Сценарий - МНД при вероятностном сценарии 3 страница

С учетом таблицы Б.2.МНД.О сформируем исходную SWOT-матрицу для дальнейшего SWOT-анализа в области монолитного домостроения на долгосрочную перспективу при оптимистическом сценарии развития среды (таблица Г.4.МНД.О).

Таблица Г.4.МНД.0 - Исходная матрица SWOT-анализа положения МДСК на рынке моно­литного домостроения в долгосрочной перспективе при оптимистическом сценарии разви­тия среды

Новые внешние возможности	Новые внешние опасности (угрозы)
1.Снижение уровня цен на жилье 2.Снижение темпов инфляции 3.Совершенствование нормативной базы строи­тельства 4.Ускорение внедрения новых информационных технологий в области проектирования и управле­ния	1.Ослабление доверительных связей с гос. Струк-: турами 2.Повышение объективности подрядных торгов 3.Снижение уровня безработицы
Сильные стороны компании	Слабые стороны компании
1.Признанный лидер на рынке 2.Солидная материально-техническая база 3.Гибкая ценовая политика 4.Долговременные налаженные контакты с по­ставщиками	1.Низкий уровень общего состояния маркетинга 2.Значительный износ основных фондов

Таолииа Г.3.МНД.В - Групповой экспертный выбор наиболее важных сильных и слабых сто­рон МДСК в монолитном домостроении на долгосрочный период при вероятном сценарии реализации действующей стратегии

-1!*	Сильные и слабые стороны МДСК	Эксперты		Ранжи ровка	Исправ­ ление р\тсово- дителем
	Сильные стороны
	Налаженные контакты во^1 властно-хозяйственных структурах
	Многолетний опыт работы в данной сфере деятельности
	Высокая квалификация управленческого персонала
	Солидная материально-техническая база
	Высокая конкурентоспособность продукции
	Признанный лидер на рынке
	Гибкая ценовая политика
	Долговременные налаженные контакты с поставщиками
	Слабые стороны
	Ухудшающееся финансовое состояние компании
	Значительная текучесть кадров
	Значительный износ основных фондов			^8
	Низкий уровень общего состояния маркетинга
	Отсутствие ясных стратегических направлений
	Слабые научно-техническое обеспечение и инноваци­онный потенциал

С учетом таблицы Б.2.МНД.В сформируем исходную SWOT-матрицу для дальнейшего SWOT-анализа в области монолитного домостроения на долгосрочную перспективу при вероятностном сценарии развития среды (таблица Г.4.МНД.В).

Таблица Г.4.МНД.В - Исходная матрица SWOT-анализа положения МДСК на рынке моно­литного домостроения в долгосрочной перспективе при вероятном сценарии развития среды

Новые внешние возможности	Новые внешние опасности (угрозы)
1.Развитие технологий каркасно-панельного строи­тельства 2.Совершенствование нормативной базы строи­тельства 3.Повышение уровня соблюдения законов 4.Усиление долговременных социальных устано­вок среди предпринимателей и высших менедже­ров	1. Направленность внутренней экономической по­литики на восстановление обороноспособности страны
Сильные стороны компании	Слабые стороны компании
1.Признанный лидер на рынке 2.Солидная материально-техническая база 3.Гибкая ценовая политика 4.Долговременные налаженные контакты с по­ставщиками	1.Низкий уровень общего состояния маркетинга 2.Значительный износ основных фондов

3.3 Составление SWOT-матрицы и формулирование стратегических вы­водов на ближайшую перспективу

«SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths — сильные сторо­ны: W eaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опас­ности. угрозы) может осуществляться как для организации в целом, так и для от­дельных СЗХ. Методология SWOT-анализа предполагает следующую последо­вательность действий:

1. Выявление сильных и слабых сторон организации.

2. Выявление важных угроз и возможностей.

3. Построение расширенной (развернутой, полной) SWOT-матрицы.

4. Поиск стратегий (стратегических решений) организации, которые позволят ор­ганизации наилучшим образом адаптироваться во внешней среде с учетом ее внутреннего потенциала.

