Оценку альтернатив.

На этой стадии руководитель пытается определить сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки каждой альтернативы. Он как бы спрашивает: «Сколько будет стоить данная альтернатива?», а также обдумывает последствия принятия одного из альтернативных планов действия

Типы оценок альтернатив: частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные оценки альтернатив

Частные оценки - это значения частных показателей эффектив­ности или качества, характеризующих отдельные свойства альтер­натив.

Общие оценки - это значения обобщенных показателей или функ­ций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтер­натив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки - это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложив­шейся ситуации.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных сужде­ний человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логических выводов, позволяющих опреде­лить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Дру­гими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки - это значения атрибутов выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответ­ствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

6. Выбор лучшей альтернативы.
Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, получены оценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко. Для этого руководитель просто выбирает альтернативу, которая, с его точки зрения, имеет наиболее благоприятные последствия. Однако легкость и очевидность выбора, как правило, обманчивы. В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность. Поэтому последствия возможных решений обычно оцениваются по многим показателям, и нахождение разумного комп­ромисса между их значениями является непростой задачей. Кроме того, значительные трудности в принятии решений создают факторы неопределенности, влияющие на результат выбора. В этих условиях шансы на успех существенно повышаются за счет применения специальных методов анализа решений.

7. Выполнение решения и проверка результатов.

Приняв решение, руководитель должен реализовать его на прак­тике.

Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение. Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко достигается автоматически. Поэтому необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повли­ять данное решение, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять.

Если полномочия по принятию решения были переданы нижесто­ящему руководителю от вышестоящего, то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение - это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответс­твенность за последствия этого решения.

Вместе с тем успех в реализации управленческих решений зави­сит от множества других факторов, таких как признание подчинен­ными фактического права руководителя отдавать приказы и распоря­жения (т.е. признание его власти), разработка плана и мотивирование необходимости реализации решения, координация взаимодействия исполнителей и контроль за их деятельностью, коммуникация, осу­ществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация решений требует от руководителей выполнения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных связующих процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией).

Контроль выполнения решения считается необходимой частью осуществления альтернативы. Контроль это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос, и коорди­нировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможно. Иначе говоря контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом про­цесса принятия управленческих решений.

Проверка может проводиться как официально, так и неофици­ально, по желанию руководителя. Она может состоять из регулярного контроля за деловой перепиской (доходность, производительность, текучесть) или специальных мероприятий в определенное время (например, 1 марта - проверка процента текучести рабочей силы; 1 мая - повторный опрос мнений).

13. Выполнение решения и его проверка.

Приняв решение, руководитель должен реализовать его на прак­тике.

Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение. Согласование управленческих решений представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повли­ять данное решение, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять.

Необходимость согласования решений с другими руководителями обусловлена разделением труда в любой организации. Важ­ные решения, затрагивающие всю организацию, осуществляются раз­личными отделами, службами и подразделениями. Поэтому появля­ется опасность, что решение, будучи выгодным для организации, может отрицательно повлиять на некоторые подразделения. Более того, цели и результаты деятельности различных подразделе­ний часто противоречивы, и если какое-то из них заботится только о собственной выгоде, то общий результат может быть нежелательным. Вторым аспектом согласования является признание решения под­чиненными, которые должны его выполнять. Шансы на успешную реализацию любых решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного реше­ния, то у них возникает чувство отчуждения, связанное с тем, что это решение подготовлено другими людьми.

Если полномочия по принятию решения были переданы нижесто­ящему руководителю от вышестоящего, то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение - это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответс­твенность за последствия этого решения.

Лицо, утверждающее решение, может одобрить решение, отвергнуть его, потребовать дополнительную информацию или предложить продолжить анализ проблемы.

Если процесс принятия решения был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. После утвержде­ния решение приобретает силу закона и становится обязательным для выполнения.

Вместе с тем успех в реализации управленческих решений зави­сит от множества других факторов, таких как признание подчинен­ными власти руководителя, разработка плана и мотивирование необходимости реализации решения, координация взаимодействия исполнителей и контроль за их деятельностью, коммуникация, осу­ществление властных полномочий и руководство подчиненными.

Люди не всегда принимают лучшие или даже просто разумные решения, а принятые решения не всегда реали­зуются так, как было задумано. Как следствие, цель принятия реше­ния может быть не достигнута. Следовательно, рельно оценивается степень достижения цели выбора с помощью контроля.

