Особенности управленческих решений и область их применения.

Управленческие решения- решения, которые принимаются непосредственно руководителем и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение организационных целей. Они предпринимаются для изменения факторов, над которыми происходит управление. Отличие управленческих решений в том, что предполагается выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

Охарактеризовать области принятия управленческих решений можно лишь в общих чертах, выделив сферы планирования, мотивации и контроля. В процессе планирования принимаются управленческие решения в области: миссии и целей организации; стратегии и тактике достижения поставленных целей; состоянии внешней среды; бюджета организации; разработки новых видов товаров и услуг; выбора инвестиционной политики; политики ценообразования; рекламных кампаний. В процессе организации дея-ти принимаются решения: о способах взаимодействия работников и подразделений организаций; организационной структуре. В процессе мотивации принимаются решения о: нуждах и потребностях подчинённых; о мерах для производительности труда персонала и так далее. В процессе контроля принимаются решения о том, каким образом и по каким показателям будут оценивать рез-ты дея-ти; как часто следует измерять значение этих показателей.

2. Значение, сущность и функции решений в процессе управления.

Принятие решений - ключевое звено любой управленческой деятельности. Каждый человек на рабочем месте сталкивается с про­блемами, принимает решения в рамках своей должности, компетен­ции, квалификации. Но решения, которые принимают управленцы, сказываются на поведении других индивидов, групп, организации в целом, а в случае государственного и муниципального управления — целых общностей людей.

Решения, которые принимают руководители, находятся под при­стальным вниманием как подчиненных, так и многочисленных наблю­дателей, которые на этом основании судят о квалификации и качестве руководства организации, делают прогнозы относительно ее буду­щего. Большинство руководителей это хорошо понимают и стремятся ответственно подходить к принятию решений, особенно таких кото­рые имеют долговременные последствия для организации, тщательно просчитывать последствия таких решений

Бизнес получил из государс­твенного управления широкий спектр методов принятия стратегичес­ких решений. Более того, современное российское общество, в лице обществен­ных организаций, партий, различных объединений граждан, требует более ответственного отношения государства к экономическим про­цессам, поведению субъектов экономических отношений, развитию механизмов распределения общественного богатства, влияющих на общественное самочувствие, доверие граждан к государственным структурам, уважение к решениям, принимаемым на государственном уровне.

При определении организационных целей руководитель высту­пает в роли мыслителя, заглядывающего в будущее. Он должен обладать видением перспектив развития проблемной ситуации и объяс­нять подчиненным взаимосвязь событий, выстраивать иерархию решаемых проблем в их взаимо­связи и в зависимости от степени важности для достижения организационных целей (шестая глава).

Процессами принятия решений пронизана вся человеческая жизнь. И отдельные личности, и малые группы (такие как семья или производственный коллектив), и большие организации, до государс­тва включительно, каждодневно, ежечасно, ежеминутно принимают решения, реализуют принятые решения или подводят итоги выполне­нию уже принятых решений. Невозможно представить себе руково­дителя любого звена управления, в любой отрасли деятельности, который не принимал бы решений. И все это потому, что принятие решений лежит в основе процесса управления.

Организационный аспект решения проявляется в организации разработки и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций.

1.Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

2.Координирующая функция решений проявляется в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

3.Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения указанных выше функций, поэтому их реализация и определяет место управленческого решения в процессе управления.

3. Обыденные и административные решения. Правила принятия решений М.Рубинштейна.

Решения, которые люди принимают в повседневной жизни, назы­ваются обыденными. Это, однако, не означает, что они сплошь про­стые, примитивные или малозначащие как для человека (или группы), принимающего решения, так и для окружающих. Просто такие реше­ния принимаются в повседневной жизни, они не основываются на какой-то известной методике, а их качество растет по мере обогаще­ния индивидуального опыта принимающего решения.Другое дело - административные решения, которые принима­ются в организациях. Они затрагивают интересы многих людей, поэ­тому ответственность руководителя при их принятии высока. Он дол­жен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересо­ванным лицам вне организации, почему он принял то или иное реше­ние.Административные решения, принимаемые в организациях, можно разделить на экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и прини­маются экспертами, аналитиками. В отличие от экспертных управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляю­щие воздействия, направленные на достижение организационных целей.

Американский социолог М. Рубинштейн предлагает десять правил принятия управ­ленческих решений.

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить пред­ставление о проблеме в целом.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3. Сомневайтесь - даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы поз­волят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом.