В процессе разработки оригинальных стратегических предложений, которые могут быть использованы наряду с выводами СТЕП-анализа и анализа непосредст­венного окружения (см. таблицы АЛ и А.2) для конкретизации деловых стратегий фирмы и формулирования их функциональных составляющих, может с успехом ис­пользоваться расширенная SWOT-матрица (таблица В.1).

	Возможности	Опасности (угрозы)
	' Спрос на жилье выше предло­жения	Развитость социальных программ строитель­ства жилья	Высокий уровень платеже­способного спроса на жилье	Свободный доступ к новей­шим (в т.ч. зарубежным) проектам, технологиям, ма­териальным и техническим ресурсам	Дефицит квалифи­ цированной рабочей силы	Дефицит цемента и высо­кие цены на него	Перекос установок предпри­нимателей и менеджеров в сторону экономических по­казателей и оперативной деятельности
Сильные стороны	Использо­вать имидж МДСК для при­влечения дольщи­ков	Использо­вать цено­вые и дру­гие конку­рентные преимуще­ства в борьбе за заказы
Высокая конку­рентоспособ­ность продукции
Налаженные контакты во властно­хозяйственных структурах
Признанный лидер на рынке		'	Данные пре­имущества позволяют выходить на зарубежный рынок
Долговременные налаженные контакты с по­ставщиками					Доби­ваться скидок в цене на объем­ные, ре­гуляр­ные за­казы
Слабые сто­роны	Т.к. спрос на жилье вы­ше предложения, МДСК может увеличивать стоимость жилья, за счет этого получать сверх прибыль. А эту прибыль направлять на разработ­ку инновационных про­грамм.
Слабые научно- техническое обеспечение и инновационный потенциал
Значительная текучесть кад­ров		Улучшать технологию и организа­цию труда, обеспечи­вать техни­ку безопас­ности			Обеспечи­вать квали­фикацион­ный рост рабочих кадров и ИТР в про­цессе их работы
Отсутствие яс­ных стратегиче­ских направле­ний

4 Формирование стратегии на краткосрочную перспективу

На рынке строительных работ ОАО “МДСК” (МДСК) является главным застройщиком города Москвы, пригорода и юга области. С МДСК конкурируют на рынке жилья около 20 организаций. Строительством жилья занимаются сле­дующие компании: ЗАО “Инвестжил строй” (ИЖС), ЗАО “Монолитстрой” (МНС), Завод силикатных изделий (ЗСИ), Завод ЖБИ-3 (ЗЖБИ), ЗАО “Жилье-2000” (Ж-

I

2000), “Мосгазстрой” (МГС), УКС Администрации г. Москвы (УКСМ), ООО “Коттедж” (КТДЖ), ДЗАО “ДСК” (ДСК), МПК “Атлант” (АТЛ), ЗАО “Партнер” (ПТР), “Мосинвестжилстрой” (МИЖС), АО “СМУ-17, СМУ-15” (СМУ).

В среднем, ежегодный объем вводимого всеми компаниями жилья состав­ляет около 281 тыс. кв. м жилья общей площади. В том числе на долю МДСК приходится 35-40%, или около 100 тыс. кв. м жилья. В базовом (в 2006 году) в г. Москве было введено 241 тыс. кв. м жилья, в том числе на долю МДСК пришлось 94,5 тыс. кв. м или 39,21%.

Как было отмечено в разделе I, рынок строительства жилья, на котором действует МДСК, представлен следующими сегментами: крупнопанельное домо­строение, монолитное домостроение, кирпичное домостроение и малоэтажное домостроение, к которому относятся малоквартирные 1-3 этажные дома, включая индивидуальные дома, коттеджи и малоэтажные элитные дома индивидуальной планировки. Каждый вид домостроения отнесен к отдельным СЗХ, т.е. корпора­тивная стратегии МДСК может быть охарактеризована как стратегия уз­кой родственной концентрической диверсификации. Структура рынка пред­ставлена в таблице 2 (таблица 2).