Контроль выполнения решения считается необходимой частью осуществления альтернативы. Контроль это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Задача контроля - выяснить, приведет данное действие к желаемым результатам или нет. Если проблема, связанная с решением, обнаружена достаточно быстро, решение можно изменить, пока положение еще не успело усугубиться. Или руководитель может начать весь процесс принятия решения сначала. Таким образом, контроль выполнения решения слу­жит надежным способом выявления новых проблем.

Проверка может проводиться как официально, так и неофици­ально, по желанию руководителя. Она может состоять из регулярного контроля за деловой перепиской (доходность, производительность, текучесть) или специальных мероприятий в определенное время (например, 1 марта - проверка процента текучести рабочей силы; 1 мая - повторный опрос мнений).

14. Влияние стереотипов на принятие решений.

Стереотипы и явление ореола. Важными составляющими вос­приятия являются стереотипы и явления ореола. Такие утверждения, как «все грузчики грубы», «все женщины слишком эмоциональны», «все агенты по продаже товаров жадны до денег» - примеры стерео­типов.

Когда руководитель уверен, что все женщины слишком эмоцио­нальны, даже если объективные исследования доказывают обратное, он все равно будет относиться к женщинам, как к слишком эмоциональным существам, и если ему придется выбирать между мужчиной и женщиной при их продвижении по службе, он, вероятно, предпоч­тет служащего-мужчину даже если женщина более квалифицирован­ный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного сотрудника. Или убежде­ние в том, что все торговые агенты только и думают, как надуть кли­ента, может привести к расстройству важных и перспективах сделок, так как далеко не все торговые агенты будут терпеть к себе такое отношение.

Эти примеры показывают, что стереотипы порой приводят к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления может повлиять на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на идентификацию проблемы. Однако она может также, и упрос­тить чей-либо взгляд на мир и оказаться тем самым полезной, так как при этом снимаются нерешительность и неуверенность в правиль­ности выбора.

Явление ореола - другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Оно проявляется, когда руководитель видит в сотруднике только положительные или только отрицательные качества.

Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного рабочего дня в тече­ние трех лет, но плохо готовил ежемесячные отчеты. Если такая хоро­шая посещаемость приведет к тому, что главный бухгалтер начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим, то он окажется под влиянием явления ореола. В данном случае отменная посещаемость доминирует над плохой подготовкой отчетов. Примеры явления оре­ола можно найти во многих организациях, особенно это заметно во время проведения аттестации служащих.

15. Психологические эффекты вероятностных оценок

С вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты.

Эвристика репрезентативности. Ее сущность заключается в том, что люди обычно завышают оценки исходов или вероятностей случайных событий, которые в большей мере соответствуют их личному опыту и сложившимся представле­ниям.

1. Как показали исследования, во многих случаях люди более высоко оценивают вероятности частных и конкретных событий по сравнению с общими и абстрактными событиями. Другими словами, если событие А - частный случай события В, то субъективная оценка вероятности первого события парадоксальным образом оказывается выше, чем второго, хотя очевидно, что это противоречит здравому смыслу и основным принципам теории вероятностей.

2. Люди считают, что последовательности случайных событий «локально репрезентативны», т.е. небольшие выборки исходов этих событий должны обладать такими же характеристиками, которые справедливы только для очень большого числа событий. Это явление получило название закона малых чисел. В частности, когда испытуемых просили записать слу­чайное чередование «орла» и «решки», которое, по их мнению, могло возникнуть после нескольких подбрасываний монеты, то люди старались придать этому ряду как можно более случайный и непред­сказуемый вид. Иначе говоря, они стремились исключить длинные ряды одних и тех же исходов, хотя на самом деле такие последова­тельности отнюдь не менее вероятны, чем любые другие.

3. Эвристика репрезентативности часто приводит людей к совер­шению ошибки игрока, который верит, что за серией неудач обяза­тельно должен последовать выигрыш, хотя на самом деле вероятность выигрыша никак не зависит от числа предшествующих неудачных исходов. Если рассматрива­ются независимые случайные события (такие, как подбрасывания монеты), то прошлые исходы никак не влияют на будущие. Поэтому вероятности последующих событий должны оцениваться так, как будто они происходят впервые, т.е. независимо от предыдущих исходов.

4. Эвристика репрезентативности приводит к тому, что при оценке вероятностей случайных событий люди порой игнорируют объективную информацию о частоте этих событий. Во многих случаях оценка частоты событий влияет на субъективную оценку их вероятностей.

