Способы снижения риска

Наиболее доступные и распространенные способы снижения риска - это диверсификация активов компании и страхование.

· Диверсификация активов представляет собой процесс распре­деления инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой. На при­нципе диверсификации базируется деятельность инвестиционных фондов, которые продают клиентам свои акции, а полученные сред­ства вкладывают в различные ценные бумаги, покупаемые на фондо­вом рынке и приносящие устойчивый средний доход. Диверсифика­ция позволяет избежать части риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности. Диверсификация активов - это весьма распространенный способ снижения инвестиционных рисков. Приобретая различные виды цен­ных бумаг или инвестируя в предприятия различных отраслей либо в разные предприятия одной отрасли, инвестор снижает конъюнктур­ные риски, связанные с конкретным сегментом рынка, а ведение инвестиционной деятельности в разных странах позволяет снизить политические риски.

Недостатки диверсификации:

-ограниченность применения: с помощью диверсификации можно снизить только конъюнктурные риски;

-диверсификация, особенно диверсификация производства, тре­бует немалых средств.

· Стра­хование (может обойтись предприятию дешевле, чем диверсификация)

Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т. е. он готов заплатить за снижение степени риска до нуля. Фактически, если стои­мость страховки равна возможному убытку, инвестор, не склонный к риску, захочет застраховаться так, чтобы обеспечить полное возме­щение любых финансовых потерь, которые он может понести. Стра­хование финансовых рисков является одним из наиболее распростра­ненных способов их снижения.

Страхование риска - это перекладывание полностью или час­тично собственного риска на специализированную организацию за дополнительную плату. При этом предприниматель заинтересован, чтобы плата за страхование оправдывалась доходами, а страховая организация стремится к компенсации своих выплат и расходов.

Однако страхование позволяет устранить далеко не все риски. Не везде и не всегда, где есть риск, есть страхование. Работа страхов­щика основана на четырех принципиальных условиях: 1. ситуации, где присутствует риск, должны быть достаточно случайны и непредсказуемы, г. е. должны в значительной степени подчиняться законам теории вероятности, а влияние отдельных личностей на страхуемые ситуации должно быть минимальным. 2. должна присутствовать возможность однозначного определения ущерба от наступления страхового случая. 3. желательно наличие статистики по данному страховому случаю. 4. должна присутствовать возможность проводить пере­страхование. Также есть страхуемые риски и не страхуемые (например, нельзя страховать от того, что предприятие не получит сверхприбыль).

29. Методы управления риском.

Наиболее широко применяются в управленческой практике пять методов управления риском:

1.Отказ от осуществления слишком рискованного решения.

2.Предупреждение потерь как метод управления финансовым риском означает возможность уберечься от случайностей при помощи конкретного набора превентивных действий.

3.Контроль на практике означает ограничение дальнейшего роста размера убытка, уже имевшего место при помощи сбора и обра­ботки достоверной информации.

4.Страхование как метод управления риском означает два вида действий: перераспределение потерь среди предпринимателей, под­вергшихся однотипному риску (самосохранение); или обращение за помощью к страховой фирме. Когда используется страхование как услуга кредитного рынка, то финансовый менеджер предприятия должен определить приемлемое для него соотношение между страховой премией и страховой суммой. Страховая премия - что плата за страховой риск, страхователя страховщику; страховая сумма - денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности или ответственность страхователя.

5. К признанию ущерба прибегают, когда сумма предполагаемого ущерба незначительна и ею можно пренебречь.

Управление финансовым риском, которое представляет собой совокупность действий по снижению издержек, связанных с риском, выделим особо вследствие его большой практической важности. Одна из задач финансового менеджмента уравновесить эти два вида расходов и спланировать процесс заключения новых сде­лок с минимальным риском.

Средствами разрешения финансовых рисков являются их избежание, удержание, передача, снижение степени риска. Под избежанием риска понимается простое уклонение от мероприятия, связанного с риском. Удержание риска подразуме­вает оставление риска за инвестором, т.е. на его ответственности. Так, инвестор, вкладывая венчурный капитал, заранее уверен, что он может за счет собственных средств покрыть возможную потерю вен­чурного капитала. Передача риска означает, что инвестор передает ответственность за финансовый риск кому-то другому, например страховому обществу. В данном случае передача риска произошла путем страхования финансового риска. Снижение степени риска - сокращение его вероятности и объема потерь.