6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах.Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми.

9. Не пренебрегайте своими чувствами.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возника­ющие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.

4. Типы и уровни управленческих решений.

Типы решений:

1. Интуитивные решения. Решения, принимаемые на основе ощущения, что оно правильное. Менеджеры при принятии решений полагаются на свою интуицию.

2. Решения, основанные на суждениях. Принимаются на основе знаний или накопленного жизненного опыта. Прогноз будущих результатов опирается на прошлые результаты.

3. Рациональные решения. Предполагает рассмотрение всех возможных альтернатив, разработку критериев их оценки, и выбор на этой основе предпочтительного варианта.

Уровни управленческих решений по Вундкоку и Френсису.

Уровень первый: Рутинный. Имеют обычный, рутинный характер, представляют из себя постоянно повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией. Не требуется творческого подхода. Главное, чтобы служащий не нарушал правил и инструкций.

Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется инициатива и свобода, но в ограниченных пределах. Здесь руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и пытается принять лучшее решение.

Уровень третий: Адаптационный. На этом уровне появляются дополнительные трудности, так как менеджер должен применять и творческий подход, и придумать какое-то абсолютно новое решение. Успех зависит от инициативности.

Уровень четвёртый: инновационный. Проблемы, решаемые на этом уровне самые сложные и требуют много внимания. Необходимо осуществлять стратегическое планирование. Руководитель должен уметь определить новые, непредвиденные проблемы и развивать в себе способность мыслить новаторски, чтобы успешно их решать.

5. Запрограммированные и незапрограммированные решения. «Жесткие» и «мягкие» проблемы и подходы к их решению.

Различия между двумя полярными типами решений «программированными и незапрограммированными - ввел американский эко­номист (Саймон). Согласно теории, решения запрограммированыв той степени, в которой они повторимы и рутинны, а также выработаны определенные процедуры для их принятия, представляющие собой конкретную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам. Эти процедуры не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы.

Существуют четко определенные условия, в которых принима­ются такие решения. При принятии запрограммированного решения установленные правила и стратегии часто указывают, какой подход выбрать. Другими словами, решения «программируются» под типовые ситуации, которые могут возникнуть в деятельности организации. Осуществление всех процедур, связанных с принятием запрог­раммированных решений, предполагает, что руководители уверены в том, что они используют действительно правильные методики, кото­рые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно совершенствоваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям. Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно обновляться с учетом изменений, происходящих во внешней и внут­ренней среде организации.

Примерами таких решений могут служить составление графика отпусков сотрудников, обработка и оплата больничных листов, офор­мление заявки и получение материалов на складе, сортировка теку­щей корреспонденции в офисе и многое другое.

Решения рассматриваются как незапрограммированные, если они являются новыми, неструктурированными (т.е. их нельзя разбить на ряд простых, запрограммированных) или когда не существует отрабо­танных методов решения проблем, нет некоторой конкретной после­довательности необходимых действий для их решения. Поэтому при их возникновении руководитель должен всякий раз разрабатывать новую процедуру принятия решения. Незапрограммированные решения принимаются для того, чтобы справиться с новыми или неточно определенными проблемами.

Примером незапрограммированных решений могут служить решения, связанные с открытием филиалов, слиянием подразделений, введением новых производств, изменением организационной струк­туры, предложением новых товаров или услуг, проведением значи­тельного сокращения штатов, введением новой системы оплаты труда. Именно умение принимать незапрограммированные решения характеризует хорошего менеджера, так как в принятии таких реше­ний необходим высокий уровень интуиции и понимания.

Самое очевидное различие между жесткими и мягкими пробле­мами состоит в том, что первые поддаются количественному анализу и имеют единственное решение, в то время как мягкие проблемы опи­сываются качественно и не имеют единственного решения. Часто используется менее четкий, но более надежный индикатор, позволяющий, по крайней мере, поставить под вопрос жесткость проблем, а именно: проблемы, которые затрагивают интересы людей (групп людей) в организации и, следовательно, потенциально могут изменить их организационное поведение с высо­кой долей вероятности будут мягкими. Это определяется тем, что масштабные, стратегические проблемы обычно существенно затраги­вают групповые и индивидуальные интересы людей, могут угрожать их положению в организационной иерархии, влиять на ожидания, мотивации, распределение властных ресурсов, воздействовать на организационную культуру. Они всегда сопровождаются высокой степенью неопределенности, требуют отказа от жестких рациональ­ных подходов, готовности руководителей к изменениям последова­тельности запланированных шагов, способности быстро реагировать на меняющиеся параметры человеческих ресурсов организации.

