком може виявитися надзвичайно складним. Проблема може лише здаватися оче­видною та знайомою».

Надмірна орієнтація на досвід визначає відмову від реалізації нових, мож­ливо, більш ефективних альтернатив під час прийняття стратегічних рішень і може супроводжуватися негативним розвитком тенденцій і зниженням інноваційності.

В останні роки значного поширення набули концепції, призначення яких полягає у формалізації процесу прийняття рішення, з урахуванням, крім раціональної складової, властивостей людської психології.

Відповідно до теорії обмеженої раціональності менеджер, який приймає рішення, має неадекватну інформацію про сутність проблеми та можливі шляхи її вирішення, обмежений у часі та інструментах збору додаткової інформації, а також межами свого інтелекту та пам'яті. Замість того, щоб шукати найбільш оптимальне рішення, менеджер часто вибирає те з них, що відповідає вимогам згідно з попереднім аналізом та забезпе­чує прийнятний рівень ефективності.

Адаптивна теорія прийняття рішень ґрунтується йа припущенні, що зв'язок, який існує між дією та її наслідком, є набагато складнішим і непередбачуваним, ніж вважають прихильники раціональної теорії. Результат реалізації рішення складається на основі комбінації діяльності організа­ції та відповідної реакції інших організацій певної галузі.

Різновидами адаптивного підходу є теорії ігор і хаосу.

Найбільш типові приклади використання теорії ігор у практиці прийняття управлінських рішень мають місце у сфері цінової конкуренції, пов'язаній з пропонуванням товарів і послуг з низьким рівнем диферен­ціації якісних параметрів. При цьому на результат будь-якого стратегіч­ного рішення значною мірою впливає присутність інших учасників ринку та особливості їх відповідної реакції.

Прихильники теорії хаосу особливу увагу приділяють концепції турбулентності системи управління, яка базується на припущенні про непередбачуваність майбутнього положення системи управління. Турбулентність значно відрізняється від стану визначеності, ризику та невизначено­сті, які відображають відносно стабільні умови, що дозволяють менеджеру вибрати доступну мету розвитку організації. Хаос як характеристика ста­тусу організації відносно зовнішнього середовища за цією теорією має три стани: рівновага, нерівновага та обмежена нестабільність. Головне завдан­ня стратегічного менеджменту полягає в утриманні організації в межах третьої стадії, оскільки лише за цієї умови зберігається можливість здій­снювати інноваційну діяльність. При цьому процес прийняття рішень перетворюється в постійне пристосовування до сил, які виходять за межі можливого контролю з боку системи управління організації.

Досить специфічним є інтуїтивний спосіб прийняття рішень, зміст якого полягає у здійсненні вибору тільки на основі внутрішнього переконання менеджера про його оптимальність, яке не ґрунтується на результатах раціональних та логічних суджень. Особа, що приймає рішен­ня, не займається при цьому свідомим аналізом кожної альтернативи рішення і в деяких випадках навіть не має потреби у чіткому розумінні ситуації.

Збільшення обсягів інформації та підвищення її якості може значно спрощувати процес прийняття оперативних і тактичних рішень, страте­гічні ж рішення, крім результатів аналізу даних, досить часто ґрунтують­ся на інтуїтивних судженнях. Практика свідчить про наявність досить значного рівня залежності керівників вищого рівня від інтуїції.

Погляд фахівців

Згідно з опитуваннями менеджерів вищої ланки, близько 80% з них керуються інтуїтивними судженнями в процесі прийняття стратегічних рішень.

Д-р Йонас Сік констатує: «Інтуїція - це щось, біологію чого ми доте­пер не розуміємо. Але завжди, просипаючись уранці, я сподіваюсь, що вона готує для мене щось і сьогодні. Інтуїція - мій головний парт­нер під час прийняття стратегічно важливих рішень». Пол Кук, засновник і президент фірми Deychem, стверджує, що май­же всі його стратегічні рішення, які виявилися успішними, ґрунтувалися на інтуїції.

У тій чи іншій організаційній ситуації керівник може мати величезну кількість можливих варіантів стратегічних альтернатив, вибір найбільш оптимальної з яких без застосування інтуїції практично неможливий. Однак прийняття стратегічних рішень, які ґрунтуються виключно на ін­туїції менеджерів, без використання логіки супроводжується занадто ви­соким рівнем ризикованості.

2.3. Стратегічний контроль

Ефективний розвиток банку потребує постійного контро­лю за реалізацією його стратегії. З поглибленням і розширенням еконо­мічних реформ відбувається значна трансформація змісту, форм і методів контролю.

У системі банківського управління контроль залежно від того, хто його здійснює, поділяється на зовнішній і внутрішній.

