Технологии принятия решений.

Наиболее распространенные технологии (техники, инструменты) принятия решений:

1. Составление списков – наиболее простой метод, заключаю­щийся в фиксации на бумаге основных вариантов решений. Можно также воспользоваться двумерным списком, предложенным А. Саржентом. Таблица основывается на методологии рационального принятия решений и предполагает прохожде­ние основных этапов рациональной модели - диагностики проблемы, или анализа; выдвижения и оценки альтернатив; планирования и осу­ществления решения. Особенностью данного метода является повы­шенное внимание к процедурам, непосредственно следующим за при­нятием решения, составлению плана реализации решения, инструк­тажу подчиненных, проверке усвоения инструктажа, мероприятию по организации эффективного контроля. В каждую клетку таблицы вписывается соответствующая инфор­мация (конкретное действие, кто его производит, время и т.д.).

2. Платежная таблица (платежная матрица) используется как метод структурирования ситуаций, в которых менеджер должен принять решение. Платежная таблица это матрица, которая помогает менеджеру сравнить влия­ние возможных будущих обстоятельств на соответствующие последс­твия двух или более альтернативных решений, поэтому ее часто также называют платежной матрицей, в которой альтернативы решения располагаются в строке заголовков, а возможные будущие обстоя­тельстве - в столбцах заголовков. Возможное значение это число в точке пересечения строки и столбца. Для того чтобы разъяснить эти понятия, рассмотрим следующие примеры. (Пример: надо закупить станки, в левом столбце варианты – где закупать, в правом сумма. При условии что станки одинакового качества, характеристик и гарантий, закупаем те, которые дешевле. Бывает больше условий. например при расширении факультета можно построить новое здание/расширить старое здание/арендовать другое, сумма будет меняться в зависимости от количества студентов, там есть определенные вероятности (возможности оцениваются менеджером: сколько студентов будет) и ожидаемые значения (ожидаемая сумма каждой из альтернатив) к каждой альтернативе, нужно провести расчеты и выбрать альтернативу с максимальным значением.)

3. Дерево решений – графическая модель, изображающая струк­туру последовательности выбора направления действий. Дерево решений также показывает финансовые результаты выбора того или иного пути и вероятности возможных будущих обстоятельств. Дерево решений является графической альтернативой платежной таблице. Основное отличие дерева решений в том, что оно позволяет сделать вывод при наличии сложных альтернатив.

4. Анализ «стоимость- эффективность». Можно оценивать альтернативус точки зрения доходности. Чем больше ресурсов (денег) будет потрачено, тем выше могут быть доходы. Но финансовые ресурсы обычно бывают ограничены, поэтому критерий величины доходов не всегда бывает лучшим. Можно подойти к оценке альтернатив и с точки зрения издержек. Но это не очень обоснованный способ сравнения проек­тов, так как минимизируя издержки, можно придти к подходу «ничего неделания» или, что более реально, производить незначительные действия, которые не способствуют существенному продвижению к намеченной цели. Представляется более осмысленным подход, основанный на рас­смотрении доходов и издержек одновременно. Он известен как ана­лиз «стоимость- эффективность» (АСЭ) и основан на стремлении сравнения объема дохода в расчете на единицу ресурса (денег), кото­рая будет потрачена по каждому альтернативному решению. Метод требует оценки общих издержек и общих дохо­дов для каждой из нескольких альтернатив. Затем вычисляется отно­шение общих доходов к общим издержкам для определения дохода на единицу затрат. Далее выбирается альтернатива с наибольшим отношением доходов к издержкам в предположении, что общие издер­жки находятся в приемлемых пределах. Применение метода АСЭ порождает много неудобств, связанных с измерениями, что составляет серьезную проблему для оценки аль­тернативных проектов. В этом случае необходимо построить две иерархии — одну для издержек, другую для выгод с одними и теми же альтернативами на нижнем и верхнем уровне. Таким образом, можно получить два век­тора приоритетов - доходов и издержек. Затем на основе этих векто­ров, полученных на первом этапе, вычисляются отношения доходов к издержкам для каждой альтернативы. Используя таким образом полученные величины приоритетов доходов и издержек, можно произвести маржинальный анализ.

5. Причинно-следственные диаграммы +21 (диаграммы Икисавы), или диаграммы рыбьего скелета (fishbone diagram), применяются при необходимости принятия решения по сложной проблеме, когда при­чины возникновения проблемы не очевидны, множественны, распре­делены во времени и слабо взаимосвязаны. Метод предполагает проведение детальной реконструкции про­цесса, порождающего проблему, и выделения отдельных его элемен­тов, влияющих на конечный результат. (Смысл: выявляются все мелкие проблемы которые порождают один общий дефект)

6. Планирование экспериментов – аналитический метод, позволя­ющий установить, какие переменные имеют наибольшее влияние на общий результат. Метод применяется чаще всего в тех случаях, когда для принятия решения необходимо осуществить выбор между раз­личными комбинациями элементов, параметры которых трудно или невозможно точно определить количественно, и произвести аналити­ческие расчеты.

22. Партисипативные методы принятия решений – модель В. Врума.

Существуют вопросы: насколько руководители должны учитывать мнения подчиненных при принятии решений и какова должна быть роль подчиненных в процессе приня­тия решений?

Модель В. Врума. Эти вопросы получили ответ в исследованиях В. Врума и его коллег. На основании изучения практики принятия решений в американских и канадских корпорациях исследователи предложили пять моделей принятия решений, которые обозначили как Al, AII CI, CII и GII. Эти модели различаются следующим образом:

AI Менеджер самостоятельно (авторитарно) принимает решение, используя имеющуюся у него информацию.

АII. Менеджер получает необходимую информацию от подчинен­ных, затем находит решение проблемы самостоятельно. Он может не сообщать подчиненным, в чем проблема, когда собирает информацию.

CI Менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирает их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем он принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать мнения подчиненных.

CII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных, коллективно собирает их идеи и предложения. Затем он самостоя­тельно принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать мнения подчиненных.

GII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он осуществляет поиск и оценивает альтернативные решения и пытается достичь согласия (консенсуса) в каком-то вари­анте решения. Его роль напоминает роль председателя собрания. Он не пытается повлиять на группу с целью принятия собственного реше­ния и готов принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.

Процессы АI и АII – автократические, CI и CII – консультативные и GII – групповой процесс. (GI представляет собой случай, когда имеется только один подчиненный.) Степень участия подчиненных в принятии решений зависит от: требуемого качества решений; принятой на себя подчиненными ответственности за эффективность выполнения решений; необходимого для этого времени. (вывод о смысле модели из учебника)

Критерии оценки возможной (необходимой) степени участия подчиненных в принятии решений:

1.Значение качества решения.

2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3.Степень структурированности проблемы.

4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6.Степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7.Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Один из наиболее поразителных результатов исследования: никто из менеджеров не указал, что он будетиспользовать один и тот же процесс для всех решений, и большнствоиз них использовало все 5 процессов принятия решений при определенных обстоятельствах.
Исходя из своей теории Врум и Яго сформулировали правила, на основании которых руководители могут исключить стиль принятия решений, который явно не_ффективен в данной ситуации и авбрать наиболее подходящий:

Дата добавления: 2015-10-31