Уровни принятия стратегических решении.

Стратегия корпоративного уровня. Первым и основным для стратегического планирования является корпоративный уровень Принятие решений при формулировании стратегии корпоративного уровня связано с определением места корпорации в ее окружении, с деятельностью ее подразделений или бизнес - единиц, определением товарных линий, комбинация которых позволяет воспринимать ком­панию как целостность и требует ответа на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Корпоративный уровень управления представлен главным управ­ляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации.

Решения уровня стратегии предприятия. Стратегия уровня отдельного предприятия или бизнес - единицы часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальной здесь является проблема: как конкурировать на конкретном рынке; с кем конкурировать.Главная роль управляющих этого уровня состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, посту­пающих с корпоративного уровня, в конкретные решения по пробле­мам стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Стратегические решения функционального уровня. Фунда­ментальным здесь является вопрос: что вносят различные функцио­нальные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить деятельность организации в полной ее широте однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия.

41. Особенности подготовки решений при создании крупных проектов (по кейсу о создании «Неаполиса»).

Из данного кейса понятно, что при принятии решения о реализации такого крупного проекта, поход к данному проекту очень ответственный и скрупулёзный. Всё очень конкретно прописано и объяснено. Этот проект о создании одного из городов 21 века –Неаполиса, который отвечал бы всем требованиям современного мира. Сначала в проекте рассматриваются основные идеи проекта, то есть всё то, что авторы хотят вложить в этот проект, каким н видят город Неаполис после реализации проекта. Дальше идёт речь об основных акторах проекта, тут рассказывается о том, как хотят сочетать бизнес, государственные структуры, зарубежных партнёров и международных организаций. Приводят основные результаты проекта. А также основные компоненты проекта с последующей конкретизацией. Не просто говорится, что будет Научный компонент строительства и преобразования города, а конкретно поясняют, что подразумевает данный компонент, то есть создание научного парка, создание Экспоцентра и так далее. Описаны принципы ведения проекта (такие как, системность, взаимодействия бизнеса и государства). А также рассмотрена основные функции рабочей группы (например, обеспечение взаимодействия направлений проекта, финансовое обеспечение проекта). Есть упоминание и о первоочерёдных задачах, то есть с чего нужно начать (например, анализ преимуществ и рисков проекта).

42. Особенности подготовки решений реализации стратегических изменений больших систем (по кейсу о стратегии развития г.Москвы)

Можно выделить девять характеристик, принципиально отличающих их от текущих и опера­тивных решений.

Стратегические решения:

1) отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призваны оказать содействие организации в обеспечении взаи­модействия с внешней средой: организация постоянно подстраива­ется под изменяющуюся обстановку;

3) принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включают представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложны и поэтому допускают неопределенности различной степени, т. е. подразумевается, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надеж­ной информации;

6) требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управля­ющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перс­пективную деятельность организации;

7) подразумевают длительные перспективы и имеют долгосроч­ное значение;

8) имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участ­ников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятель­ность; оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызы­вают волны организационных решений более низкого уровня

Стратегические решения	Оперативные решения
1. По природе долгосрочны. 2. Относятся к предприятию в целом. 3. Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска. 4. Результат сложно предугадать	1. По природе краткосрочны. 2. Концентрируется на оперативной деятельности предприятия. 3. Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна. 4. Проще предсказать результат

43. Особенности управления процессом подготовки решений экспертными группами (по кейсу о стратегии развития МГУ)

Подготовка принятия решений.

Информационная подготовка включает следующие действия руководителя:

• доведение до сведения подчиненных перспективных и текущих направлений деятельности компании;

• обеспечение подчиненным доступности и своевременности необходимых информационных ресурсов;

• наличие современных технологий обработки информации;

• обеспечение соответствия уровня информационных технологий уровню профессионализма персонала.

Организационная подготовка предусматривает:

• обеспечение персонала необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами;

• формирование персонала разработчиков, организаторов выполнения УР или исполнителей УР;

• наличие должностных инструкций, положений;

• определение промежуточных и окончательных сроков и количественных параметров выполнения работ;

• утверждение порядка сдачи и сопровождения выполненной

работы.

Социально-психологическая подготовка требует:

• формирования ясных, понятных для работников коллектива целей разработки и реализации УР;

• разработки и реализации активизирующих персонал мотивов и стимулов;

• формирования работоспособного коллектива;

• учета наиболее важных потребностей и интересов работников, участвующих в разработке или реализации УР.

44. Особенности принятия решений в экстремальных ситуациях (по материалами фильма "Договор Холкрофта)"

Дата добавления: 2015-10-31