Необхідність зовнішнього контролю обумовила появу державного нагляду за діяльністю банків, що перебачає формулювання та застосування спеціальних правил і інструкцій зі здійснення банківської діяльності, включаючи контроль за дотриманням цих правил. Функції зовнішнього контролю за діяльністю фінансово-кредитних організацій, крім державних контрольних органів (НБУ, Державної податкової інспекції, Державного митного комітету й ін.), здійснюють також зовнішні незалежні аудитори на договірній основі з метою надання незалежної, кваліфікованої оцінки вірогідності бухгалтерського обліку та звітності банку, а також формулювання рекомендацій стосовно зміцнення фінансового стану банку та під­вищення ефективності його діяльності.

Зовнішній контроль здійснюється, як правило, лише у формі заключного контролю, має епізодичний характер, обмежений у використанні вну­трішньої інформаційної бази та здійснюється особами, не пов'язаними з банком, який виступає об'єктом перевірки.

Система зовнішнього контролю за діяльністю банків виконує цілий ряд функцій (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Система функцій зовнішнього контролю в банківській сфері

Вихідною специфічною функцією банківського контролю є забезпечення законності, зміст якої полягає у створенні нормативно-правової кон­струкції, у межах якої здійснюється діяльність банків. Виконання цієї функції доповнюється пруденційною функцією, призначеною для запобігання негативних ризиків банківської діяльності шляхом формування пруденційних нормативів.

Рівень відповідності діяльності банків нормативам, вимогам і законо­давчим нормам визначається шляхом оцінки й аналізу. Оціночна функ­ція дозволяє, з одного боку, формувати загальне уявлення про характер і рівень того чи іншого ризику, а з іншого - визначати його причини й умови запобігання. Ефективність даної функції зовнішнього контролю визначається обґрунтованістю відтворення принципів поведінки банків і їх контрагентів. Особливе значення при цьому має оцінка кредитоспромо­жності позичальників банків.

Аналітична діяльність спрямована на розгляд трьох основних аспек­тів фінансової діяльності банків. Насамперед, мова йде про умови функціонування капіталу. З цією метою аналізуються основні нормативи капіталу: капітал банку, мінімальний розмір статутного капіталу, платоспромож­ність, достатність капіталу. Іншим аспектом аналізу є перевірка нормати­вів ліквідності та вивчення можливих умов виникнення ризиків.

Виконання аналітичної функції дозволяє вчасно визначити проблеми, розробити механізми їх запобігання та надати банкам рекомендації щодо вживання відповідних управлінських заходів. Завдяки цьому виконуєть­ся превентивна функція.

Процес здійснення зовнішнього контролю за діяльністю банків пов'язаний з виконанням консультаційно-коригувальної функції, що становить процес усунення незначних недоліків, виявлених у діяльності банку. Реалізація цієї функції відбувається за допомогою висування до банку вимог щодо необхідності коригування його роботи, спрямованої на усунен­ня виявлених недоліків, якщо останні не мають системного характеру і не супроводжуються значними загрозами для банку. У цьому випадку орга­ни нагляду можуть обмежитися наданням консультацій керівництву ба­нку та погодженням характеру виправних заходів.

Якщо в роботі банку виявлено певні порушення та недоліки, що загрожують частковою або повною втратою його платоспроможності, ліквідно­сті, стійкості тощо, то органи нагляду виконують обмежувальну функцію, зміст якої полягає в застосуванні таких заходів впливу, що обмежують фінансову й організаційну діяльність банку (наприклад, позбавлення бан­ку ліцензії або скорочення пунктів здійснення операцій, які супроводжу­ються підвищеним ризиком або недостатнім рівнем внутрішнього конт­ролю). Граничними формами обмеження є такі санкції Національного банку України, як відкликання ліцензії на здійснення всіх банківських опера­цій або ухвалення рішення про реорганізацію чи ліквідацію банку.

Діяльність наглядових органів з регулювання роботи банків і створен­ня міжнародної системи банківського нагляду є об'єктивною необхідніс­тю для ефективного розвитку світової економіки.

При цьому контроль за банківською діяльністю та її регулювання є взаємодоповнюючими, але не тотожними видами діяльності наглядових органів. Під регулюванням розуміють розробку та впровадження уповноваженими органами конкретних правил або інструкцій, що базуються на чинному законодавстві та визначають структуру і способи здійснення банківської справи. Контроль за діяльністю банків здійснюється з метою забезпечення надійності та стійкості окремих банків і передбачає цілісний і безперервний нагляд за здійсненням діяльності банків відповідно до існуючого законодавства та інструкцій.

Основними макроекономічними цілями банківського нагляду є:

• захист вкладників від неефективного управління банками та шахрайства;

• підтримка стабільності банківського сектору шляхом запобігання «сис­темних ризиків», за яких банкрутство одного банку може зумовити банкрутство декількох банків і втрату довіри до всієї банківської системи країни;

• захист фондів страхування від втрат у країнах, де в інтересах банківсь­ких вкладників застосовуються подібні заходи, та ін.