5. Эвристика репрезентативности может приводить к ошибкам в прогнозировании исходов событий. Это явление, известное как эффект нерегрессивного прогноза, состоит в следую­щем. Если некоторое действие или событие приводит к неожиданно высоким или низким результатам, которые существенно отличаются от нормы, то в последующем люди склонны переоценивать значение этого исхода, учитывая его в своих прогнозах как очень важную информацию.

Эвристика доступности. Суть данного эффекта заключается в том, что человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко эти события или подобные им всплывают в памяти. Нужно понимать, что некоторые события оцениваются нами как более вероятные просто потому, что их легче вспомнить. Но это объясняется не тем, что они происходят чаще, а влиянием совсем других факторов. Напри­мер, событие является для нас более доступным и поэтому кажется более вероятным, если оно произошло недавно, оставило о себе яркое впечатление или оказало на нас сильное эмоциональное воздействие.

Исследования показали, что случайные события оцениваются людьми как более вероятные и правдоподобные, если они быстрее и легче вспоминаются. В частности, нам кажется, что маловероятные события происходят очень часто, если сведения о них постоянно мелькают в средствах массовой информации, упоминаются в рекламе или распространяются в виде слухов.

Эвристика доступности приводит к ошибочным оценкам, когда пример одного события выполнить сложнее, чем другого.

Эвристика доступности приводит к ошибкам, когда какие-либо примеры или ситуации легче воспринимаются визуально, чем другие. Например, две аналогичные задачи, имеющие объективно одно реше­ние, субъективно воспринимаются людьми по-разному и приводят их к разным ответам, если одна из этих задач представлена более доступно для зрительного восприятия.

События оцениваются как более вероятные, если их легче вооб­разить. На оценки и суждения людей влияют яркость и живость инфор­мации о событиях. Это явление очень тесно связано с эвристикой доступности и носит название эффекта наглядности или эффекта яркости. Эксперименты показали, что люди, принимая решения, в большей степени находятся под влиянием яркой и конкретной инфор­мации, нежели бледной и абстрактной.

Иллюзия контроля. Субъективная оценка вероятности случайного события зависит от того, насколько сам человек верит, что своими действиями он может повлиять на исход данного события. Другими словами, оценка субъектом вероят­ности того или иного события зависит от его веры в контролируемость этого события. Если исход события желателен для нас, то мы считаем его тем более вероятным, чем больше верим в его контролируемость. Если мы верим в контролируемость события, но его исход имеет для нас негативное значение, то вероятность этого события субъективно занижается. Иллюзия контроля обычно возникает в повторяющихся, но слу­чайных по своей природе ситуациях, например в азартных играх, в условиях конкурентной борьбы или в неопределенности потребитель­ского спроса.

Феномен валентности (эффект Ирвина). Субъективная оценка вероятности случайного события зависит от его «валентности», т.е. положительной или отрицательной оценки человеком исхода этого события. Исследования показывают, что люди завышают вероятность событий с положительными исходами и занижают вероятности собы­тий с отрицательными исходами. Одно из объяснений этого явления состоит в том, что информа­ция о желаемом событии легче и быстрее переводится в кратковременную память человека, становится более доступной, и поэтому вероятность такого события получает повышенную оценку; а инфор­мация о нежелательном событии подавляется и блокируется в долго­временной памяти, у человека срабатывают механизмы психологи­ческой самозащиты от нее.

Феномен сложных событий. «Случайное событие называется сложным, если оно состоит из нескольких простых событий. Причем если сложное событие заключается в том, чтобы произошли все про­стые события, то оно называется произведением этих событий». Это определение можно пояснить следующим примером. Если событие А - это выпадение «орла» при первом подбрасывании монеты, а событие В - при втором, то выпадение «орла» два раза подряд - это сложное событие («А и В»), т.е. произведение двух простых событий. Если сложное событие заключается в том, чтобы произошло хотя бы одно из простых событий, то оно называется суммой этих событий. Например, выпадение «орла» хотя бы в одном из двух подбрасываний - это сложное событие («А или В»), т.е. сумма двух простых событий. Таким образом, феномен сложных событий состоит в том, что люди обычно завышают вероятность произведения и занижают вероятность суммы нескольких простых событий.

