Повышение квалификации персонала.

Известно, что успех организации зависит от персонала. Стремление достичь высокого качества обслуживания клиентов означает для руководителя необходимость создать команду, способную выполнить такую ​​задачу. Фирмы, которые на самом деле достигают высочайшего качества обслуживания, скупают лучший персонал.

Но, каким бы этот персонал не был совершенным и лучшим на данный момент, в течение времени он потеряет свои лучшие качества в случае, если его не совершенствовать. Постоянное обучение и совершенствование персонала – необходимое условие достижения желаемых результатов.
Каждый руководитель мечтает найти готовых квалифицированных специалистов и недоволен, если это ему не удается. Знающий же руководитель понимает, что специалист, который на 70% соответствует требованиям должности – идеальная находка. Ему дают определенный период адаптации и обязательно учат в этот период и после него. Такая схема работы с персоналом типичная для авторизованных дилеров. У них этот процесс стандартизирован и налажен с такой же процедурной и технологической точностью, как и любой производственный процесс. Фирмы-лидеры, которые интенсивно развиваются, а это во многом зависит от руководителя, уделяется развитию персонала первостепенное значение. Есть примеры, когда на развитие персонала расходуется до 70% прибыли. Эти фирмы используют и развивают новые технологии, современные методы менеджмента, сервисные технологии. За счет этого они и являются лидерами. Есть фирмы-последователи, которые уже пришли к пониманию того, что без развития персонала дальнейшие успехи невозможны. Они почувствовали появление фактора риска, а потом поняли, что причина – недостаточное качество персонала. Они еще не отработали систему переподготовки кадров, но уже начали эту работу.
Что же касается универсальных станций и рядовых фирм, то характеризовать их деятельность в направлении обучения персонала можно по выражению директора одной авторизованной станции: «Я не боюсь, когда от меня уходит специалист. Через два года он, не учась, безнадежно отстанет и не составит мне конкуренции». Более емкую характеристику системы обучения на универсальных станциях дать невозможно.

Как же организовано обучение на независимых автосервисных предприятиях? Опыт организации обучения персонала на таких станциях показывает, что оно не лежит в поле зрения руководителей. Практика свидетельствует о том, что если корпоративное руководство компании инициирует эту работу, то руководители предприятий не проявляют к ней интереса. Они рассматривают эту обучения как нечто, отвлекающее и мешает работе. Самая сложная задача – обучение слесарей (механиков).

Минимум по двум причинам: 1) они не привыкли учиться, 2) их сложно оторвать от рабочего места. Практика обучения персонала позволяет выявить определенную закономерность: чем выше уровень образования работника и чем более ответственна его должность, тем более склонен он к обучению. Иначе, чем больше человек знает, тем больше он хочет знать. Вот пример: в учениях принимают участие 85% директоров предприятий, 76% их заместителей, 57% мастеров и приемников, 30% продавцов магазинов, 10% рабочих. Есть предприятия, которые обучением персонала просто не занимаются. Есть руководители, которые рассматривают обучение как ненужные расходы. Слесарь должен учиться на рабочем месте, а если он на это не способен, то и делать ему здесь нечего. Они оценивают работника по его отдаче, его производительности, сколько у него клиентов (к хорошему врачу идут пациенты, к хорошему специалисту стоит очередь клиентов), но не берут на себя ответственность за специалиста, не вкладывают средства в его развитие. Не персонал сам по себе, а его квалификация, мотивация и система ценностей отдельно каждого и совокупное в целом, является одним из важнейших ресурсов предприятия.

3.9. Формирование структуры ресурсов.

Структура ресурсов автосервисного предприятия должна формироваться на основе клиент ориентированности модель которой приведена на рис. 2.4.

Другими словами, предприятие должно вкладывать деньги в ресурсы, которые доведут до клиента положительную информацию о продукте, убедят его в несомненных достоинствах и в процессе обслуживания не оставят сомнения у клиента о наличии этих преимуществ.Таким образом, продукт СТО требует средств для создания следующих видов ресурсов:

1. Ресурсы для получения информации о клиентах,

2. 2. Ресурсы для доведения до клиента положительной информации о предприятии и продукт (реклама и т.д.),

4. Ресурсы, способствующие формированию положительного имиджа предприятия и его продукта,

Рис.2.4. Модель стоимости ресурсов системи клиент ориентированности

5. Ресурсы, которые в процессе обслуживания (клиента и автомобиля) не оставят сомнения у клиента о наличии преимуществ, то есть, ресурсы для создания системы изготовления продукта и обслуживания клиентов.

Следует обратить внимание на некоторые аспекты формирования ресурсов предприятия, которые влияют непосредственно на качество обслуживания клиентов.

В частности, втабл.4.5приведена структураресурсов дляпредприятия, реализующегоцельудовлетворения потребностей клиентов.