У таких країнах, як США, Німеччина, Франція та Японія, існують змішані системи банківського нагляду, у межах яких центральний банк поділяє обов'язки з нагляду з іншими державними органами (у США - з Міністерством фінансів через Контролера грошового обігу, 50 банківськими департаментами при урядах штатів; у Франції - з Банківською комісією; у Японії - з Бюро банків при Міністерстві фінансів; у Німеччині - з Федеральним відомством з нагляду за кредитною справою). У Великобританії й Італії банківський нагляд здійснюється винятково централь­ними банками. У деяких державах, наприклад, у Канаді, Норвегії та Авст­рії, органи нагляду здійснюють свою діяльність незалежно від центрального банку (нагляд здійснює тільки Міністерство фінансів). Однак будь-які органи, що виконують наглядові функції, у всіх країнах наділені досить широкими повноваженнями: вони мають право одержувати від кредитної організації необхідну інформацію про її діяльність; перевіряти її документацію та звітність; вимагати відповіді на поставлені запитання; регламентувати діяльність фінансово-кредитних організацій; приймати на законних підставах рішення щодо різних аспектів діяльності банків (аж до їх закриття).

Банківський нагляд у широкому сенсі складається з власне нагляду за банками (дистанційного або документарного) та інспектування, тобто здійснення інспекційних перевірок на місцях.

Залежно від особливостей окремих країн зазначені види нагляду використовуються по-різному.

У ряді країн, наприклад, у Великобританії, увага акцентується на документарному нагляді. В інших, наприклад, у США, - на регулярному та комплексному вивченні фінансового стану кожного банку під час інспектування. Для більшості країн характерним є поєднання дистанційного контролю за діяльністю банків на основі аналізу звітних документів з виїздом інспекторів для перевірок безпосередньо в банках. При цьому органи нагляду взаємодіють зі службами зовнішнього та внутрішнього аудиту банків. Контроль здійснюється за всіма основними етапами функ­ціонування банків.

Перший етап наглядової діяльності здійснюється у вигляді надання банку ліцензії на здійснення банківської діяльності. Створення нового банку, як правило, регулюється загальним або спеціальним банківським законодавством. При цьому в більшості країн необхідний спеціальний дозвіл (ліцензія) на відкриття банку, що зумовлене бажанням обмежити коло юридичних осіб, які виконують банківські операції.

Для одержання ліцензії кредитна установа, яка подала заявку, має відповідати ряду вимог, що стосуються таких аспектів діяльності банку:

• мінімальний розмір статутного капіталу (відповідно до Базельських угод - не менше 5 млн. евро);

• джерела початкового капіталу (його походження та структура);

• склад основних акціонерів;

• рівень кваліфікації та інших характеристик менеджерів;

• коло операцій і стратегія діяльності;

• обґрунтованість оцінки банківських активів на основі їхньої ринкової вартості;

• створення резервів на випадок непогашення клієнтами заборгованості та ін.

Ліцензія має містити положення про терміни її дії, умови подовження, можливості внесення виправлень або її анулювання, можливість якого припускається у разі, якщо банк:

• не спроможний почати операції по закінченні встановленого для цього терміну;

• здійснює операції, не передбачені ліцензією;

• не виконує умов, зазначених у ліцензії;

• порушує закон або нормативні акти;

• здійснює дії, що зашкоджують інтересам кредиторів і вкладників, і т.д.

Іноді контроль за діяльністю банків здійснюється у формі обмеження тієї чи іншої сфери їх діяльності (керованої спеціалізації). Типовим прикладом є спеціалізація американських і японських кредитно-фінансових установ на противагу універсальному характеру діяльності німецьких ба­нків. Хо^а в даний час у більшості розвинених країн практично відсутні обмеження на здійснення банками тих чи інших видів діяльності, деякі напрямки, наприклад страхова діяльність, залишаються в окремих краї­нах під забороною.

Ще одним проявом зовнішнього контролю за діяльністю банків є нагляд за створенням філій і відділень. Цей вид контролю істотно відрізняється в різних країнах: в одних країнах не потрібно ніякого дозволу на створення банками нових структурних підрозділів (наприклад, Бельгія, Нідерланди, Данія); в інших - достатньо декларації (Німеччина, Франція, Великобританія); у третіх - вимагається спеціальний дозвіл (СІЛА, Японія).

Об'єктом зовнішнього контролю є також придбання акцій інших банків, яке регулюється тими ж правилами, що й створення банків. Контроль при цьому, як правило, не є дуже ретельним, але угода обов'язково має бути зареєстрована.

Ще одним об'єктом контролю є банківське злиття. Серед європейсь­ких країн особливо жорстким регулюванням банківського злиття відріз­няється законодавство Франції. Регулювання процедури публічної про­позиції на продаж контрольного пакету акцій здійснюється Радою фінан­сових ринків, що діє спільно з Комісією з банківських операцій, поклика­ною, у першу чергу, захищати права й інтереси банківських вкладників. Такого роду операції з 1998 р. здійснюються тільки на офіційному біржо­вому ринку. Французьке законодавство передбачає різні способи захисту банків від несподіваних або небажаних операцій злиття. Акціонерне то­вариство, наприклад, має право подвоювати голоси акціонерів, що за остан­ні два роки придбали його іменні акції. Законом передбачено також мож­ливість внесення в статут акціонерного товариства положення про визна­чення межі максимального пакету акцій, після перевищення якого вони втрачають право голосу. Ці та подібні обмеження використовуються з метою дотримання необхідного співвідношення між голосуючими та зви­чайними акціями в управлінні акціонерними товариствами, у тому числі й банками.