Таблица 2 - Структура рынка строительства жилья в г. Москве в базовом году

Сегмент рынка	Объем введенного жилья (кв. м)	Доля рынка (%)
Крупнопанельное домостроение (ПД)		41,14
Кирпичное домостроение (КД)		42,91
Монолитное домостроение (МНД)		6,70
Малоэтажное домостроение (МД)		9,25
ИТОГО %:		100,00

Для выявления текущего конкурентного положения МДСК среди анало­гичных строительных организаций (СО), осуществляющих свою деятельность на рынке строительства жилья в г. Москва, прежде всего, необходимо выявить ос­новных конкурентов по всем выделенным сегментам рынка (видам строительной продукции или СЗХ). Такой анализ был проведен на основе данных департамента по строительству при Администрации города за базовый год. Результаты этого анализа представлены в таблице 3 (таблица 3). Таким образом, по каждой СЗХ определяем так называемую стратегическую группу конкурентов (СГК).

Таблица 3 - Анализ рынка строительства жилья в Москве

Конкурирующие организа­ции *	Рыночная доля всего %	Доля на рынке ПД %	Доля на рынке КД %	Доля на рынке МНД %	Доля на рынке МД %
МДСК	39,21	47,91	14,51	92,85	76,23
зси	16,00		37,29
МНС	15,00	36,46
ДСК	10.00		23,31
ижс	4,79	10,48		7,15
мгс	3,00	5,14	2,06
АТЛ	3,00		4,20		12,97
ИТР	1,00		2,33
УКСМ	. 1,00		2,33
Ж-2000	1,00		1,17		5,40
мижс	0,50		1,17
КТДЖ	0,50				5,40
Другие организации	5,00		11,65
Общий итог	100,00	о о о о	100,00	100,00	100,00

Основными конкурентами ОАО “МДСК” по занимаемой доле на рынке крупнопанельного домостроения являются: ЗАО “Монолитстрой”, ЗАО “Инвест- жилстрой” и ЗАО “Мосгазстрой”. По рынку кирпичного домостроения в тройку основных конкурентов входят Завод силикатных изделий, ДЗАО “ДСК” и МПК "Атлант". Лидером в кирпичном домостроении является Завод силикатных изде­лий, полностью обеспеченный кирпичом и продающий остальным организациям лишь его остатки, что сдерживает возможности их роста в данном виде домо­строения. На рынке монолитного домостроения ОАО “МДСК” конкурирует толь­ко с ЗАО “Инвестжилстрой”. И, наконец, на рынке малоэтажного домостроения с Компанией конкурируют МПК "Атлант", ЗАО "Жилье-2000" и ООО "Коттедж".

На основании таблиц 2 и 3 была рассчитана ранее приведенная структура продукции МДСК (см. таблицу 1).

4.1 Формирование матрицы МакКинзи для бизнес-портфеля организа­ции на краткосрочную перспективу

С учетом ранее определенных возможностей и угроз со стороны внешней среды был представлен перечень параметров, определяющих привлекательность отдельных сегментов рынка (СЗХ) в жилищном строительстве, а также список па­раметров, определяющих конкурентный статус Компании в отдельных зонах хо-

I

зяйствования. Группой экспертов была проведена оценка весовых коэффициентов параметров привлекательности СЗХ и конкурентного статуса Компании в каждом виде бизнеса.

Оценка важности параметров, определяющих привлекательность СЗХ, произво­дится на основе таблиц 7.

*	Балльные оценки экспертов (по десятибалльной шкале)	Итоговая групповая оценка	Коэффициенты важности (оценка/итог)
1. Размер рынка							0,16
2. Темпы роста рынка							0,16
3. Динамика цен; чувствительность рынка к ценам	8 '						0,15
4. Степень государственной под­держки							0,11
5. Барьеры входа и выхода							0,13
б. Уровень конкуренции на рынке							0,12
7. Сила воздействия внешней среды							0,08
8. Требования к технологиям и инве­стициям							0,07
Итого по параметрам привлекательности С2	iX:

Таблица 7 - Экспертный расчет коэффициентов важности параметров, определяющих привлекательность СЗХ на краткосрочную перспективу

Далее приведен список экспертов в порядке их номеров:

1. Васильева Е.

2. Коноплева Н.

3. Никитенко А.

4. Мартьянова И.

5. Требунский А.