При выборе конкретного средства разрешения финансового риска инвестор должен исходить из трех принципов:

1) нельзя рисковать больше, чем это может позволить собствен­ный капитал;

2) надо думать о последствиях риска

3) нельзя рисковать многим ради малого

Защита от риска при управлении потоками финансов представлен в банках. Меры разделены на четыре группы:

1.Профилактические мероприятия - взаимное информирование банков о деятельности; контроль за финансовыми результатами стран, отраслей и предприятий;

2.Регулирующие мероприятия совокупность количественных ограничений на поток финансов: максимально допустимая сумма разового кредита по уровням управления; ограничение суммы кредита долей фирмы и долей капитала банка; ограничение сферы для предостав­ления кредита (не менее 50% в сфере своей специализации); ограничение суммы всех выданных кредитов;

3. Совокупность мер прямого страхования выдача - кредита под имущество, залог ценных бумаг, гарантию специального банка, поручительство; страхование выданной суммы в страховом обществе; согласование кредитного риска с процентом и сро­ком возврата выдаваемой суммы; предоставление кредита час­тями;

4.Аналитические мероприятия - проведение специальных эконо­мических исследований: определение платежеспособности индивидуального клиента и фирмы; вычисление финансового рейтинга по предприятиям;

Последний шаг в процессе управления риском - оценка и анализ результатов. Для этого необходима отлаженная система получения точной или относительно сопоставимой информации; только в этом случае можно с уверенностью осуществлять стандартные процедуры анализа и сопоставления уровня полученного ущерба.

30. Особенности управления репутационныи рисками

В учебнике этой темы нет (делалось по статье о репутационных рисках инновационных предприятий).

Репутационный риск (риск потери деловой репутации) – это риск возникновения у кредитной организации убытков вследствие неблагоприятного восприятия имиджа банка клиентами, контрагентами, акционерами (участниками), деловыми партнерами, регулирующими органами и прочее.

Деловая репутация субъекта инновационной деятельности формируется с течением времени в процессе его деятельности и зависит от его восприятия заинтересованными сторонами, положения на рынке, а также показателей, характеризующих результаты его деятельности. В условиях жесткой конкуренции на инновационном рынке все большее значение для успешной деятельности имеют факторы, связанные с деловой репутацией.

Принципиальное отличие репутации в том, что ее не может создать рекламное агентство или PR служба. Деловая репутация является результатом взаимодействия субъекта и ключевых заинтересованных групп, где опыт последних согласуется с ценностями и обещаниями, принятыми субъектом деятельности и представленными в рекламных кампаниях. Таким субъектам доверяют, доверяют их работе и надежности как деловых партнеров. Это, в свою очередь, увеличивает спрос не только на результаты конкретного субъекта, но и совокупный спрос отрасли.

К базовым элементам, формирующим деловую репутацию субъекта инновационной деятельности, следует отнести его историю, полученные инновационные результаты, уровень эффективности, экономическую стабильность, уровень внедрения идей, уровень менеджмента и доступность. Для целей исследования деловая репутация субъекта инновационной деятельности – это возникающая в результате взаимодействия субъекта инновационной деятельности и заинтересованных сторон часть рыночной стоимости субъекта инновационной деятельности, которая может быть количественно и качественно оценена и является источником конкурентного преимущества. Наряду с репутацией возникает проблема управления репутационным риском. Проблемы практической оценки репутационного риска субъекта инновационной деятельности вытекают из проблем оценки его деловой репутации. В настоящее время существуют следующие основные проблемы:

· многоаспектность деловой репутации субъекта инновационной деятельности;

· низкая культура заинтересованных сторон;

· отсутствие универсальных и общепринятых подходов к определению деловой репутации субъекта инновационной деятельности и риска ее потери;

· проблема правового регулирования;

· отсутствие инструментов управления;

· недостаток доверия к инновационной системе РФ;

· влияние на деловую репутацию субъекта инновационной деятельности прочих инновационных рисков (типичных инновационных рисков).

В частности, многоаспектность деловой репутации проявляется в ее количественной и качественной характеристиках. В настоящее время не существует четкой системы показателей, с помощью которых можно измерить деловую репутацию субъекта инновационной деятельности. Как источник конкурентного преимущества, деловая репутация субъекта инновационной деятельности оказывает существенное влияние на всю его текущую и будущую деятельность.

Существует необходимость разработки собственной стратегии защиты репутации субъекта инновационной деятельности. Даже при отсутствии реального риска для репутации, субъекту инновационной деятельности зачастую необходимо корректировать представление о себе, а именно о своих действиях, стратегиях и ценностях. Это особенно актуально в условиях распространения СМИ и интернета, в частности блогов и интернет-порталов, где публикуются статьи и информация, которая при других обстоятельствах сохранялась бы малоизвестной. Существуют следующие предупреждающие сигналы риска потери деловой репутации: увеличение текучести заказчиков; потеря доли рынка; падение выручки от клиента; увеличение затрат на привлечение клиентов; увеличение ценового давления; ухудшение условий работы с поставщиками и подрядчиками; усиление проверок со стороны контрольных органов; усложнение найма и удержания персонала.