Другим етапом контролю за діяльністю банків з боку держави є дистанційний (документарний) нагляд, або перевірка звітності, що надається банками. Він дозволяє заздалегідь виявити проблеми, які можуть викли­кати ризик неплатоспроможності банків або навіть їхнє банкрутство.

Для оцінки фінансового стану банку, як правило, використовується періодична звітна документація та щорічні фінансові звіти, що містять річний баланс, рахунок прибутків і збитків, пояснювальну записку та інші форми звітності. Крім того, банки звичайно щомісяця або щокварталу повинні складати звіти про дотримання економічних нормативів діяльно­сті. Недотримання термінів надання звіту (протягом місяця) свідчить про наявність у банку певних проблем.

Найважливішими показниками фінансового стану банку, рівень яких визначається ефективністю внутрішнього менеджменту, є достатність капіталу, якість активів, прибуток і прибутковість, ліквідність, рівень ризиків.

Перевірка рівня вірогідності інформації, наданої наглядовим органам, реального стану банку, якості менеджменту в ньому забезпечується шля­хом здійснення безпосереднього інспектування, яке залежно від цілей і масштабів перевірки може бути загальним, обмеженим і спеціальним.

Під час загальної перевірки виявляються рівень дотримання банком законів і правил банківського регулювання, умов, передбачених ліцензією на здійснення банківської діяльності; правильність складання звітності; ефективність системи управління та процедур внутрішнього контролю, якість кредитного портфеля та достатність забезпечення для покриття можливих втрат за сумнівним боргами, а також резервів; ефективність систем бухгалтерського обліку та якість управлінської інформації; зага­льний фінансовий стан банку.

При проведенні обмежених перевірок розглядаються окремі аспекти діяльності банку та зони ризику.

Під час спеціальних перевірок об'єктом контролю є конкретні операції банку (наприклад, угоди з іноземною валютою або комп'ютерна обробка інформації).

В окремих країнах ревізії на місцях здійснюються нечасто, і їх об'єктами є, як правило, нестабільні банки, в інших - перевіркам надається велике значення. Особливо чіткою є процедура інспектування в США. Федеральні органи та органи банківського нагляду штатів - Служба Контролера грошового обігу, ФРС, ФКСД, відділи уповноважених банків при урядах штатів - здійснюють незалежні комплексні перевірки підвідом­чих їм банків не менше одного разу в 1—2 роки. Таким чином, один банк внаслідок дублювання діяльності наглядових органів є об'єктом 4-6 пла­нових повномасштабних ревізій на рік, терміни проведення кожної з яких варіюють від кількох днів до декількох тижнів.

В Італії перевірки на місцях здійснюються кожні 4-5 років для дріб­них банків і кожні 8-9 років - для великих банків. Інспекції, як правило, тривають від 4 до 6 місяців і проводяться 5-6 інспекторами Банку Італії.

Завершальним етапом нагляду є контроль за дотриманням банком вимог наглядових органів, їх розпоряджень щодо усунення виявлених недоліків у чітко визначений термін.

У цілому перелік офіційних і неофіційних заходів впливу на банки з боку державних органів у більшості країн є досить широким.

До неофіційних заходів впливу можна віднести, наприклад, письмову угоду між органом нагляду та банком про виправлення виявлених недо­ліків його діяльності.

Офіційними заходами впливу є:

• попередження;

• директиви щодо усунення недоліків;

• штрафні санкції;

• накази про зняття з посади керівників банків;

• передача банків під опіку наглядових органів;

• організація злиттів або поглинань;

• позбавлення ліцензій на проведення банківських операцій;

• ліквідація.

Розглянуті етапи та способи нагляду за функціонуванням банків є загальними для більшості розвинених країн. Вони регламентуються зако­нами й іншими правовими актами, що відображають особливості історич­ного й економічного розвитку тієї чи іншої держави.

Відповідно до Закону України «Про Національний банк України» та Закону України «Про банки і банківську діяльність» Національний банк України визначає такі економічні нормативи, що є обов'язковими до виконання всіма банками, зареєстрованими на території України:

• нормативи капіталу:

- мінімальний розмір регулятивного капіталу;

- адекватність регулятивного капіталу;

- адекватність основного капіталу;

• нормативи ліквідності:

- миттєва ліквідність;

- поточна ліквідність;

- короткострокова ліквідність;

• нормативи кредитного ризику:

- максимальний розмір кредитного ризику на одного контрагента;

- максимальний розмір кредитів, гарантій та поручительств, наданих одному інсайдеру чи інсайдерам у сукупності;

• нормативи інвестування:

- інвестування в цінні папери окремо за кожною установою;

- загальна суми інвестування;

- норматив ризику загальної відкритої (довгої/короткої) валютної позиції.