Результаты экспертной оценки важности параметров, определяющих кон-

курентную позицию фирмы в каждой конкретной области деятельности (раздель­но по каждому СЗХ) приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Расчет коэффициентов важности параметров, определяющих конкурентную позицию фирмы в разных СЗХ на текущий момент времени и в краткосрочной перспек­тиве, выполненного специалистом-маркетологом (зам. директора)

Параметры	Экспертная балльная оценка важности фактора в оценке конкурент, пози­ции	Коэффициенты важности (оценка / итог)
•	пд	МНД	КД	МД	пд	МНД	КД	мд
1. Относительная доля рынка					0,15	0,15	0,14	0,16
2. Способность конкурировать по це­					0,17	0,14	0,16	0,13
нам
3. Способность конкурировать по каче­					0,17	0,17	0,16	0,14
ству и ассортименту					0,13	0,14	0,16	0,14
4. Технологические преимущества					0,13	0,14	0,14	0,13
5. Маркетинговые преимущества					0,10	0,12	0,13	0,14
6. Уровень менеджмента					0,15	0,14	0,11	0,16
7. Инновационный потенциал
Итого по параметрам конкурентной					1,00	1,00	1,00	1,00
позиции:

На основании весов параметров из таблицы 9 и заданных в качестве исход­ных данных экспертных оценок текущих значений параметров по пятибалльной шкале (от 0 до 5 при среднем значении 2,5) со стороны квалифицированных внешних специапистов-консультантов (условных) были определены относитель­ные оценки привлекательности каждой зоны на жилищном рынке России (табли­ца 9).

Таблица 9 - Оценка текущей привлекательности 4-х СЗХ в жилищном строительстве

^! -V? п/п	Параметры	Вес пара­метра	Оценка	Взвешенная оценка
пд	кд	МНД	мд	пд	КД	МНД	МД
1.	Размер рынка	0,16	4,875			1,125	0,78	0,8	0,16	0,18
	Темпы роста рынка	0,16		3,75	3,5			0,6	0,56	0,64
3.	Динамика цен. чувстви­тельность рынка к ценам	0,15	4,5				0,675	0,6	0,45	0,3
4.	Степень государствен­ной поддержки	0,11		3,5			0,55	0,385	0,22	0,11
5.	Барьеры входа и выхода	0,13		4,5		1,5	0,65	0,585	0,52	0,195
6.	Уровень конкуренции на рынке	0,12	3,25	2,75			0,39	0,33	0,48	0,36
7.	Сила воздействия внеш­ней среды	0,08		2,75			0,32	0,22	0,24	0,08
8.	Требования к технологи­ям и инвестициям	0,07 *					0,21	0,28	0,21	0,14
Итоговые оценки, (Oi)	3,575	3,8	2,84	2,005
Относительные оценки привлекательности СЗХ, (Oi / 2,5)	1,43	1,52	1,136	0,802

На основании весов параметров из таблицы 10 и заданных экспертных оце­нок аналогичным образом были определены относительные оценки конкурентных позиций фирмы в каждой СЗХ (таблица 10).

Таблица 10 - Оценка конкурентных позиций ОАО «МДСК» в разных зонах хозяйствова-

№ п/п	Параметры	Вес параметра	Оценка	Взвешенная оценка
пд	кд	МНД	мд	пд	кд	МНД	мд	пд	кд	МНД	МД
	Относительная доля рынка	0,15	0,15	0,14	0,16	4,5	1,8	4,9	4,0	0,68	0,27	0,69	0,64
	Способность конкури­ровать по ценам	0,17	0,14	0,16	0,13	3,0	2,7	3,1	2,9	0,51	0,38	0,50	0,38
	Способность конкури­ровать по качеству и ассорт имен ту	0,17	0,17	0,16	0,14	4,0	3,2	4,0	2,5	0,68	0,54	0,64	0,35
	Технологические пре­имущества	0,13	0,14	0,16	0,14	4.2	3,0	3,8	2,0	0,55	0,42	0,61	0,28
	Маркетинговые пре- имущества	0,13	0,14	0,14	0,13	3,5	2,0	3,0	1,0	0,46	0,28	0,42	0,13 \
	Уровень менеджмента	0,10	0,12	0,13	0,14	4,0	3,0	3,0	2,0	0,40	0,36	0,39	0,28 \
	Инновационный потен­циал	0,15	0,15	0,11	0,16	2,0	3,0	2,0	2,0	0,30	0,45	0,22	0,32
Итоговые оценки (И)	3,57	2,70	3,46	2,38
Относительные опенки (Oi = Ii / 2,5)	1,43	1,08	1,38 | 0,95

ния

4.2 Сравнительный анализ стратегического положения базовой органи­зации и ее конкурентов по каждому виду бизнеса

На основании данных таблиц 10 и 11 зам. директором по маркетингу были построены матрицы в виде 2x2 и в форме делового экрана.

