Управление инновациями на основе концепции S – кривой в случае поддерживающих и подрывных инноваций. Примеры.

Концепция S-кривых технологий предполагает, что величина улучшения технических характеристик продукта за данный период времени или благодаря данному объему интеллектуальных затрат обычно изменяется по мере взросления технологий. Согласно теории на ранних этапах развития технологии качество продуктов улучшается относительно медленно. По мере развития технологии темпы технологического совершенствования нарастают. Однако на этапах зрелости технология будет асимптотически приблизиться к естественному или физическому пределу и для дальнейших улучшений нужны будут все большие интеллектуальные и временные затраты. Суть стратегического управления технологиями состоит в том, чтобы определить, когда точка перегиба на S-ивой технологии уже пройдена, а затем выявить и разработать технологии следующего поколения, которые поднимаются снизу и в конечном счете меняют нынешнюю. Таким образом, самое главное - вовремя сменить технологию в точке пересечения S-кривых старой и новой технологий. Неспособностью предвидеть угрозу зарождающихся новых технологий и вовремя переключиться на них часто объясняют неудачи зрелых компаний, и в этом же видят источник преимуществ для молодых или атакующих.

Поддерживающие инновации – инновации, обеспечивающие совершенствование продуктов/услуг/бизнес-процессов. Сущность управления инновациями состоит в своевременном определении точки перегиба на S-кривой, выявлении и разработке технологий нового поколения. Поддерживающие инновации в одной и той же сети создания стоимости вертикальная ось отражает одну и ту же меру качества для всех технологий. Каждую новую модель автомобиля отличают от предыдущей именно поддерживающие инновации: усовершенствованные системы безопасности, управления режимами работы двигателя, климат-контроля и т. д.

«Подрывные» инновации – инновации меняющие привычный способ использования продуктов, оказания услуг, осуществления бизнес-процессов (новый продукт или принципиально новое предложение рынку).Подрывные технологии начинают свою коммерческую жизнь в развивающихся сетях создания стоимости и лишь затем вторгаются в устоявшиеся, поэтому их схема S-кривых будет иной. "Подрывные" технологии появляются и развиваются по собственным траекториям в своих сетях создания стоимости. Например пароходы, до появления которых в морях и океанах господствовал парусный флот.

7. Ключевые аспекты стратегического управления инновациями в организации. Системы отбора идей. Управление инновационным проектом (метод Купера) Ключевые аспекты стратегического управления инновациями в организации 1 Разработать и внедрить инновационную стратегию: -дать общее определение инноваций для Вашей компании,- подробно описать модели инновационного поведения, которое Вы собираетесь поощрять,- подробно описать цели роста компании, достижению которых поможет Ваша инновационная стратегия,- обеспечить процесс продвижения идей на всех уровнях, во всех подразделениях компании,- наметить план преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям,- встроить инновационный процесс в Вашу организацию,- назначить руководителя инновационной деятельностью. 2 Распределить ответственность за проведение инноваций: - подробно описать ожидания, связанные с поведением людей, осуществляющих инновации,- рекламировать и продвигать нужный Вам тип поведения,- дать описание инновации- обеспечить обучение базовым навыкам креативности,- обеспечить более продвинутый уровень обучения инновациям для отобранных групп. 3 Распределить ресурсы и оценить уровни риска, 4 Создать систему показателей для оценки инновации: - измеряйте долю выручки, полученной от продаж новых продуктов и услуг,- избегайте разобщенности,- измеряйте уровень разработки продуктов,- измеряйте увеличение результативности и эффективности процессов на основе усовершенствований и инноваций. 5 Вознаграждать за инновацию: - поощряйте инновационное поведение на внутреннем и внешних уровнях- вознаграждайте инновации, признавая заслуги. Системы отбора идей «Фабрика идей» привлекайте к поиску идей всех и каждого, кого можно; привлекайте покупателей к участию в создании идей, привлекайте покупателей новыми способами, сосредоточьтесь на неявных и невербализованных потребностях покупателей, ищите идеи в новых группах покупателей, привлекайте поставщиков к созданию идей, используйте бенчмаркинг при анализе идей. Модели управления идеями; система предложений, команды непрерывного совершенствования, политика «открытых дверей», новые венчурные команды, инкубатор идей, выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации, инновационные команды, «катализатор» инноваций. Осн. принципы создания системы управления идеями: Оцените, как происходит управление идеями сейчас;Система должна получать идеи от каждого; Система должна быть максимально простой; Для управления системой нужен хотя бы один штатный работник; Система должна помогать людям обходить организационную иерархию; Система должна немедленно реагировать на появившиеся идеи; Система должна иметь инновационных лидеров для рассмотрения и оценки идей; Система должна вовлекать в процесс автора идеи, насколько это возможно; Нужно выражать признательность за любую идею, независимо от дальнейшей ее судьбы; Система должна включать в себя разные модели, чтобы соответствовать уникальной культуре компании Метод Купера Метод «Стадия – Переход», созданный Р. Купером в 1986 году, представляет последовательный план управления процессом создания продуктовой инновации от идеи до запуска нового продукта через все этапы развития проекта от его идеи до коммерческого запуска. Разработка этого метода основывалась на переосмыслении понимания инновационного цикла и представляет собой практическое следствие из теоретической модели. В формате Stage-Gate весь процесс разработки нового продукта разбивается на предустановленную последовательность этапов, каждый из которых состоит из предписанных межфункциональных и параллельных рабочих процессов. Схема: Генерация идеи [ПР1] -> Предварительные технологические и рыночные исследования[ПР2] ->Концептуальные технологические и рыночные исследования[ПР3] ->Разработка продукта[ПР4] ->Тестирование и проверка продукта[ПР5] ->Производство и выведение продукта на рынок. [ПР6] ->Послепродажный анализ. К сожалению этод метод рассчитан только на инновации продуктов. Кроме того, он носит упрощенный характер – отсутствует комплексное управление расписанием, рисками, дефектами, требованиями, финансами, ресурсами, получение на каждом этапе необходимой аналитики. Для этого необходимо применять методы проектного менеджмента. Ограничения линейной модели инноваций: Последовательное выполнение этапов увеличивает продолжительность инновационных процессов и не стимулирует рискованные проекты; Менеджеры высшего звена недостаточно вовлечены в управление проектом, поэтому его результаты могут входить в противоречие с интересами и целями компании; На разных этапах инновационного проекта участвуют различные команды, что не позволяет им видеть процесс создания нового продукта в целом

Дата добавления: 2015-07-10