Зовнішній контроль за діяльністю вітчизняних банків здійснюється спеціалізованими органами, сукупність яких формує систему наглядових інститутів у межах банківської системи України (рис. 2.12).

Зовнішній контроль за діяльністю організацій фінансово-кредитної системи в Україні здійснюється досить активно. Однак для вирішення стратегічних проблем банку ключове значення має організація багатопланового, послідовного та ретельного внутрішнього контролю, за відсутності якого практично неможливо зберегти ринкові конкурентні позиції.

До найважливіших завдань, що мають вирішуватися в процесі контролю в банку, належать:

• дотримання встановлених процедур і повноважень при прийнятті управ­лінських рішень, що стосуються інтересів акціонерів, клієнтів і працівників банку, а також удосконалення системи внутрішніх нормативних документів, які визначають повноваження, правила, процедури прийнят­тя рішень;

• виконання банком вимог законодавства, нормативних актів НБУ, інших державних органів, стандартів професійної діяльності, а також внутрішніх нормативних документів банку, що визначають його політику та регу­люють діяльність;

Рис. 2.12. Структура органів банківського нагляду України

• забезпечення ефективного управління ризиками банківської діяльності;

• забезпечення ефективної системи внутрішнього банківського господар­ського розрахунку;

• удосконалення інформаційного й аналітичного забезпечення процесів управління;

• прийняття своєчасних і ефективних заходів для усунення виявлених недоліків і порушень у діяльності банку;

• удосконалення взаємин банку з клієнтами;

• підтримка високого професійного рівня персоналу банку та ін.

Система внутрішнього контролю в банку складається з таких елементів:

• середовище;

• види;

• суб'єкти;

• об'єкти (рис, 2.13).

Середовище контролю в банку містить такі елементи:

• інформаційне забезпечення;

• аналітичне забезпечення;

• технічне забезпечення;

• кадрове забезпечення;

• стратегія та політика розвитку банку;

• організаційна структура управління;

• форми та методи управління;

• розподіл функцій управління, повноважень і відповідальності;

• кількісні та якісні обмеження банківських ризиків;

• корпоративна культура та ін.

Об'єктами адміністративного контролю в банку є:

• процес виконання стратегічних і поточних планів;

• повнота, рівень і своєчасність розробки правил, інструкцій, процедур (ал­горитми проведення операцій), а також положень (регламентація діяльності органів управління);

• стандартизація внутрішніх процесів;

• обґрунтованість і доцільність дій керівників усіх рівнів;

• координація дій підрозділів банку;

• стан технічного рівня, економічної й інформаційної безпеки банку;

• удосконалення взаємин із клієнтами та якість обслуговування.

Основними об'єктами бухгалтерського контролю в банку є:

• схоронність залучених коштів, активів і майна банку;

• повнота та вірогідність облікової інформації і звітності;

• дотримання облікової політики та оцінка активів відповідно до її прин­ципів;

• обґрунтованість витрат, здійснення клієнтських і банківських платежів;

• виконання нормативних вимог НБУ та податкових органів і т.д.

Рис. 2.13. Структура внутрішнього контролю в банку

Рис. 2.14. Класифікація видів внутрішнього контролю в банку

В умовах посилення конкуренції в банківській сфері одним з най­більш актуальних завдань бухгалтерського контролю є контроль за витра­тами, при здійсненні якого відбувається поділ витрат на операційні та неопераційні. Рівень і характер операційних витрат визначається такими факторами, як поточна ліквідність банку, кон'юнктура фінансового ринку, розмір дисконтної ставки НБУ та ін. Неопераційні витрати обумовлюють­ся сферою обслуговування фінансово-господарської діяльності банку.

Особливе значення для банківської сфери має фінансовий контроль, що зумовлено фінансово-кредитною сутністю діяльності банків. Ефективність фінансового контролю впливає на стабільність ринкового положення бан­ку та визначає можливості його розвитку. Основними об'єктами фінансо­вого контролю в банку є:

¨ виконання фінансової політики; якість управління фінансовими потоками; формування, розподіл і використання ресурсів; дотримання фінансових нормативів і лімітів; ефективне управління ліквідністю та ризиками;

¨ здійснення комплексного економічного та фінансового аналізу діяльності банку в цілому та його окремих підрозділів; організація внутрішнього госпрозрахунку; формування та коригування процесу реалізації бюджетів; створення та використання резервів і т.д.