Без оценки данных позиций невозможно составить объективную оценку риска потери деловой репутации.

Репутационный риск затрагивает все направления деятельности субъекта инновационной деятельности; на его величину влияют все прочие риски (кредитный, операционный, ликвидности). Оценка данного риска может быть истолкована каждым субъектом инновационной деятельности в зависимости от собственных интересов. Таким образом, подходы к управлению репутационным риском представляют собой подходы к оценке и управлению эффективностью субъекта инновационной деятельности, в процессе которой субъект инновационной деятельности сталкивается с рядом актуальных для инновационной среды проблем.

31. Уровни управления и процесс планирования.

Руководители, занимающие в организационной иерархии различ­ное положение, выполняют в процессе планирования неодинаковые функции. Создание системы планирования в организации требует от руководителя, какого бы то ни было уровня объединять усилия, при­лагаемые к планированию, с руководителями других уровней.

Планирование на уровне высшего звена управления.Планы, определяющие деятельность организации как единого целого. Обычно разрабатываются высшим руководством организации, которое лучше, чем кто-либо осведомлено (в силу занимаемого положения) обо всем, что происходит в организации, В малом бизнесе менеджер-владелец лично занимается планированием. В крупных корпорациях стратеги­ческие планы создаются вице-президентами, президентами, советом директоров(временной промежуток 3-15 лет).

Планирование на уровне среднего звена управления.

Маркетинговые планы обычно включают в себя такие шаги, как создание более масштабной, целе­направленной, интенсивной рекламной кампании, наем большего числа представителей и агентов фирмы по продаже, предоставление больших скидок, обеспечение интенсивными курсами профессио­нальной подготовки будущих агентов-специалистов по продаже.

Планы, разрабатываемые менеджерами среднего звена, обычно рассчитаны на срок от года до трех лет. Подобные планы формируют основу для создания на их базе еще более краткосрочных планов.

Планирование на низовом уровне управления.

Планы, созда­ваемые линейными менеджерами, обычно охватывают короткие вре­менные промежутки и чаще всего совпадают с годичным планирова­нием бюджета. Важно учитывать тот факт, что такие планы разраба­тываются в соответствии с нормальным, естественным временным циклом работы организации. Часто рабочие планы и бюджеты отде­лов составляются параллельно. Планы предписывают отделу совер­шить уже заранее спланированные и обдуманные шаги за конкретно определенное время. Так, например, план работы отдела продаж небольшой фирмы будет содержать конкретное положение по найму необходимого числа новых агентов по продаже. Помимо этого, такой план, вероятнее всего, будет содержать конкретные пункты, посвя­щенные требуемой подготовке персонала, сведения относительно времени и сроков ее проведения, ее стоимости, а также имена служа­щих, которые должны пройти курс такой предполагаемой подго­товки.

Процесс систематического планирования представляет собой серию последовательных действий, выполнение которых в конечном итоге приводит к осуществлению задуманного в организационных планах.

Стадии планирования. Систематическое формальное планиро­вание представляет собой заданную последовательность действий, каждое из которых осуществляется только после того, когда завер­шено предыдущее.

Первым шагом в планировании, после того как принято решение или комплекс решений, является разработка организационных целей.

Вторым шагом является составление специалистами по планиро­ванию и менеджерами высшего звена стратегических планов с после­дующим информированием о проделанной работе менеджеров сред­него звена.

Третьим шагом должно стать использование специалистами орга­низационного планирования стратегических планов с целью координации и корректировки промежуточных (вспомогательных) рабочих планов менеджерами среднего звена. Если с разработкой промежу­точных планов существуют какие-либо проблемы и возникают затруд­нения с реализацией стратегических планов, то менеджерами сред­него звена может быть использована обратная связь. В соответствии с этим в стратегические планы могут быть внесены изменения.

Четвертый этап планирования заключается в создании линейными менеджерами и менеджерами отделов рабочих планов, которые сов­падают с промежуточными планами. Эти планы в обязательном порядке должны быть одобрены менеджерами среднего звена, а в конечном итоге - плановиками-специалистами и менеджерами

На пятом этапе — этапе реализации планов - воплощение задуман­ного предполагает принятие решений, а также инициирование дейс­твий, ориентированных на реализацию запланированного.

32. Средства планирования и проектирования.

Средства планирования и проектирования операций не явля­ются способами принятия решений как таковыми; они лишь инстру­менты, помогающие менеджерам составлять планы и принимать решения.

Наряду с тем, что многие средства проектирования и планирова­ния используются при стратегическом планировании и принятии решений на высшем уровне руководства, они также полезны на опе­ративном уровне при осуществлении планово-контропьных функ­ций; при решении вопросов бюджета, цен, а также иных вопросов, связанных с распределением ресурсов внутри организации.