Пример: представим себе гипотетический пример с банком, который принимает решение открыть ряд филиалов в раз­личных регионах страны. Как может оцениваться открытие филиал - как жесткая или как мягкая проблема? Это зависит, прежде всего, от того, имеет ли руководство банка достаточный опыт в деятельности подобного рода. Если это первый филиал в истории организации, то проблема будет, несомненно, мягкой: не только неизвестно, с какими препятствиями придется столкнуться, какое сопротивление, напри­мер, со стороны конкурентов, но даже в принципе трудно определить, в какой мере предложенный проект будет в целом успешным и будет ли он успешным вообще. Однако если подобной деятельностью приходится заниматься не в первый раз, и накоплен определенный опыт решения возникающих трудностей, проблема может рассматриваться как жесткая,определенная, допускающая точ­ный расчет необходимых ресурсов и времени, а также высокую сте­пень уверенности, что запланированный результат будет достигнут.

6. Концепция инкрементализма в принятии решений.

Основатель метода Ч. Линдблом. Суть метода состоит в том, что руководитель формирует решение проблемы лишь в общих чертах, определяя конечную цель усилий и некоторые промежуточные этапы её достижения, открывая открытой возможность выбора наилучшего метода достижения цели. Эквифинальность – представление о том, что в случае высокой неопределённости при принятии решений необходимо иметь в виду, что существует несколько равноценных путей достижения цели, и найти одно оптимальное невозможно.

Метод ветвей получил название «инкрементализм». В методе происходит сравнение ограниченного кол-ва альтернатив, на основе чего можно принять временное решение, которое будет иметь частичный успех. Метод позволяет осуществить много малых «инкрементальных» изменений за относительно короткий промежуток времени. Эти небольшие изменения позволяют организации легче приспосабливаться к изменения внешней среды. Инкрементальные изменения допускают метод «проб и ошибок». Информация перестраивается и заново интерпретируется, заново составляются планы. Инкрементализм в принятии решений фрагментационен, в том, что анализ и оценка идут друг за другом в разное время, или одновременно в разных местах. Инкрементализм предполагает стратегию раздельных приращений. То есть маленькое изменение важного показателя. Производиться неопределённая, неупорядоченная серия аленьких движений.

Считается, что инкрементализм больше создаёт проблем, чем их решает.

Дж. Квинн предложил более реальную идею инкрементализма. Основная его идея в том, что процесс принятия решений действительно осуществляется путём малых, но зависимых друг от друга приращений. Чтобы добиться движения в сторону намеченных целей, руководитель умело соединяет формальный анализ, поведенческие технологии и использование власти. Это – логический инкрементализм, который имеет три этапа: 1. Ощущение потребности в чём-то и сбор информации (на основании полученной из всевозможных источников информации происходит оценка проблемы и степени её неотложности) 2. Углублённое понимание ситуации (дополнительный сбор информации) 3. Изменение организационных символов и обеспечение доверия планам осуществления решения (ознакомление сотрудников с будущими изменениями). Советы Квинна: Опережайте официальную систему информации; Повышайте свою осведомлённость; Создайте доверие у сотрудников к переменам; Приветствуйте новые точки зрения; Сознательно выработайте гибкость; Будьте готовы к постоянным переменам; Осуществите пробные шаги.

7. Общая модель рационального принятия решений. Осознание и идентификация проблемы, требующей решения.

Рациональное принятие решения - процесс, посредством кото­рого человек принимает решение, основываясь, прежде всего, на беспристрастном рассуждении и логике, чем на эмоциональном и бессистемном размышлении. Рациональное принятие решений - это процесс, состоящий из восьми шагов, объединенных в четыре этапа:

• определение проблемы (осознание и идентификация проблемы);

• сбор фактов (идентификация проблемы и разработка альтер­натив);

• идентификация решения (разработка критериев оценки альтер­натив, в случае необходимости - их переопределение, оценка и выбор лучшей альтернативы);

• выполнение решения и проверка

Осознание проблемы, требующей решения

Многие из тех, кто принимает решения либо не обращают внима­ния, либо недостаточно четко определяют первый этап в процессе принятия решения. Прежде чем пытаться решить проблему, руково­дителю необходимо осознать, что проблема действительно сущест­вует и ее решение важно для дальнейшей административной работы. Многие руководители отказываются признать существование про­блемы, так как боятся толкнуться с ней или не знают, как ее точно идентифицировать.