Важливим елементом фінансового контролю в банку є оцінка ефективності діяльності його внутрішніх підрозділів, для здійснення якої велике значення має наявність і ефективне використання системи внутрішнього господарського розрахунку. Особлива увага при цьому приділяється та­ким аспектам діяльності банку:

• визначення рівня оперативної самостійності підрозділів банку та поряд­ку їх взаємодії;

• звітність і контроль окупності підрозділів;

• розробка системи стимулювання інноваційної активності;

• формування страхового фонду ліквідності банку;

• розробка комплексної системи економічного аналізу, бюджетного пла­нування та оперативного обліку діяльності підрозділів і т.д.

Відсутність ефективної системи внутрішнього госпрозрахунку у біль­шості вітчизняних банків зумовлює низький рівень ефективності викори­стання процедур внутрішнього контролю при перевірці діяльності філій.

Правовий контроль є інструментом нагляду за відповідністю операцій і угод банку нормам законодавства, правовим забезпеченням діяльності банку, правовим рівнем судових і арбітражних справ і т.д.

Технологічний контроль припускає здійснення контрольних функцій стосовно чіткості дотримання технологій банківського обслуговування, процедур виконання робіт, посадових інструкцій і т.д.

Об'єктами управлінського контролю є:

• обґрунтованість і доцільність дій керівників усіх рівнів і органів банку;

• діяльність підрозділів банку та конкретних робітників;

• виконання управлінських рішень;

• розподіл потоків управлінської інформації.

Кожний вид контролю використовує специфічні прийоми та процедури, зокрема:

• у процесі попереднього контролю досить поширеними є такі процедури, як аналіз, юридична оцінка та логічний контроль;

• поточний контроль передбачає використання моніторингу, аналізу, юри­дичної оцінки, формальної й арифметичної перевірки, логічного контролю та візуального спостереження;

• заключний контроль - ревізія, аудит, аналіз, зустрічна перевірка, інвента­ризація, експертиза та ін.

При цьому аудит розглядається як один з найважливіших методів контролю, що здійснюється самостійним спеціалізованим структурним підрозділом банку.

Суб'єкти внутрішнього контролю в банку класифікуються таким чином:

• представницькі органи власників банку (рада директорів, наглядова рада, ревізійна комісія);

• вищі колегіальні органи управління (правління, комітети, у тому числі кредитний комітет і комітет з управління активами та пасивами);

• вищі менеджери банку (голова правління або президент і їх заступни­ки);

• спеціальні служби банку, що здійснюють контрольні функції (служби внутрішнього контролю, внутрішнього аудиту, економічної безпеки та ін.);

• спеціальні тимчасові комісії (інвентаризація, ревізії, тематичні перевір­ки, службові розслідування);

• менеджери та робітники банку, що здійснюють певні контрольні фун­кції відповідно до посадових обов'язків і повноважень.

Об'єктами внутрішнього контролю в банку є:

• фінансово-господарська діяльність банку та його дочірніх структур і філій;

• окремі банківські продукти, операції та угоди банку;

• фінансові й інформаційні потоки;

• діяльність менеджерів і співробітників банку та ін.

У цілому зміст системи внутрішнього контролю складає комплекс заходів, що забезпечують нормальне функціонування насамперед у фінансовій галузі, зокрема, збереження активів банку та досягнення планових показників. Такого роду контроль здійснюється керівництвом банку. Крім того, має місце внутрішній бухгалтерський контроль і зовнішній контроль за результатами діяльності банку з боку аудиторських організацій.

Для виконання керівними органами банку поточного внутрішнього контролю використовуються дані попередніх аналізів. З погляду контро­лю даних бухгалтерської звітності банку оцінюється чіткість дотримання робітниками рішень правління банку, правил звітності, зокрема, точність відображення в звітності усіх здійснених операцій. Перевірка ж підсум­ків роботи банку аудиторською фірмою спрямована на визначення рівня вірогідності показників, що містяться в бухгалтерських документах і зві­тах банку.

Загальна схема процедури контролю за досягненням стратегічних ці­лей банку подана на рис. 2.15.

Рис. 2.15. Етапи контролю в системі стратегічного управління діяльністю банку

Зазначені функції спрямовані на своєчасне виявлення всіх проблем і відхилень від ефективного просування банку до поставлених цілей, а та­кож на відповідне коригування діяльності банку для того, щоб наявні проблеми не призвели до розвитку кризової ситуації. У цьому полягає суть і основне призначення системи контролю.

Визначення стандартів - перший етап процесу контролю, що дозво­ляє визначити орієнтири, відносно яких буде оцінюватися ефективність стратегічного розвитку банку.

Стратегічні плани мають чітко сформульовані цілі, що описуються з використанням кількісних, якісних і часових факторів. Цілі, що склада­ють їх основу, повинні прийматися системою контролю за основу при ви­значенні стандартів, відносно яких буде здійснюватися контроль.

Основною вимогою до розробки та використання стандартів в межах системи контролю банківської діяльності є використання конкретних показників результативності банківської діяльності (як кількісних, так і якісних) і наявність часових меж.

Належне виконання цих вимог дозволяє створити базу порівняння для системи контролю, відносно якої оцінюється процес виконання стратегіч­ного плану та розвиток банку щодо досягнення намічених цілей.