1. Планирование с помощью составления списков последова­тельности действий. Список- это самый простой широко применяющийся метод планирова­ния. Известны два типа таких списков - планы ключевых (главных) событий и поэтапное планирование. Различие между ними состоит в том, что в первом случае в план включаются лишь значимые (ключевые) для достижения цели действия, а во втором - моменты времени, отделенные равными интервалами (дни, недели, месяцы и т.п.), каждому из которых соот­ветствует желаемое состояние развития проекта (движения к цели).

План ключевых событий представляет собой обычный список главных событий с указанием времени, когда они должны произойти. Причем событие - это одноэтапное действие, а не процесс, занимающий некоторый временной промежуток.

План ключевых событий может применяться для осуществления следующих задач:

• точного определения всего объема проекта и предоставления возможности руководителям подразделений подготовить свои собственные детальные планы, соответствующие плану ключе­вых событий;

• определения контрольных сроков в плане большого проекта, которые должны соблюдаться подразделениями, выполняю­щими только часть общего плана.

Поэтапное планирование. Этот метод планирования показывает, в каком состоянии должен находиться процесс реализации проекта (выполнения задания) на каждом фиксированном его временном этапе (по дням, неделям, месяцам) и существенно не отличается от плана ключевых событий. Разница лишь в том, что план ключевых событий представляет основные события независимо от промежутка времени между ними, в то время как поэтапный план - это ряд дат через определенные интервалы времени; он показывает, что должно произойти к каждой из этих дат (табл. 6.3).

2. Планирование с помощью полосовых диаграмм. (Таблица Г. Гантта). Полосовая диаграмма отражает текущую стадию реализации проекта в соотношении с еще предстоящими действиями и сроками завершения работы. Продолжи­тельность каждого вида деятельности указана в виде полосы. Полосовая диаграмма не применяется для планирования дейст­вий, которые разделяют очень короткие временные масштабы (часы или дни). Полосы диаграммы закрашиваются по мере реализации отде­льных этапов задания. Недостаток: в них не отображено, каким образом взаимосвязаны различные виды деятельности.

3. Сетевое планирование, или сетевой анализ, (на информатике делали, как таблица Гантта, только предоставляет возможность детального рассмотрения внутренних взаимоотношений между видами деятельности) - это такой подход, который позволяет увидеть отдельные этапы (работы) выполнения сложного проекта и получить представление о путях достижения целей.

В 1950-е гг. разработаны PERT - метод сетевого планирования для управления крупными проектами и «метод критического пути» - СРМ, в качестве инструмента для уменьшения количества простоев, необ­ходимых для технического обслуживания и ремонта на предприятии.

Схема PERT является изображением действий и событий, необхо­димых для выполнения всех частей проекта. Она включает разбивку проектов на виды деятельности и определение времени, необходи­мого для каждого вида деятельности. Отличаетсяется от СРМ тем, что включает способы разрешения неопределеннос­тей относительно того, сколько времени потребуется для завершения различных видов работ.

Для использования сетевых методов планирования необходимо обеспечить следующие условия:

• все виды деятельности должны быть четко определены в про­екте;

• должна быть определена отправная точка;

• должны быть определены требования к очередности видов деятельности (определено что за чем);

• необходимо разработать диаграмму, отражающую последова­тельность действий;

• необходимо определить время для каждого вида деятельности;

• эту диаграмму необходимо оценить путем расчета критичес­кого пути, затем нужно составить график различных видов деятельности;

• по мере развития проекта нужно фиксировать действительное время, чтобы при необходимости внести поправки в график.

4. Линейное программирование - это математический метод опти­мизации распределения дефицитных ресурсов и минимизации неже­лательных затрат. Этот метод широко используется в планировании, и особенно эффективно там, где имеются дефицитные ресурсы (капи­тал, оборудование, здания, машины, каналы связи, людские ресурсы). Перевод данных на математический язык гарантирует принятие решений с большой долей точности. С помощью линейного программирования можно решать задачи различного уровня сложности. В простых случаях можно решить задачу с помощью графических методов. В более сложных разумнее использовать компьютерные программы.

5. Модель теории очередей, или модель массового обслужива­ния. Модель теории очередей позволяет, повысив эффективность работы органи­зации, уменьшить очереди и подсчитать время ожидания в очереди и приблизительные убытки, которые несет организация из-за наличия очередей.

6. Модели управления запасами, путевые методы и имитация - количественные методы науки управления, использование которых наиболее эффективио при применении компьютеров.