Второй этап процесса принятия решения - идентификация проблемы.

Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину. Это непростая задача. Организация - это сложная система, поведение которой зави­сит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Многие из них могут стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимо­действия» различных по своей природе факторов. Это явление извес­тно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы накладываются друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает.

Определение проблемы -это сложная процедура, состоящая из двух шагов: выявления проблемы и ее диаг­ностики.

Первый шаг - выявление проблемы, т.е. определение ее симпто­мов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который ука­зывает на появление проблемы и понимается как отклонение реаль­ных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Определение симптомов позволяет установить наличие про­блемы, но не дает ответа на вопрос о причинах ее возникновения. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организа­ции, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изу­чив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организаци­онную эффективность. Поэтому необходим второй шаг- диагнос­тика проблемы, т.е. установление причин ее возникновения.

8. Идентификация проблемы и разработка альтернатив решения

· Идентификация проблемы – это второй этап процесса принятия решения.

Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину.

Эффект отрицательной синергии - когда несколько факторов как бы накладываются друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы - это сложная процедура, состоящая из двух шагов: выявления проблемы и ее диаг­ностики.

Первый шаг - выявление проблемы, т.е. определение ее симпто­мов (отклонение реаль­ных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений).

Определение симптомов позволяет установить наличие про­блемы, но не дает ответа на вопрос о причинах ее возникновения.

Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организа­ции, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изу­чив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организаци­онную эффективность.

Второй шаг - диагнос­тика проблемы, т.е. установление причин ее возникновения.

В конечном счете идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. Цепь может быть сложной, состоящей из подцелей. Разбиение цели на подцели называ­ется декомпозицией цели.

Если подцели далее не поддаются декомпозиции, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора. Крите­рий выбора - это требование, которое предъявляется к свойствам аль­тернатив решений. Каждый критерий выбора располагается на самом нижнем уровне иерархии и представляет собой некоторую «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как неделимая на более простые элементы.

Если цель принятия решения определена, то нужно уяснить, какие факторы могут содействовать или, наоборот, помешать ее достижению. Все факторы, влияющие на про­цесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы - личностные и ситуационные. К личностным факторам отно­сятся психические процессы, состояния и свойства личности руково­дителя, принимающего решения. Ситуационные факторы характери­зуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организа­ции. Т.о, на данном этапе нужен анализ личностных факторов и анализ ситуации принятия решения.

Анализ ситуации принятия решения проводится в несколько эта­пов:

1. необходимо определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия при­нимаемых решений.

2. необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значения.

3. если значения каких-либо факторов определить не удается, то их следует отнести к разряду неопределенных.

4. необходимо выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия реше­ния. Для этого требуется установить источники и природу неопреде­ленных факторов.

5. для каждого из неоп­ределенных факторов необходимо установить диапазон его возмож­ных значений.

· Альтернативы - это возможные действия, которые можно пред­принять для разрешения идентифицированной проблемы. Это независимые друг от друга варианты решения проблемы, и их как минимум два. На этой стадии руководитель и члены его команды выдвигают и рассматривают множество вариантов, которые с разной степенью вероятности могут быть претворены в жизнь.

При формировании множес­тва альтернатив целесообразно придерживаться следующих реко­мендаций:

1. Путем анализа всех ограничений необходимо выделить мно­жество допустимых решений. Исключить из рассмотрения недопус­тимые или практически нереализуемые вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений.

2. Это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исклю­чения таких вариантов, которые, по мнению руководителя, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения.

3. Среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, кото­рые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже.

Существует несколько способов выработки альтернатив:

• Прошлый опыт.

• Советы компетентных специалистов.

• Группы (комиссии, советы, комитеты). В этом случае проблема получает многосторонний анализ, а количество учас­тников процесса увеличивается.

• Внешние источники информации. Принимающий решение может прочитать специализированную литературу или войти в контакт с менеджерами других фирм, чтобы узнать, как с подобными проблемами справлялись в других организациях.

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиска идей (как мозговой штурм, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический ана­лиз).

9. Разработка альтернатив решения. Метод мозгового штурма.

