Общие закономерности карьерной модели правительственной бюрократии

Особенностями карьерной модели японских государственных служащих 1 класса является достаточно медленный карьерный рост, быстрая ротация кадров, относительно частые переводы в прочие подразделения того же ведомства либо прочих ведомств, большое количество различных стажировок и иных форм обучения.

Так, потратив около года на вхождение в курс дела и приобретение знаний по технологии управления, молодой чиновник нередко направляется продолжить свое обучение. Возможны различные формы повышения квалификации: краткосрочные курсы, практическая стажировка, учеба в аспирантуре, причем не только в японском, но и в зарубежном университете, как правило, США или одной из европейских стран. Характерной особенностью таких зарубежных стажировок, какие будет сопровождать карьеру чиновника и в дальнейшем, является использование бюджетов «особых юридических лиц», как правило ODA и JICA[99].

По окончании стажировки бюрократ начинает «восхождение на небеса». Первоначально (до 30 лет) это «рабочая лошадка» в своем секторе, какой является помощник начальника сектора (катё хоса). Именно эта категория служащих делает реальную черновую работу на низовом уровне, управляет деталями всех операций, обеспечивает законодательное и иное проектирование, осуществляя рабочие контакты с персоналом своего подразделения и подразделений-смежников. При этом достаточно большая скорость ротации – раз в один-два года – позволяет сотруднику пройти через основные операционные, исследовательские, административные, бюджетные подразделения ведомства, в также структуры по связям с общественностью.

Период пребывания на должностях помощника начальника сектора, как правило, сопровождается переводами на управленческие должности в различных государственных организациях, причем не обязательно связанных своим профилем с первоначальным ведомством. Так, нередко чиновник направляется в одно из посольств Японии за рубежом, где в течение трех лет служит в ранге 1 секретаря. Стоит по ходу отметить, что существует и межведомственная ротация, а также ротация с местными органами власти, которая применяется для чиновников всех уровней, включая высшее управленческое звено. Например, 25 должностных лиц министерства внешней торговли и промышленности постоянно находились на временных управленческих должностях в префектуральных администрациях Япони[100]. Существовали квоты для этого министерства и на ставки в зарубежных представительствах Японии, в Ассоциации содействия внешней торговле («Джетро»), Управлении экономического планирования, министерстве финансов, многих специализированных структурах типа Патентного управления, национальных нефтяных компаниях и т.д.

После 15 –20 летнего пребывания в министерстве бюрократ 1 класса занимает должность начальника сектора (катё). Как и прежде, носители этой должности не задерживаются на своей должности, меняясь на ней раз в один-два года. В результате чиновник проходит ротацию почти в каждом из секторов своего отдела, попутно побывав за границей в качестве советника одного из посольств. При этом именно возраст, в котором чиновник получает свой первый пост начальника сектора, является показателем его дальнейшей кадровой перспективы. Дело в том, что этот пост гарантирован практически всем бюрократам (1 класса), если те не совершат ничего противозаконного, например, не будут брать взяток или публично критиковать свое ведомство. Классический пример наиболее удачной карьеры: примерно к
35 – 40 годам один из удачливых представителей своего набора получает пост начальника сектора, к 43 – 45 годам – начальника бюро, к 45 – 48 годам – начальника департамента или его заместителя. Прочие же одногодки уже в сорок с небольшим лет начинают активно предпринимать шаги к дальнейшему трудоустройству.

Ускоренная ротация (срок пребывания на одном посту длится от девяти месяцев до двух-трех лет) продолжается и в высшей номенклатурной среде. Главы отделов и департаментов, например, меняются практически ежегодно, что позволяет чиновнику опробовать руководящие кресла практически во всех департаментах данного ведомства (у каждого из министерств от 5 до 10 департаментов). Обычный случай: просидев 2 срока в кресле заместителя начальника департамента, чиновник занимает пост начальника департамента, затем повышается на должность заместителя административного заместителя министра, и, наконец, при счастливом стечении обстоятельств становится административным заместителем министра, в должности которого он пребывает 1, реже – 2 года. В возрасте 55 – 56 лет он уходит в отставку.

Следствием этой модели является отсутствие в министерствах и ведомствах узких специалистов на ключевых должностях и преобладание «генералистов», т.е. управленцев широкого профиля. Один из немногочисленных примеров представляет собой министерство финансов, в котором после достижения уровня помощника начальника отдела бюрократы 1 класса остаются в одном управлении и совершенствуются как специалисты узкого профиля в области налогов, бюджетной политики, тарифов, банков, ценных бумаг и международных финансов.