Модели управления запасами - это математические методы, используемые для планирования уровня запасов материалов, заготовок и т.п., необходимых организации. Главная цель проведения инвентаризации - избежать дефицита запасов. В этих целях можно создать большие запасы. Но тогда надо платить за их хранение. Можно уравновесить дефицит и расходы на хранение путем более частого размещения заказов на небольшие количества предметов запаса. Но здесь проблема орг. издержек, связанных с размещением заказа. Среди различных вариантов решений именно модели управления запасами помогают менеджерам находить оптимальные варианты при планировании инвентаризации.

Путевые модели, или модели распределения, позволяют организа­ции быстрее и с меньшими затратами предоставить услуги потреби­телям, что и является целью большинства организаций Эти модели представляют собой математический метод, который может помочь менеджерам при планировании использования самых результативных и экономных подходов для решения проблемы распределения. Путевые модели используются в таких математических методах, как линейное программирование, теория очередей и методы имитации

Имитация - это математическое подражание реальности. Этот метод используется в ситуациях, которые слишком сложны для при­менения в них более узких методов, таких как линейное программи рованке или теория очередей. Фактически имитацию можно разде­лить на несколько небольших математических моделей, выходные данные которых удовлетворяют данным других моделей в имитации.

33. Модель теории очередей как средство планирования.

Проблема очередей - одна из наиболее острых для многих орга­низаций. Люди каждый день стоят в очередях у кассы в продуктовом магазине или у театральной кассы, сидят в ожидании приема у врача, в приемной комиссии вузов или в бюрс занятости населения. Модель теории очередей позволяет, повысив эффективность работы органи­зации, уменьшить очереди и подсчитать время ожидания в очереди и приблизительные убытки, которые несет организация из-за наличия очередей. Модель может быть полезна при решении самых разных проблем: менеджерам авиакомпаний (самолеты приземляются и обслуживаются в порядке очереди), работникам магазинов (очереди у кассы), директорам заводов (этапы прохождения сырья через различ­ные производственные циклы).

Существует большое количество моделей теории очередей из-за необходимости описывать различные ситуации очередей. Очереди при «обслуживании одиночных требований», т.е. когда обслуживание происходит в одной точке, бывают, например, у стойки кассира в рес­торане или у единственного операционного окна на почте. Очереди при «обслуживании многочисленных требований» наблюдаются, например, на той же почте при одновременном обслуживании несколькими операторами одной очереди.

Ситуации с очередями становятся более сложными при наличии большого количества очередей и большого количества служащих (как в супермаркете) либо когда люди или организационные еди­ницы, нуждающиеся в обслуживании, должны пройти через несколько точек обслуживания (что типично, например, при получе­нии водительских прав).

Выделяют четыре основных типа очередей, схемы которых при­ведены на рис.

Одноканальная однофазовая очередь. Очередь только одна - сущест­вует только один канал обслуживания; врач только один - существует

только одна зона обслуживания. (Очедерь у врачебного кабинета. Пациенты ожидают приема и допус­каются к врачу в соответствии со временем, указанном в талончике).

Многоканальная однофазовая очередь (продовольственный магазин).

Одноканальная многофазовая очередь (очередь на мойке автомобилей). Одна очередь, несколько фаз обслуживания: мойка, споласкивание, сушка и поли­ровка.

Многофазовых многоканальных очередей (встречаются на производстве, где выпускается несколько видов про­дукции). Количество каналов, как правило, соответствует количеству выпускаемых наименовании продукции, а количество фаз определя­ется количеством технологических операций от начала до конца про­изводства.

В отличие от линейного программирования, модель теории оче­редей, или модель массового обслуживания, не обеспечивает опти­мального решения. Более того, модели позволяют менеджерам разно­образить параметры ситуаций и определять возможные последствия. (Пример: в банке 4 очереди, выбираешь самую короткую – она оказывается самой медленной – нет четкого решения). Хотя модели теории очередей не подсказывают опти­мального решения, они предоставляют данные, необходимые менед­жерам для планирования наиболее эффективного обслуживания кли­ентов и покупателей. Модели теории очередей являются дорогими, если их разрабатывать для уникальных и сложных ситуаций. Однако существующее разнообразие моделей соответствует многим ситуа­циям которыми могут заинтересоваться менеджеры. Возрастающее количество таких моделей в пакетах программного обеспечения делает их использование экономнее и проще.

34. Организация выполнения решений.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительности. Первый означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный это оперативный образ, то есть собственный план действий.

Основные правила: 1. Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. 2. Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.).3. Взаимное доверие исполнителей общей задачи. 4. Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. 5. Мобилизация коллектива.

35. Виды и методы контроля, механизм его осуществления.

Контроль можно определить как процесс соотнесения действи­тельных результатов с желаемыми и проведения корректировочных действий в случае необходимости.