Субъективная составляющая широко проявляется также при оценке альтернатив. С ней связаны следующие феномены психологии принятия решений:

Якорный эффект возникает в задачах принятия решений при оце­нивании людьми как вероятностей случайных событий, так и пос­ледствий альтернатив. Его сущность заключается в том. что в про­цессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некото­рым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы притягивают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения.

Эффект восприятия риска наблюдается в условиях неопределенности, когда принятие решений связано с риском, т.е. возможностью неблагоприятного исхода. В «рискованных» ситуациях важную роль играет такое личностное качество людей, как склонность к риску. Исследования показывают, что она может изменяться в зависимости от того, как человек оказался в проблемной ситуации. Если он добро­вольно ставит перед собой цели и принимает решения для их дости­жения, то его склонность к риску увеличивается. В этом случае люди воспринимают риск положительно и готовы примириться с ним ради достижения значимой для себя цели. Такое восприятие риска харак­терно для деятельности людей в бизнесе, политике, военном деле, спорте и других областях деятельности, связанных с высокой неопре­деленностью. В ситуациях «принудительного» риска, в которые человек попадает не по своей воле, его отношение к риску изменяется на противоположное. Например, люди резко отрицательно относятся к строительству опасных объектов, таких как атомные электростанции или химические производства, вблизи своих городов, поскольку они вынужденно оказываются в ситуации постоянного риска. Склонность к риску уменьшается в случаях «навязанного» выбора, когда человеку поручено принять решение. Такие ситуации часто возникают в деятельности организаций, если руководитель «просит» кого-либо из подчиненных решить возникшую проблему и доложить о полученных результатах, потому что в подобных ситуациях люди не хотят риско­вать, поскольку им кажется, что в случае неудачи вся ответственность будет возложена только на них. «Таким образом, в условиях добро­вольного и навязанного выбора у людей возникает разное отношение к риску. По этой причине эффект восприятия риска иногда называют явлением асимметрии добровольного и навязанного выбора.

Инерционный эффект. Это явление известно также под назва­нием феномена «самоутешения первой альтернативы». Инерционный эффект состоит в том, что люди, как правило, переоценивают значимость той альтернативы или идеи, которая пер­вой пришла им в голову при решении проблемы. Поэтому во многих случаях они не утруждают себя поиском других вариантов решения и процесс принятия решения на этом заканчивается.

Эффект реактивного сопротивления. Это общее социально-пси­хологическое явление состоит в том, что любое внешнее давление, которое выражается в ограничении свободы действий или выбора, порождает сильную ответную реакцию со стороны человека. Эта реакция проявляется двояко. С одной стороны, она заключается в стремлении человека совершить именно то действие и принять именно то решение, на которые накладываются ограничения или запрет. С дру­гой стороны, если человеку навязывать или «усиленно рекомендовать» какое-либо решение, то возникает реактивное сопротивление не принимать это решение. В данном случае субъективная ценность такого решения резко падает, хотя на самом деле оно может оказаться наилучшим.

16. Индивидуальная психология принятия решения

Чтобы понять процесс принятия решения человеком, необходимо рассмотреть индивидуальные факторы. Эти факторы отражают лич­ностные качества человека. Их воздействие на процесс принятия решения нередко очевидно стороннему наблюдателю, и они проявляются через личностное восприятие организационных проблем. Восприятие - это отношение индивида к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуа­цию, т.е. воспринимают окружающий мир. Личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения, так как оно может индивидуализировать, субъективировать видение проблемы.

Каким образом особенности восприятия влияют на процесс принятия решений:

Важными составляющими восприятия являются стереотипы и явления ореола. Стереотипы порой приводят к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления может повлиять на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на идентификацию проблемы. Однако она может также и упростить чей-либо взгляд на мир и оказаться тем самым полезной, так как при этом снимаются нерешительность и неуверенность в правиль­ности выбора. Явление ореола - когда руководитель видит в сотруднике только положительные или только отрицательные качества.

Субъективная рациональность - это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Руководитель, которому присуща субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собствен­ного мышления. Пример: cпоры между представителями менеджмента и профсоюзами относительно «справедливости» условий коллективного договора. Предложения работодателя поднять заработную плату и пособия кажутся «очевидно» недостаточными для руководства профсоюза. Обе стороны используют рациональный подход, но их субъективный взгляд на вопрос приводит их к различным выводам.