Все кадровые решения, касающиеся среднего и низшего управленческих звеньев (ранг начальника отдела и ниже), принимаются в рамках департаментов общих дел соответствующих министерств и ведомств на основании рекомендаций начальников профильных департаментов. Окончательно эти решения утверждаются и подписываются административным заместителем министра либо начальником секретариата министерства по рекомендации кадровой структуры. Что же касается назначений на должности начальников управлений или департаментов и выше, то для них требуется особое решение министра и его утверждение кандидатуры на заседании кабинета министров (впрочем, это решение обычно просто штампуется, так как на эти посты могут претендовать только выходцы данного ведомства)[101].

Ежегодно кадровая служба проводит опрос руководителей подразделений, кого конкретно они хотели бы видеть под своим началом, но далеко не всегда их мнение принимаются во внимание. Общим принципом является проведение в июле каждого года кадровых перемещений, затрагивающих до трети персонала. При принятии конкретных персональных решений кадровики руководствуются прежде всего результатами трудовой аттестации, которая регулярно проводится на уровне секторов. Оценке подлежат не только результаты труда работника, но и его способности, навыки, психологические характеристики, а также образовательный уровень (общий уровень знаний, знание иностранных языков, профессиональная учеба и т.д.) Особое внимание уделяется психологическому и психофизическому портрету испытуемого, и прежде всего – уровню кооперативности, желанию упорно трудиться и преданности работе, физическому и ментальному здоровью, уживчивости, а также стабильным отношениям в семье. Как отмечал американский исследователь А.Ротальдер, «тот факт, что качествам уживчивости и умению гармонизировать свое поведение придается приоритетное значение, в то время как проявление амбиций … активно не поощряется, ставит эффективный заслон проявлению элементов агрессивной конкуренции в работе.»[102]. Наличие указанных черт приобретает первоочередное значение с учетом того, что именно факторы группизма и коллективизма занимают одно из ключевых мест в механизмах подготовки и принятия решений.

Таким образом, рассмотренную нами модель карьерного роста можно охарактеризовать следующими чертами:

достаточно медленные темпы карьерного роста;

быстрая ротация и малые сроки пребывания на одной должности;

ранний выход в отставку.

В рамках такой модели постоянный переход с места на место (1 раз в два года) сводит на нет опасность фаворитизма и «блата», уменьшает риск застоя в мышлении и самоудовлетворенности в работе. Снижается и опасность коррупции, поскольку в столь малый срок достаточно трудно установить устойчивые связи с внешними структурами, позволяющие на постоянной основе злоупотреблять служебным положением. В то же время назначенцы на высшие управленческие посты являются при такой системе не случайными, опытными и квалифицированными людьми, имеющими в запасе многолетний стаж безупречной службы. Каждое новое назначение на более высокую ступень предполагает медленное и поэтапное увеличение ответственности и может быть осуществлено только на основе определенного кадрово-организационного опыта; не допускается перескакивание через несколько ступенек служебной лестницы. Эта модель предполагает также отсев некомпетентных, ленивых и «несбалансированных по характеру», т.е. неуживчивых лиц. Вместе с тем исключено подсиживание, нездоровая конкуренция на основе выпячивания собственных достоинств и т.д.

Рассмотренная выше модель относится к 1 классу «карьерной бюрократии». Что касается 2 и 3 классов, то модель их карьерного роста характеризуется слабой ротацией, длительным нахождением на одной должности, крайне медленным продвижением по службе. Чиновники 2 класса, как правило, всю свою жизнь работают в одном секторе (отделе), занимая до 10 лет подряд одну и ту же должность, чаще всего – помощника начальника сектора, и выходят в отставку в 60 лет. Крайне редко бюрократ 2 класса дослуживается до начальника сектора на одном из неприоритетных для данного ведомства направлений. Это обстоятельство помогает чиновнику накопить знаний и стать подлинным экспертом в какой-либо узкой проблеме. В результате на уровне низового подразделения (сектора) формируется симбиоз двух типов бюрократии, при котором карьерные бюрократы 1 класса, испытывая недостаток в конкретных технологических знаниях, полагаются в решении рутинных вопросов на ветеранов из числа чиновников 2 класса. Данная модель проявляет свою жизнеспособность и устойчивость на фоне присущего Японии организационного принципа перенесения тяжести работы по принятию решений на нижние этажи управления при сохранении ответ-ственности за эти решения на верхних этажах.

Дата добавления: 2015-07-10