Конкретні стандарти можна визначити на основі далеко не всіх цілей, особливо стратегічних. У таких випадках стандарти системи контролю описуються з використанням різного роду опосередкованих вимірних показників. Наприклад, стратегічна мета «Забезпечити підвищення задоволеності клієнтів послугами, що надаються банком» практично не може бути описана ні кількісно, ні якісно. Однак застосувавши опосередковані показники (збільшення обсягів реалізації певних банківських продуктів; підвищення кількості клієнтів, що користуються даними продуктами), можна з достатньою точністю визначити кількісні змінні, які складуть основу стандартів системи контролю. Визначення якісних змінних в да­ній ситуації є більш складною справою, але їх можна отримати, використо­вуючи показник зміни рівня споживання даних послуг у результаті не­значного підвищення або зниження цін на них. Підвищення цін, як пра­вило, асоціюється споживачем з підвищенням якості продукту, тому зро­стання обсягів реалізації можна розцінювати як визнання клієнтами до­сягнутого рівня якості.

Вимірювання фактично досягнутих результатів діяльності банку є основною ланкою процесу стратегічного контролю. Схема дій на цьому етапі наведена на рис. 2.16.

Система контролю повинна забезпечувати зіставлення досягнутих результатів банку зі стандартами, встановленими на попередньому етапі. При цьому незмінно виникає проблема визначення допустимого рівня на­явних відхилень від контрольних стандартів, оскільки неможливо абсо­лютно точно спрогнозувати значення контрольних показників, а незначні відхилення від них не завжди є наслідком малоефективної діяльності. Крім того, заходи, що вживаються для усунення наявних невідповіднос­тей, потребують залучення додаткових ресурсів, тому вважається недо­цільним будь-яке відхилення від контрольних стандартів.

Рис. 2.16. Послідовність етапів процесу стратегічного контролю

Розмір (масштаб) допустимих відхилень залежить від трьох основних факторів:

• характеристики стандарту;

• масштабів діяльності банку;

• особливостей стратегії банку.

Завдання чіткого визначення допустимих відхилень дуже часто вирішується шляхом аналізу динаміки розбіжностей між фактичними та контрольними показниками діяльності банку за ряд попередніх періодів, при цьому до уваги береться вплив усіх факторів зовнішнього середовища, що мали місце.

Визначивши таким чином контрольні стандарти та масштаб відхи­лень, система контролю виконує функцію виміру та зіставлення фактично досягнутих результатів діяльності банку з наявними орієнтирами. З питаннями виміру показників контролю тісно пов'язане встановлення періодичності та точності здійснення вимірів і оцінок.

Періодичність здійснення зазначених заходів визначається характе­ром процесів, що підлягають контролю. Наприклад, проведення операцій з готівкою вимагає щоденних перевірок, у той час як контроль виконання стратегічного плану може здійснюватися раз на рік - усе залежить від часових рамок стандартів системи контролю. Крім того, на періодичність здійснення контрольних вимірів впливає прогнозна швидкість змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі банку.

Отримані дані фактичної діяльності банку зіставляються з відповідними стандартами. При цьому зіставленню підлягають усі наявні кількі­сні та якісні змінні показники, що не виходять за межі, визначені масшта­бом допустимих відхилень. Проводячи зазначені зіставлення, варто вихо­дити з установлених часових меж, оскільки дія, виконання якої контролюється, може бути досить тривалою, й оцінці підлягатимуть лише певні проміжні результати на шляху реалізації стратегії банку.

Після вимірювання фактично досягнутих результатів і зіставлення їх з контрольними стандартами виконуються необхідні дії з коригування стратегічного розвитку банку (рис. 2.17).

Відповідно до поданої схеми, на третьому етапі процесу стратегічного контролю можуть прийматися такі варіанти рішень:

• не розпочинати ніяких дій;

• довести фактичні результати до рівня стандартів;

• здійснити коригування стандартів.

Рис. 2.17. Етап здійснення коригувальних дій у межах стратегічного контролю банку

Перший варіант свідчить про виконання банком поточних функцій і досить чітке просування його до поставлених стратегічних цілей. Якщо ж системою контролю виявлено істотні відхилення від стандартів, то це свідчить про необхідність або вжиття заходів щодо доведення фактичних результатів до рівня стандартів, або коригування самих стандартів. Можливим є ще один варіант дій, що поєднує зазначені напрямки ліквідації від­хилень.

Стратегічний менеджер повинен мати на увазі, що відхилення можуть бути наслідком впливу не одного, а цілої групи факторів, тому відповідні заходи мають бути ретельно розглянуті. Наприклад, невиконання банком плану прибутків пояснюється багатьма причинами, головними серед яких є скорочення обсягів реалізації окремих видів послуг і зміна цін на них. Це, так би мовити, фактори першого ґатунку, що визначаються впливом вторинних факторів, таких, як зміна якості послуг (як підвищення, так і зниження, оскільки погіршення якості неодмінно зменшує попит частини клієнтів, а підвищення якості і відповідно цін також може виявитися неприйнятним для деяких клієнтів цільового сегменту), або пропонуван­ня банком нових, менш якісних послуг, що не були сприйняті клієнтами, або посилення конкуренції тощо.