Концепция субъективной рациональности показывает, что два человека могут использовать логику для принятия одного и того же решения и прийти к различным выводам, потому что каждый их них придает разное значение различным факторам. Психологические эффекты вероятностных оценок. Личност­ные факторы, влияющие на индивидуальное восприятие проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий, при вероятностной оценке альтер­натив, при общей оценке эффективности принятого решения. С вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты:

· эвристика репрезентативности (люди обычно завышают оценки исходов или вероятностей случайных событий, которые в большей мере соответствуют их личному опыту и сложившимся представле­ниям. Об этих событиях можно сказать, что они репрезентативны опыту людей);

· эвристика доступности (человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко эти события или подобные им всплывают в памяти. Обычно такая эвристика работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить чем события редкие и маловероятные);

· иллюзия контроля (субъективная оценка вероятности случайного события зависит от того, насколько сам человек верит, что своими действиями он может повлиять на исход данного события. Другими словами, оценка субъектом вероят­ности того или иного события зависит от его веры в контролируемость этого события);

· феномен «валентности» (субъективная оценка вероятности случайного события зависит от его «валентности», т.е. положительной или отрицательной оценки человеком исхода этого события. Исследования показывают, что люди завышают вероятность событий с положительными исходами и занижают вероятности собы­тий с отрицательными исходами. Другими словами, приятные и жела­тельные события кажутся людям более вероятными, чем неприятные и нежелательные. Это явление названо феноменом валентности);

· феномен сложных событий («Случайное событие называется сложным, если оно состоит из нескольких простых событий. Причем если сложное событие заключается в том, чтобы произошли все про­стые события, то оно называется произведением этих событий». Феномен сложных событий состоит в том, что люди обычно завышают вероятность произведения и занижают вероятность суммы нескольких простых событий).

Субъективная составляющая широко проявляется также при оценке альтернатив. С ней связаны следующие феномены психологии принятия решений:

· якорный эффект (возникает в задачах принятия решений при оце­нивании людьми как вероятностей случайных событий, так и пос­ледствий альтернатив. Его сущность заключается в том, что в про­цессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некото­рым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы притягивают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения);

· эффект восприятия риска (наблюдается в условиях неопределенности, когда принятие решений связано с риском, т.е. возможностью неблагоприятного исхода. В «рискованных» ситуациях важную роль играет такое личностное качество людей, как склонность к риску);

· инерционный эффект (люди, как правило, переоценивают значимость той альтернативы или идеи, которая пер­вой пришла им в голову при решении проблемы. Поэтому во многих случаях они не утруждают себя поиском других вариантов решения и процесс принятия решения на этом заканчивается. Если же для реше­ния проблемы генерируются новые идеи, то они оцениваются с точки зрения достоинств первой альтернативы. Такая оценка носит крити­ческий, предвзятый характер, что и служит причиной отказа от этих идей и самоукрепления первой альтернативы. С инерционным эффектом тесно связано явление консерватизма в оценке вероятностей событий, люди очень неохотно меняют первоначальную оценку вероятности того или иного события, даже несмотря на получение новой информации об этом событии);

· эффект реактивного сопротивления (любое внешнее давление, которое выражается в ограничении свободы действий или выбора, порождает сильную ответную реакцию со стороны человека. Эта реакций проявляется двояко. С одной стороны, она заключается в стремлении человека совершить именно то действие и принять именно то решение, на которые накладываются ограничения или запрет. С дру­гой стороны, если человеку навязывать или «усиленно рекомендовать» какое-либо решение, то возникает реактивное сопротивление не принимать это решение). Частный случай этого явления можно - эффект «дополнительной альтернативы». Если в процессе принятия решения кем-то со стороны предлагается новая, дополнительная альтернатива, то под ее влия­нием существенно возрастает привлекательность «старых», уже имев­шихся до этого альтернатив. Лицо, принимающее решение, сопротив­ляется навязыванию дополнительных альтернатив, как бы оберегает себя от них за счет того, что повышает субъективную ценность основ­ных альтернатив, которые более привычны и знакомы.