Альтернатива - это возможные действия, которые можно предпринять для решения идентифицированной проблемы. Это независимые друг от друга варианты решения проблемы. Безальтернативное решение невозможно. К альтернативам предъявляют множество требований: альтернатив должно быть много, чтобы была у руководителей свобода выбора и, чтобы свести на минимум возможность «упустить» нужное решение. Но с другой стороны альтернатив должен быть узкий круг, чтобы принять решение быстрее и экономичнее. Рекомендации для выделения альтернатив: 1. Путём анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключить все решения, которые не удовлетворяют хотя бы одному условию 2.Альтернатив всё равно может быть огромное множество, поэтому следует исключить решения, которые по мнению руководителя не соответствуют целям принятия решения. 3. Среди оставшихся альтернатив следует исключить те, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при детальном рассмотрении оказываются хуже, чем какие-либо другие решения. Оставшиеся альтернативы называют эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Способы выработки альтернатив: Прошлый опыт (этот способ может быть применён первым, но не единственным); Советы компетентных специалистов (руководитель может обратиться к экспертам группы, главное, правильно использовать полученную информацию); Группы/комиссии/советы/комитеты (совместные усилия экспертов и комиссий/комитетов по выработке альтернатив); Внешние источники информации (всё что угодно: специализированная литература или разговор с менеджером другой фирмы).

Одним из методов поиска альтернатив является Мозговой Штурм. Метод предполагает коллективное генерирование огромного количества идей, которые и рассматриваются как альтернативные решения проблемы. Условия эффективности метода:

1. Всех участников необходимо разделить на «генераторов идей» и «критиков». Этапы генерирования и анализа идей строго разделены. Сначала генераторы набрасываются очень много идей, а потом только критики начинают их анализировать и отбирать более удачные.

2. Нужно придерживаться правил мозгового штурма: запрет любой критики и замечаний в адрес генераторов, правильно высказывать как можно больше идей; рассматриваются все идеи, даже самые абсурдные; право участников выступать много раз; краткость экспертов.

Этапы проведения мозгового штурма:

1. Подготовительный этап. Формируются группы участников мозгового штурма. Для генераторов идей отбирают талантливых специалистов, которые обладают эрудицией. Для критиков – специалистов с аналитическим складом ума.

2. Постановка проблемы. Участники знакомятся с решаемой проблемой и настраиваются на активную мозговую деятельность.

3. Генерация идей. Организаторы должны создать правильную обстановку для генерации идей. Ведущий сначала ознакомит участников с проблемой, которая требует решения, а потом даст им время, чтобы сгенерировать идею. После чего все по очереди начинают высказывать идеи. Обстановка накаляется, идей становится всё больше и больше. За время мозгового штурма может быть сгенерировано более 150 идей. Смысл мозгового штурма-дать новым идеям выход из подсознания.

4. Систематизация идей.

5. Критика идей. Происходит исключение нерациональных идей. Можно от каждой нерациональной идеи получить «контридею», отобрав самое рациональное из идеи.

6. Разработка альтернатив. Оценка всех полученных идей, «контридей» и критических оценок с тем, чтобы оставить окончательный список возможных альтернатив.

2. Стратегические и тактические детерминанты принятия и реализации решений (по кейсу о развитии факультета госуправления).

Я спросила у других групп, сказали что просто лучше прочитать сам кейс. Просто прочитайте кейс, который прислала Нателла, чтобы примерно представлять, о чём он.

10. Разработка альтернатив решения. Метод синектики и ликвидации тупиковых ситуаций.

Альтернатива - это возможные действия, которые можно предпринять для решения идентифицированной проблемы. Это независимые друг от друга варианты решения проблемы. Безальтернативное решение невозможно. К альтернативам предъявляют множество требований: альтернатив должно быть много, чтобы была у руководителей свобода выбора и, чтобы свести на минимум возможность «упустить» нужное решение. Но с другой стороны альтернатив должен быть узкий круг, чтобы принять решение быстрее и экономичнее. Рекомендации для выделения альтернатив: 1. Путём анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключить все решения, которые не удовлетворяют хотя бы одному условию 2.Альтернатив всё равно может быть огромное множество, поэтому следует исключить решения, которые по мнению руководителя не соответствуют целям принятия решения. 3. Среди оставшихся альтернатив следует исключить те, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при детальном рассмотрении оказываются хуже, чем какие-либо другие решения. Оставшиеся альтернативы называют эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Способы выработки альтернатив: Прошлый опыт (этот способ может быть применён первым, но не единственным); Советы компетентных специалистов (руководитель может обратиться к экспертам группы, главное, правильно использовать полученную информацию); Группы/комиссии/советы/комитеты (совместные усилия экспертов и комиссий/комитетов по выработке альтернатив); Внешние источники информации (всё что угодно: специализированная литература или разговор с менеджером другой фирмы).