Виды контроля:

• предварительный (форвардный);

Предварительный контроль получил такое наименование потому, что он осуществляется до фактического начала работ по реализации решения. Предварительный контроль в процессе принятия управлен­ческих решений используется для выявления симптомов и причин проблемы, анализа неопределенных факторов, формулировки ограни­чений и оценивания альтернатив.

• текущий;

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе реализации решения, систематическая проверка работы подчиненных и обсуж­дение возникающих трудностей позволяют оперативно устранить отклонения от намеченных планов и заблаговременно вносить кор­ректировки в процесс реализации решения.

• корректирующий;

• Цель этого процесса состоит в том, чтобы в случае отклонения от нормы исправить ситуацию.Примерами корректиру­ющего контроля являются многие бухгалтерские и финансовые доку­менты. Так, посредством сравнения, например, действительных годо­вых бюджетных расходов с запланированными можно внести такие изменения в бюджет, которые приведут к росту организационной эффективности, прибыли, производительности труда и т.п.

• заключительный.

Поэ­тому основное назначение такого контроля измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения определенной решением цели. Заключи­тельный контроль осуществляется слишком поздно, для того чтобы изменить или откорректировать решение в случае неудачного исхода с целью воздействия на текущий процесс.

Сочетание всех этих видов контроля помогает менеджерам достигнуть организационных целей.

Для создания эффективной системы контроля необходимы:

• тщательное планирование всех работ, важных для достижения организационных целей;

• точная оценка времени, ресурсов и затрат для выполнения запланированных работ;

• учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

• периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

• многократное периодическое сравнение фактического выпол­нения и затрат с графиком и бюджетом.

Принципы построения эффективной системы контроля:

• Наличие конкретных планов.Планы должны быть содержа­тельно, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать надежную основу для контроля.

• Наличие информативной системы отчетности.Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

• Наличие эффективной системы анализа фактических показа­телей и тенденций.В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий.Прогноз, например, может показать увеличение стоимости выполнения работ по заданию или задержки по сро­кам. Однако часто отклонения во времени и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предсто­ящих работ и качество результатов

• Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимае­мые руководством с целью исправления выявленных недостат­ков и преодоления негативных тенденций. Однако в ряде слу­чаев может потребоваться пересмотр плана.

36. Принципы построения эффективной системы контроля.

Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержа­тельно, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать надежную основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур конт­роля за изменением, контроль над проектом в целом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обес­печения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также установлены для всех видов отчетов временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показа­телей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основ­ными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ задачи или проекта необходимо использовать специаль­ные отчеты.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимае­мые руководством с целью исправления выявленных недостат­ков и преодоления негативных тенденций. Однако в ряде слу­чаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа по типу «что, если...», обеспечива­ющего предсказание и расчет последствий от планируемых действий.

В рамках функции контроля решаются задачи измерения, прогно­зирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по дости­жению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, а также коррекции плана. Обычно при управлении контролируются три основные количественные характеристики - время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержа­нием работ, качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент вре­мени, относительно которого производится анализ. Состояние работ оценивается относительно текущей даты.

37. Процесс контроля исполнения решений.

Процесс контроля исполнения решений представляет собой достаточно сложную последовательность действий, включающую:

1.определение стандартов;

Определение стандартов контроля. Стандарты организации обязательно должны соответствовать целям организации. Общие цели организации могут быть использованы, например, в качестве годовых стандартов для работы всей организации, а также в качестве стандартов работы высшего руководства организации, отве­чающего за достижение этих целей. Под термином «стандарты» понимаются показатели ожидаемого уровня выполнения задания. Различают четыре уровня стандартов:

• организационный;

• функциональный

• уровень отдела;

• стандарты выполнения работы.

На организационном уровне руководители устанавливают стандарты в виде необходимости достижения определенных показателей, характеризующих работу организации в целом. Для коммерческой организации это может быть, например, доля рынка, увеличение при­были или повышение производительности труда.

Одной из целей фирмы может быть стремление укрепить свои позиции на рынке в качестве лидера отрасли. Если эта цель на прак­тике реально осуществима, то она может стать стандартом. А напри­мер, другая цель - выпуск продукции высокого качества - слишком расплывчата, для того чтобы стать стандартом: она должна быть более четко сформулирована.

На основе общих организационных стандартов могут быть выра­ботаны производственные стандарты отдельно для каждого функцио­нального звена организации (например, маркетинга, финансов, кад­ров). Эти функциональные стандарты являются ориентирами для деятельности менеджеров, прежде всего, среднего звена.