У межах системи стратегічного контролю має бути розроблено комплекс заходів, що враховує усі внутрішні взаємозв'язки факторів зовнішнього середовища, які впливають на ефективність реалізації стратегії.

Відхилення фактичних результатів від стандартів не завжди є наслідком низької ефективності діяльності банку. Може статися, що були вста­новлені нереальні стандарти. Тоді необхідно відповідним чином їх відкоригувати та повернутися до першого етапу процесу контролю.

Контроль як функція управління є, таким чином, невід'ємною складовою частиною всього процесу раціоналізації діяльності банку. До завдань контролю входить передбачення можливих помилок, порушень, відхилень і їх запобігання, а також забезпечення невідворотності впливу та припи­нення відхилення.

У ринковій економіці проблема раціоналізації контролю вирішується насамперед в інтересах бізнесу. Основна увага приділяється ліквідації дублюючих функцій, скороченню експлуатаційних витрат, раціоналізації документації й обліку, впровадженню технічних засобів і підвищенню професіоналізму робітників банку.

Контроль як засіб зворотного зв'язку може бути ефективним тільки у випадку одержання й ефективного використання достовірної та своєчас­ної інформації про стан усієї управлінської системи банку, визначення того, чи все в цій системі здійснюється відповідно до намічених цілей і принципів, отриманих розпоряджень і вказівок, законів і рішень. Кон­троль дає можливість не тільки виявити відхилення від правил, процедур, законоположень, але й дозволяє здійснити аналіз причин цих відхилень і виявити тих посадових осіб, діяльність яких обумовила ці відхилення.

Пріоритетне значення має організація постійного контролю з боку керівництва банку за якістю виконання намічених у стратегічному плані показників, за забезпеченням запланованого рівня рентабельності банку в цілому та за його окремими підрозділами. Розгорнутий аналіз рентабель­ності банку, виявлення резервів і можливостей здійснюється на основі аналізу рентабельності окремих сегментів ринку та банківських послуг, конкретних функціональних заходів банку тощо.

Контрольна функція є невід'ємною складовою частиною системи стратегічного управління та полягає, зокрема, у контролі за фінансовими пото­ками. Контроль такого роду здійснюється в двох формах:

• контроль за зміною фінансових показників, станом платежів і розраху­нків;

• контроль за реалізацією стратегії, у тому числі й у сфері фінансування.

У першому випадку керівники банку спираються на систему санкцій і заохочень, використовуючи заходи примусового або, навпаки, стимулюючого характеру. У другому випадку мова йде про реалізацію функції стратегіч­ного управління, при якій основна увага приділяється передбаченню змін і вчасному пристосуванні до них.

Постійні зміни, оновлення в системі управління банком потребують адекватної реакції з боку всіх його працівників. Досягти цього можна шляхом розширення самостійності, визнання доцільності та необхідності активної ініціативної діяльності. Розробка стратегії банківського бізнесу дозволяє концентровано спрямовувати фінансові ресурси в ті сфери, що можуть принести значний економічний ефект.

Контрольна функція в системі стратегічного управління банком зав­жди має конкретну форму прояву. Вона може бути спрямована на банк як єдиний об'єкт управління, на філії або структурні підрозділи, на відділи або служби, на окремого робітника.

Зміст контрольної функції полягає у виявленні рівня відповідності одержуваних доходів, структури фондів і коштів наміченим завданням з розширення обсягів послуг, що надаються банком. Невідповідність між доходами банку та його витратами вимагає внесення відповідних корек­тив до процесу використання не тільки фінансових, але й матеріальних і трудових ресурсів, що може припускати завдання з раціоналізації вико­ристання наявних ресурсів, підвищення продуктивності праці, коригуван­ня рівня дивідендів і т.д.

Контрольна функція щодо ресурсів банку в рамках стратегічного управ­ління реалізується за такими напрямками:

• контроль дотримання структури матеріальних ресурсів з урахуванням потреб розвитку банку;

• контроль цілеспрямованого та ефективного використання фінансових ресурсів.

Для реалізації контрольної функції в банку доцільно використовува­ти нормативи, що визначають розміри фондів і джерела їх формування, тобто нормативи внутрішнього використання, у тому числі для регулю­вання фінансових взаємин зі структурними підрозділами та філіями. Ці­льове використання фінансових ресурсів контролюється на основі кошто­рисів формування та використання фінансових фондів.

Важливим принципом стратегічного управління в банку є використання можливостей одержання прибутку з подоланням ризику від аван­сування коштів у різних сферах підприємницької діяльності.

Таблиця 2.4.

Дата добавления: 2015-07-15