Психология оценки и контроля исполнения решения. Личнос­тные характеристики и субъективные факторы играют важную роль и на заключительном этапе процесса принятии решений - этапе оценки и контроля исполнения решения. Здесь выделяются следующие пси­хологические феномены:

· эффект чрезмерной уверенности (в большинстве случаев люди переоценивают правильность своих решений);

· эффект «трудности-легкости» (при повышении трудности число правильных решений сокращается, но степень уверенности людей в их правиль­ности возрастает и наоборот);

· феномен диссонанса после трудного решения (связан с появле­нием и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоре­чие, называют когнициями. Люди переживают это противоречие как состояние дискомфорта и поэтому стремятся изба­виться от него и восстановить свое душевное равновесие. Именно это стремление часто побуждает людей на принятие решений и выполне­ние соответствующих действий);

· эффект поведения, противоречащего отношению (если человек добровольно принимает решение или совершает какой-либо посту­пок, не соответствующий его принципам и убеждениям, то следс­твием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении или совершенном действии и его индивидуальными пред­почтениями).

17. Основы делегирования полномочий.

Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менедже­ром) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организа­ции руководитель вынужден часть своих задач передавать подчи­ненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряетинициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ — сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становиться слишком централизованным. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем ниже уровень централизации.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность

Существует 2 вида делегирования полномочий:

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

ü поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

ü предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

18. Психологические феномены в групповых формах взаимодействия и их решения.

Выделяются следующие феномены коллективных решений:

Групповое мышление — это психологическое явление, суть кото­рого состоит в том, что индивид непреднамеренно (т.е. неосознанно) подавляет собственное критическое мышление, способность крити­ческой оценки фактов, образа некоторой ситуации вследствие усвоения, разделения и поддержки норм группы, к которой он принадле­жит, что принципиально отличается от преднамеренного самоограни­чения суждений под угрозой наказания извне или негативной реакции окружающих (конформизм).

Исследуя причины группового мышления, английский исследова­тель И. Дженис выделил восемь причин группового мышления:

· Иллюзия неуязвимости. Разделяют иллюзию собственной неуязвимости, которая мешает им объективно оценивать даже вполне очевидные опасности и превра­щает их в «сверхоптимистов».

· Ложная рациональность. Склонны коллективно выдумывать рациональные обоснования для преумень­шения значимости тревожных сигналов, равно как и иных сообщений, которые, будучи воспринятыми всерьез, заставляли бы группу под­вергнуть критическому анализу основополагающие предположения, использованные группой при принятии решений.

· Групповая мораль. Слепо верят в высшую справедливость целей своей группы.

· Стереотипы. Придерживаются стереотипных взглядов на лидеров враждебных групп.

· Давление. Оказывают прямое давление на любого индивида, который выразит сомнения относи­тельно какой-либо из групповых иллюзий.

· Самоцензура. Избегают откло­нения от того, что можно назвать групповым консенсусом.

· Групповое единодушие. Разде­ляют иллюзию единодушного принятия группой почти всех доводов, приводимых членами группы в пользу точки зрения большинства.

· Привратники лидеров. Присваи­вают себе роль привратников, защищающих своих лидеров и коллег по группе от неприятной информации, которая могла бы разрушить разделяемую группой веру в эффективность и нравственность ранее принятых решений.

Поляризация риска в принятии решений. В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается в большей или меньшей степени рискованным в зависимости от того, какое отношение к риску (в среднем) было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект сдвига к осторожности. Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление – эффект сдвига к риску.

Феномен «социальной фасилитации». Этот эффект заключается в том, что присутствие или участие в отношении задачи других людей оказывает «облегчающее» воздействие на выполнение индивидуаль­ных действий и принятие индивидуальных решений. Другими сло­вами, в группе легче работать и принимать решения, чем в одиноче­стве. Однако позднее было установлено, что это верно лишь наполо­вину. Как показали эксперименты, поведение людей в присутствии наблюдателей становится более уверенным и точным только при решении относительно простых и знакомых чадам. Когда же требу­ется решить сложную задачу, то присутствие других людей «ско­вывает» и мешает.

Феномен «выученного диссонанса». Многие участники группы еще до начала обсуждения или в ходе коллективного решения про­блемы понимают невозможность повлиять на окончательное групповое решение. Поэтому они как бы заранее предвидят, что в итоговом решении группы не будут учтены их индивидуальные предпочтения и, как следствие, это решение будет противоречить их личным инте­ресам.

Эффекты объема и состава. В процессе принятия коллективных решений часто наблюдается эффект объема, проявляющийся в том, что слишком большие и слишком малые по объему (числу участни­ков) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем. Кроме того, эффективность процесса принятия решений сильно зависит не только от количества участников, но и от состава группы. В связи с этим часто проявляется эффект состава, который заключа­ется в том, что слишком однородные и слишком неоднородные группы обычно принимают менее удачные решения, чем группы, имеющие некоторую оптимальную степень однородности.