Стандарты на уровне отделов. После того как были разработаны функциональные стандарты, следует установить стандарты для каж­дого функционального отдела. Вопросами стандартов на уровне отделов также занимаются менеджеры среднего звена или менеджеры низового уровня управле­ния.

Стандарты выполнения работы. Заключительной стадией процесса установления стандартов является установление стандартов для каждой отдельной работы в подразделениях организации. Это, как правило, строго индивидуальные стандарты для конкретной должности и даже для конкретного исполнителя работ (что определяется естественными различиями людей в квалификации, опыте, мастере тве и навыках, физической силе и т.п.).

2.сравнение фактических и требуемых результатов;

В данном этапе руководитель должен определить, насколько фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения он должен также решить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. После этого он дает оценку фактических результатов, т.е делает вывод о качестве принятого решения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, состоит из четырех фаз:

• определения масштаба допустимых отклонений;

• измерения фактических результатов;

• передачи информации о результатах;

• оценки результатов.

3.выполнение корректирующих действий;

После оценки резуль­татов руководство организации может выбрать одну из трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать.Если сравнение фактических и тре­буемых результатов свидетельствует о достижении цели принятия решения, то лучше всего не предпринимать никаких дополнительных действий и запомнить положительный опыт решения подобных задач для будущего.

2. Устранить отклонения.Если отклонения от желаемых резуль­татов становятся недопустимо высокими, то руководство обязано понять причины этого явления и предпринять необходимые действия, чтобы вернуться к правильному курсу.

3. Пересмотреть стандарты.Действительная причина несовпа­дения фактических и требуемых результатов может заключаться и в том, что руководство поставило нереалистичную цель. Завышенные требования к качеству решения делают напрасными все усилия людей, участвующих в решении проблемы, и снижают их мотивацию.

4.оценку показателей.

Не вызывает сомнения что если в органи­зации были установлены стандарты, то процесс анализа ее работы становится более удобным, наглядным, быстрым.

Первый шаг: установление стандартов и норм

Второй шаг: установление допустимых отклонений

Третий шаг: оценка реальной деятельности

Четвертый шаг: сравнение стандартов и реальной ситуации

Пятый шаг: текущая деятельность

Шестой шаг: Будущая деятельность

38. Социально-психологические и поведенческие аспекты контроля.

Система контроля призвана оказывать влияние на поведение людей в организации. Эффективная система контроля должна учитывать потребности, моти­вации, ожидания людей, их отношение к тому или иному стилю управления, организационную политику, управленческие традиции, заложенные в организационной культуре.

При проектировании и задействовании системы контроля менед­жеры должны учитывать следующие обстоятельства.

• Люди, как правило, негативно относятся к внешнему контролю. (например, требованиям к одежде).

• Контроль предопределяет положение, статус и властные полно­мочия человека, его осуществляющего. Ответственные за про­видение контроля на наиболее важных участках работы обладают большей властью в связи с возможностью принятия реше­ний относительно проведения корректировочных мер.

• Контроль может быть постоянным источником межличностных и межгрупповых конфликтов в организации. Чаще всего это происходит потому, что не поддающиеся количественному исчислению стандарты могут быть по-разному интерпретиро­ваны, тем самым провоцируя возникновение конфликта.

• В случае превышения регламентированного уровня контроля может быть ограничена гибкость системы Недостаточность гибкости и свободы инициативы может привезти к низкому уровню мотивации, таким образом ослабляя совокупную способность организации адаптироваться к изменениям во вне­шней среде.

Менеджеры могут преодолеть большинстве этих проблем пос­редством общения с людьми и разумным применением контроля. Прежде всего, все стандарты должны быть понятными и воспринима­емыми сотрудниками. Во-вторых, каждый работник должен понимать причины и цели контроля и смысл результатов контроля; в-третьих - по возможности принимать участие в установлении системы конт­роля и выработке контрольных показателей, что способствует пре­одолению нередкого негативного отношения к процедурам и резуль­татам контроля.

Необходимо помнить, что в ходе процедуры контроля появляются определенные закономерности поведения как лица, осуществляющего контроль (проверяющего), так и исполнителя (проверяемого), что может порождать ряд психологических трудностей. Поэтому в про­цессе проведения контроля следует учитывать вероятность прояв­ления:

• предвзятости, субъективных толкований мотивов поведения людей, влияния предыдущего опыта взаимоотношений лиц, задействованных в процедуре контроля;

• обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях (излишней доверчивости, поверхностных наблюдений, боязни обидеть слишком 1лубоким изучением уважаемого лица, желания оправдать ожидания старшего начальника);

• недостатка компетентности;

• ограниченности времени для глубокого анализа;

• недостатка гражданского мужества для того, чтобы сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руково­дитель далее ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но этого далеко не доста­точно для осуществления контроля по следующим причинам:

ü во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Для людей важен не результат а приложенные усилия, а для руководителя фактический результат;

ü во-вторых, руководителя интересует не столько информация об успехах отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения решения во всей совокупности задейство­ванных подразделений (если один отдет очень успешен, но в целом все отделы отстают, то первый особо хвалить не будут);

ü в-третьих, исполнительная и контрольная деятельность прин­ципиально отличаются по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям и требуют различной npocbec сионапьной подготовки и опыта;

ü в-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить ее непрерывное предоставление, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений и тем самым вызывает раздражение:

ü в-пятых, кроме информации, какой бы объективной она ни была, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, однако не все руководители умеют общаться с подчиненными в неформальной обстановке или не Bcei да находят дня этого время.

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководи­теля. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были заме­чены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. В отде­льных случаях сам факт контро тя служит фактором, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуваже­ния, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля (отвлекающий контроль – помеха творческому труду).

Наиболее целесообразно осуществлять контроль, когда работник испытывает сомнения либо когда выполнен некоторый этап работы, и он сам готов предъявить результаты и получить оценку.

Надо также иметь в виду, что часто контролируемые аспекты поведения в сознании работника получают статус особой важности (хотя объективно это может быть и не так) и становятся объектом самоконтроля. И наоборот, все, что выпадает из поля зрения контро- перов, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно, т.е. контролироваться должны самые разные аспекты поведения, хотя и не с равной частотой и не одинаково глу­боко.

39. Управленческие решения и ответственность. Виды ответственности.

Один из главных вопросов при принятии решений – вопрос об ответственности руководителя, который возникает в случае причинения вреда организации. При выборе альтернатив необходимо учитывать меру ответственности по каждой. Для этого необходимо определить вид и степень ответственности как перед людьми в организации, так и вне ее. Ответственность – это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе – личная ответственность). Подотчетность – это способ осуществления ответственности.

Многообразие сфер деятельности организации сформировало следующую классификацию ответственности:

• Профессиональная ответственность отражается в должностных инструкциях. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономически рискованной профессиональной ответственности.

• Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования (например, в Гражданском или Уголовном кодексе, в кодексе законов о труде). Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер.

• Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

• Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить.

Административная ответственность может быть дисциплинарной и материальной.

• Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

• Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный вред, причиненный по его вине.

Механизм административного контроля имеет свои ограничения.

1) Масштаб организации и объем решаемых проблем. В крупной организации руководитель часто не обладает знанием проблемы, достаточной для самостоятельного анализа решения, предложенного специалистами, он не может все проблемы изучить глубоко и детально в связи со своей загруженностью.

2) Отождествление руководителя со своими структурными подразделениями. Если специалист доверяет своим сотрудникам разрабатывать решения, то он принимает их точку зрения, разделяя свойственные им ценности.

3) Недостатки процесса коммуникации (сбор информационных потоков тоже выступают как ограничители механизма иерархического контроля). Если сотрудник недостаточно информирован о том, что руководители, то и руководители мало знают о подлинных настроениях и мыслях подчиненных.

40. Природа и уровни стратегических решений.

Природа стратегических решений. Решения в организации принимаются на разных основаниях. Особенностью процесса принятия стратегических решений является опора на рациональный подход с его центральным звеном - разработкой (стратегических) альтернатив и их оценкой.

Особенности стратегических решений:

· отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

· призваны оказать содействие организации в обеспечении взаи­модействия с внешней средой;

· принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

· включают представление о большом изменении в системе работы организации;

· чрезвычайно сложны и поэтому допускают неопределенности различной степени;

· требуют всестороннего подхода к управлению организацией;

· подразумевают длительные перспективы и имеют долгосроч­ное значение;

· имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участ­ников компании внутри организации;

· серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятель­ность.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвиже­нию, оценке и отбору вариантов, а происходит в условиях нестабильности внешней среды; это накладывает определенные ограничения и создает трудности планированию, что повышает опасность риска.

В достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации сужают границы стратегического планирования, полагая, что распро­странять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зре­ния экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации, работающие с одним видом товара, в мень­шей мере применяют методы формального планирования, а организа­ции, расширяющие свой рынок - в большей.

Стратегическое планирование значительно отличается от еже­годного составления сметы (сметным планированием) и прогнозиро­вания. И, несмотря на их взаимосвязанность, между ними можно выделить следующие отличия.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением долгосрочных задач.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы дета­лизируют многие финансовые подробности, что обеспечивает сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействие внешнего окружения. Стратегическое планирова­ние учитывает важнейшие тенденции внешнего окружения в значительном временном периоде и реакцию организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечи­вают информацией стратегическое планирование.

---

Дата добавления: 2015-10-31