Одним из методов поиска альтернатив является метод синектики. Разработка альтернатив путём ассоциативного мышления и поиска аналогий решаемой задаче. План действий:

1.Тщательно подбирается группа синектиков (5-7 чел) с такими качествами, как гибкость мышления, общительность с большим количеством практического опыта.

2. Группе предоставляется возможность попрактиковаться в использовании аналогий

3. После выработки навыков совместной работы, руководитель организации передаёт им на решение сложную задачу. Обычно на решение проблемы требуется несколько недель.

4. Результаты работы группы предоставляются заказчику для внедрения

В процессе работы используются аналогии 4 типов: Прямые аналогии, которые находят в природе (например, наблюдение человека за птицами привело к созданию самолёта). Субъективные аналогии порождаются двигательными рефлексами и ощущениями человека (Например, представить своё тело в роли робота, попытаться понять, что бы мы чувствовали). Символические аналогии представляют метафоры и сравнения. Фантастические аналогии предполагают попытку представить вещи такими, каковыми они не являются.

Правила метода синектики: Запрещено обсуждать достоинства и недостатки членов группы; каждый имеет право прекратить работу при утомлении; роль ведущего должна переходить к другим членам группы.

Ещё один метод – метод ликвидации тупиковых ситуаций. Цель метода – изменить направление поиска решения проблемы, если ранее предложенные идеи оказались неприемлемыми и завели в тупик. Способы метода: Преобразование по определённым правилам имеющихся неудовлетворительных решений или их элементов (модификация, замена, объединение); Поиск новых взаимосвязей между частями неудовлетворительного решения; Переоценка проблемной ситуации (хотя бы даже заменить каждое слово проблемы синонимом). Разработка альтернатив путём Ра

11. Оценка альтернатив. Моделирование как метод оценки альтернатив

· На этой стадии руководитель пытается определить сильные и сла­бые стороны, преимущества и недостатки каждой альтернативы. Он как бы спрашивает: «Сколько будет стоить данная альтернатива?», а также обдумывает последствия принятия одного из альтернативных планов действия.

Рациональный подход к оценке альтернатив. Чтобы оценить альтернативу, руководитель должен также определить, какие издержки и преимущества она повлечет за собой. Главное - оценить эффективность затрат. Руководи­тели могут использовать аналитические средства и методы или положиться на знания, приобретенные в результате опыта.

Сторонники чисто рационального процесса принятия решений утверждают, что руководитель, который имел всю необходимую информацию и трезво оценил все альтернативы, может установить последствия каждой из них. Поэтому рациональный подход должен четко обрисовать лучшую альтернативу. Но здесь есть некоторые недостатки: рациональный подход допускает наличие только одного, наилучшего образа дейс­твия. Он пренебрегает системным характером проблем, поиска реше­ния, планирования действий и последствий.

Необходимо учитывать, что каждая альтернатива обладает опре­деленным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для организации, ее подразделения.

Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты использу­ются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько опенок каждой альтернативы.

Типы оценок альтернатив:

Частные оценки - это значения частных показателей эффектив­ности или качества, характеризующих отдельные свойства альтер­натив.

Общие оценки - это значения обобщенных показателей или функ­ций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтер­натив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки - это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложив­шейся ситуации.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных сужде­ний человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логических выводов, позволяющих опреде­лить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Дру­гими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки - это значения атрибутов выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответ­ствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

Противоречие же состоит в следующем: чтобы принять решение, необходимо оце­нить все альтернативы. Однако сделать это мы можем только после их реализации, а должны гораздо раньше — перед тем, как принять решение. Единственный способ разрешить указанное противоречие - построить модель процесса реализации решений.

· Моделирование как метод оценивания альтернатив. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. Модель - некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления). Концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с оригиналом модель может иметь совершенно иную природ, т.к. модели упрощают действительность. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели.

Три основные причины, объясняющие использова­ние моделей вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром.

1. сложность реальных ситуаций.