Эффект «асимметрии качества решений». Это психологичес­кое явление характеризует различия в том влиянии, которое может оказывать группа на качество индивидуальных решений людей в зависимости от их статуса внутри этой группы Эффект асимметрии качества решений имеет двоякое проявление:

• во-первых, группа имеет больше возможностей, для того чтобы повлиять на качество индивидуальных решений ее рядовых участников, нежели на качество решений руководителя.

• во-вторых, группа имеет меньше возможностей, для того чтобы изменить неудачное решение руководителя, по сравнению с возможностями руководителя убедить или заставить группу принять иное решение.

Феномен ложного согласия. Он состоит в том, что в ходе дис­куссии некоторые члены группы могут занимать своеобразную пози­цию соглашательства с лидером или с большинством. Однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а сов­сем другими причинами: недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тра­тить силы на решение проблемы.

Феномен виртуального решателя. Здесь «виртуальный реша­тель» - это человек, которого реально нет в группе, но который, по мнению группы, «должен появиться и решить проблему». Обычно это явление воспринимается и оценивается людьми отрицательно, так как оно приводит к затягиванию или откладыванию на неопределенный срок принятия решения. Однако феномен вирту­ального решателя имеет и положительную черту в процессе ожида­ния «виртуального решателя» группа поневоле продлевает подго­товку принятия решения и поэтому в ряде случаев повышает его обоснованность.

Явление конформизма. Этот хорошо известный социально-пси­хологический эффект, часто наблюдаемый в процессах принятия коллективных решений, состоит в том, что многие люди принимают решения и выносят суждения только на основании мнения окружаю­щих, даже если оно противоречит их собственному. Это явление можно иначе назвать эффектом согласия с большинством.

19. Требования к технологиям принятия решений. Критерии и шкалы показателей эффективности.

Технологии принятия решений опираются как на количест­венные, так и на качественные показатели эффективности достиже­ния организационных целей.

В процессе принятия решений относительно легко определить количественные показатели, например требуемый бюджет для выпол­нения задания, численность персонала, нормативы выполнения работы, число опозданий на работу и многое другое. Сложнее опреде­лить качественные показатели, такие как репутация отдела, дисцип­лина исполнительности, организационная культура, степень компетенции специалистов и т.д.

Форма и смысл показателей эффективности. Показатели эффективности, которые используются в задачах принятия решений, имеют не только различный смысл, но также отличаются по своей форме. Можно выделить следующие основные формы представления показателей эффективности:

Вероятность достижения цели. Если цель операции представ­ляет собой некоторое случайное событие, например получение какого-либо дохода после финансовой операции на фондовом рынке, то показателем эффективности такой операции может служить веро­ятность соответствующего случайного события.

Вероятность получения требуемого результата. Если резуль­тат операции - случайная величина и цель операции заключается в достижении требуемого результата, то в качестве показателя эффек­тивности можно использовать вероятность получения результата не худшего, чем требуемое значение.

Средний результат. Если результат операции - случайная величина, то показатель эффективности может определяться как мате­матическое ожидание этой случайной величины. В этом случае можно говорить о средней прибыли или ожидаемом доходе.

Вероятностно-гарантированный результат. Если результат операции - случайная величина, то показателем эффективности может быть наихудший результат, получаемый с определенной веро­ятностью.

Гарантированный результат. Если результат операции не является случайной величиной, но зависит от воздействия неопреде­ленных факторов, то в роли показателя эффективности может выступать наихудший, т.е. гарантированный, результат, который может быть достигнут с учетом влияния этих факторов.

Требования к показателям эффективности. Любой показатель эффективности, используемый руководителем для оценивания аль­тернативных вариантов действий, должен удовлетворять таким тре­бованиям, как:

· Соответствие цели - имея оценку показателя эффективности, руководитель должен полностью представлять себе, в какой степени достигается цель управления.

· Содержательность - показатель эффективности должен быть понятен руководителю и иметь ясный «физический» смысл.

· Измеримость - требование измеримости установливает, что значение показателя эффективности всегда можно измерить в некото­рой шкале и выполнить над ним допустимые математические преоб­разования.

· Минимальность - векторный показатель эффективности дол­жен состоять из небольшого числа частных показателей.

· Полнота - векторный показатель эффективности должен содер­жать такое количество частных показателей, которое позволит наибо­лее полно и адекватно отразить цель и результат операции.

---

Дата добавления: 2015-10-31