Приведеныв таблице4.5. фактическиеинвестиции - этообобщеннаястатистикапо обилиюреальносуществующих предприятий.Такое же соотношениересурсовхарактерно идлянаших предприятий. Нотакая структураресурсов несоответствует темзадачам, которыестоятпередкаким - либокоммерческим предприятием.

Таблица 2.5

№	Компоненти	Фактичніінвестиції, %	Потрібні інвестиції %
	Люди
	Процеси
	Організация
	Культура
	Керівництво
	Інформація
	Технологія

Для производства, например, услуг автосервисанужнапроизводственно-техническая база, оснащение, специальный инструмент, энергия, информация, технологии и т.д.. Для производствауслуг используютсявсем известныемощностиСТО, которыеи состоят изперечисленныхсредствпроизводства.
Чтоже касается продажиуслуг, то дляэтого нужнысовсем другиересурсы, задачакоторых состоит в том, чтобыпривлечь клиента, апривлекая, сделать так, чтобы клиентвсегда имелжелание пользоватьсяуслугами тольковашейСТО.

Ответ на вопрос, какие ресурсысоздаютв восприятииклиентапреимуществавашимуслугам, находитсявдиапазонеосмотра всехресурсов, имеющих отношениек изготовлениюи услуг.Кроме того, нужныресурсы, которые необходимыдля донесения доклиентаположительной, устойчивой ипостоянной информации, такой, котораядоходит доего вниманияипостоянноподдерживаетэто вниманиеи постоянноубеждаетклиентевнесомненных достоинствахвашихуслуг.Системаресурсов должно обеспечитьцелостностьпродуктаавтосервис, т.е.все составляющиеуслуги, из которых состоитпроцесс обслуживания, должны выполнятьсявполномобъеме и наодинаковомуровне качества.

Каждая изэтих группресурсов неимеет смыслабездругих потому, что вслучае отсутствияхотябы одногоиз ресурсовсампродукт небудетзаконченным, полным, апроцесс обслуживанияне можетбытьсовершенным. Кроме того, качество, полнота, функциональность, совершенствокаждой из группресурсов должнаиметь одинаковыйуровеньпотому, что эффективность использованиявсехресурсов в целомопределяется уровнемхудшейгруппыресурсов. Еслиодна из группресурсовотличаетсяпо перечисленным показателямболеечем настатистическоеотклонение, топредприятие несетпотери, илив виденеиспользованныхресурсов (например, агрессивнаяс огромными затратамирекламапревращаетсявпустуютрату средстввслучае, еслионане подтвержденасовершеннойтехническойитехнологическойсистемойобслуживанию и ремонту автомобилейиликачественнойсистемой обслуживанияклиентов), или в виде потери эффективности.

Потери, которые несетпредприятиепринепропорциональностивсех группресурсов могутзначительно превышатьстоимость самихресурсов. Например, в начале развитияавтосервисав90 годыХХ века, когда еще неполучилиразвитиямобильныетелефоны, низкое качествотелефонной связи(через приемную директора) практическиоставляластанцию​​без клиентов, потому, что к ней нельзябыло дозвониться.

Фактическиеи необходимыересурсыдля реализации целейпредприятия
Из таблицы4.5видно, что успехорганизациина 50% зависит от инвестицийв человеческиересурсы (квалификацию, культуру, руководителя), на 40% - от инвестиций ворганизацию, включая информационныесистемы. Фактическиеинвестициив информационныесистемы(10%) не связанные с программнымобеспечением и, тем более, сего разработкой, они связаныс техническим обеспечением(компьютеры, серверы, периферийные устройства, прочее).Информационнаясистема втакомслучаестановится эффективнымсредством управления. Фактическинаполняяпредприятиетехническимисредствами, оргтехникой, оборудованием(в суммесоставят92%), предприятия нерассматриваютвопрос созданиясистемы ихэффективного использованияв соответствии с целямипредприятия.

Почему предприятияне вкладываютденьги вразвитие персонала.Вкладываявквалификацию, культуруперсоналаи руководителя4% инвестиций, нашируководителиисходят из того, что рыноктруда в большой степениконкурентный, ионв состоянииобеспечить предприятиеготовымперсоналом. Именнотакое отношениек персоналуне стимулируетнашихруководителейк вложению средстввперсонал.

Вложение средстввперсоналу нас не можетбыть достаточноэффективнымпо той причине, что мыимеем большую долю персонала, который не готовработатьвусловияхсовременнойсистемыменеджмента, системы управлениякачеством, атакже потому, что у насне развитрынокконсалтинговыхуслуг.У наспоканекомуучитьруководителей, менеджеров, ате, кто беретсяза это, сами неготовы ине имеютнеобходимогоуровнязнаний, опыта иподготовки.Эпизодическиеилиузкоспециализированныенаправленияконсалтингане решаютпроблему повышениякачества персоналавцелом.

Дата добавления: 2015-07-11