2. необходимость проведения экспериментов. Часто бывают ситуации, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить возможные пути решения про­блемы, а провести эксперимент в реальной жизни нельзя, поскольку он требует больших затрат ресурсов и, как правило, имеет необратимые последствия.

3. необходимость прогнозирования. Модели позволяют заглянуть в будущее, дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.

Классификация моделей:

1. Поцелевому назначению:

описательные (дескриптивные) - предназначены для описания свойств или поведения реальных объектов; нормативные (прескриптивные) - предназначены для указания целей деятельности и определенного порядка действий для их достижения; предписывают нормы и правила поведения, определенные процедуры и конкретные действия;

2. В зависимости объекта моделирования от времени:

статические - отражают конкретное состояние реального объ­екта, которое со временем не меняется; динамические - отражают процесс изменения состояний реаль­ного объекта;

3. По принципу моделирования:

аналитические - описывают определенные свойства реального объекта (существующие или желаемые) с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения; имитационные воспроизводят поведение объекта, раскрывают «механизм» его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений.

4. По методу моделирования:

материальные - предполагают использование некоторого материального предмета, заменяющего в некотором смысле реаль­ный объект. Делятся на физические и аналоговые; абстрактные - основаны на мысленной аналогии между реаль­ным объектом и его моделью. Делятся на две группы - знаковые и интуитивные.

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив менеджеры и специалисты организации сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

12. Модель рационального процесса разработки управленческого решения

Идеальная модель принятия решений предполагает, что решения принимаются на основе анализа доступной информации, с использо­ванием логики, беспристрастно, независимо от индивидуальных эмо­ций, ценностей и идеологии участников этого процесса. Таким обра­зом, рациональное принятие решения - процесс, посредством кото­рого человек принимает решение, основываясь, прежде всего, на беспристрастном рассуждении и логике, чем на эмоциональном и бессистемном размышлении. В этом случае интуиция, озарение, зна­чение прошлого опыта, «житейской мудрости» и т. п. утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений безотносительно к персональ­ным психологическим характеристикам субъекта.

Принятие решений является важнейшей сферой работы руково­дителей и представляет собой выбор определенного направления деятельности из нескольких возможных. В большинстве случаев наиболее эффективным подходом к планированию является рацио­нальный подход. Он базируется не на интуиции и озарении, а на рас­суждении и логике, основывающихся на фактах наблюдения. В этом смысле рациональный подход похож на меч оды решения научных проблем.

Процесс рационального принятия решений структурирован и включает следующие этапы:

1. Осознание проблемы и ее идентификация.
Прежде чем пытаться решить проблему, руково­дителю необходимо осознать, что проблема действительно сущест­вует и ее решение важно для дальнейшей административной работы. Многие руководители отказываются признать существование про­блемы, так как боятся толкнуться с ней или не знают, как ее точно идентифицировать. Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину. Это непростая задача. Организация - это сложная система, поведение которой зави­сит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Многие из них могут стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимо­действия» различных по своей природе факторов. Это явление извес­тно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы накладываются друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы - это сложная процедура, состоящая из двух шагов: выявления проблемы и ее диаг­ностики.

2. Разработку альтернатив решения.
Альтернативы - это возможные действия, которые можно пред­принять для разрешения идентифицированной проблемы. По сущес­тву, это - независимые друг от друга варианты решения проблемы, и их как минимум два. На этой стадии руководитель и члены его команды выдвигают и рассматривают множество вариантов которые с разной степенью вероятности могут быть претворены в жизнь. Способы разработки альтернатив: прошлый опыт; советы экспертов, группы (советы), комиссии, комитеты); внешние источники информации; методы поиска идей (мозговой штурм, метод синектики (это метод аналогий), метод ликвидации тупиковых ситуаций, морфологический анализ).

3. Разработку критериев оценки альтернатив.
Мы можем оценивать деятельность, используя несколько пара­метров, характеризующих результаты деятельности. Совокупность оценивающих параметров отражает цели, идеалы организации или отдельных ее подразделений. В своей работе по планированию руко­водитель ищет различные пути решения проблем, которые можно оценить через эффективность и качество. Эффективности при этом уделяется, как правило, меньше внимания, хотя руководитель почти всегда интуитивно думает об «эффективности затрат» при принятии решений. Оценка эффективности затрат позволяет сделать сравнение между различными путями достижения целей. Более эффективные процессы дают больший выход при тех же финансовых затратах или те же результаты при более низких затратах.

---

Дата добавления: 2015-10-31