Положение фирмы в бизнесе на рисунке 1 отмечено кружком, диаметр ко­торого пропорционален емкости рынка СЗХ в денежном выражении (продублиро-

*

ван процентом СЗХ на рынке). На кружке выделен сектор, пропорциональный до­ле МДСК в данной СЗХ, (продублирован процентом МДСК в рамках СЗХ - дан в скобках).

X

СП

О

л а

н * о О О о

X

о

= -

в- 3

с 2

го

X

Рисунок 1 - Матрица МакКинзи для бизнес-портфеля ОАО «МДСК» на текущий момент

времени

Положение фирмы в бизнесе на рисунке 2 отмечено кружком, диаметр ко­торого пропорционален доле СЗХ в объемах строительства МДСК в денежном выражении (продублирован соответствующим процентом).

4.3 Формулирование краткосрочной стратегии с учетом выво­дов по разделу 3

Для МДСК в сегменте панельного домостроения рекомендуется удерживать занятые позиции, в то же время есть предпосылки к увеличению доли рынка и

возможность занять лидирующие позиции.

(

В сегменте МНД следует извлекать максимальную выгоду, а также инве­стировать средства в развитие КД.

Сегмент КД нуждается в инвестировании, что позволит укрепить сущест­вующие позиции и в последствии перейти в статус «звезд».

МД занимает пограничные позиции. Поэтому возможно два варианты раз­вития этого сегмента рынка: извлекать максимальную прибыль в настоящее вре-

*

мя, а затем уходить, «снимая сливки» либо сокращать ассортимент и медленно уходить. Рекомендуется принять к действию первый вариант.

5 Формирование стратегии на долгосрочную перспективу

Исходные данные для построения матриц МакКинзи В таблице 11 представлены результаты экспертной оценки параметров, определяющих конкурентоспособность строительной продукции.

Таблица 11 - Расчет коэффициентов важности параметров, определяющих текущую конкурентоспособность строительной продукции в разных СЗХ

Параметры	Экспертная балльная оценка важности фактора в оценке при влекател ьности (от 0 до 10)	Коэффициенты важности (оценка / итог)
пд	МНД	КД	МД	пд	МНД	КД	МД
1. Общие технические параметры конкурентоспособности
1.1. Ассортимент квартир					0,24	0,27	0,23	0,27
1.2. Район строительства					0,32	0,27	0,31	0,30
1.3. Сопутствующие услуги					0,12	0,20	0,27	0,27
1.4 Срок строительства					0,32	0,27	0,19	0,17
Итого по параметрам группы 1
2. Эргономические технические параметры конку	рентоспособности
2.1. Жилая площадь					0,26	0,29	0,21	0,22
2.2. Общая площадь					0,26	0,26	0,26	0,22
2.3. Кухня					0,29	0,26	0,26	0,28
2.4. Планировка					0,19	0,19	0,26	0,28
Итого по параметрам группы 2
3. Общие экономические параметры конкурентоспособности
3.1. Срок оплаты					0,36	0,36	0,31	0,32
32. Скидки					0,32	0,32	0,31	0,27
3.3. Стоимость 1 кв. м					0,32	0,32	0,38	0,41
Итого по параметрам группы 3
4. Ценовые экономические параметры конкурентоспособности
4.1. Цена приобретения					0,47	0,44	0,47	0,38
4.2. Годовые затраты на эксплуатацию					0,21	0,33	0,24	0,38
4.3. Годовые затраты на ремонт					0,32	0,22	0,29	0,25
Итого по параметрам группы 4
Гру ппы параметров
1. Общие технические параметры					0,17	0,23	0,27	0,26
2. Эргономические технические параметры					0,24	0,29	0,24	0,29
3. Общие экономические параметры					0,34	0,23	0,27	0,19
4. Ценовые экономические параметры					0,24	0,26	0,21	0,26
Итого по группам параметров

Дата добавления: 2015-07-15