Етоды, направленные на активизацию ис-ользования интуиции и опыта специалистов 6 страница

Однако повышение динамичности изменений внешних и внут­ренних условий деятельности предприятия (организации) выяви­ло недостатки линейно-функциональных структур, которые яв­ляются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сфе­ры. Такая структура обеспечивает эффективное управление в ста­бильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, в том числе единовременные проблемы, эта струк­тура оказывается недостаточной. Причем чем лучше отлажена линейно-функциональная структура, тем больше она будет про­тивостоять нововведениям (техническому перевооружению, рекон­струкции предприятия, введению новых методов управления и т.п.). Поэтому возникла новая организационная форма - программно-целевая структура.

Программно-целевые структуры возникли для преодоления недостатков линейно-функциональных структур, которые явля­ются основной организационной формой управления на боль­шинстве предприятий и в организациях непромышленной сфе­ры. Такая структура обеспечивает эффективное управление в

стабипьных условиях. Когда же перед предприятием (организа­цией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана задачи! а новые, крупные, единовременные проблемы, эта струк­тура оказывается недостаточной.

Существуют различные программно-целевые структуры [на­пример 2-4, 5].

Вначале на предприятиях возникла форма функциональной координации, при которой в оргструктуру вводится дополнитель­ная структурная единица (обычно в ранге заместителя главного инженера, со слабыми правами распорядительства и без выделе­ния дополнительных штатов), осуществляющая координацию функциональных и линейных подразделений для решения новой научно-технической задачи.

Элементами слабой формы программно-целевого управления можно считать также конструкторские бюро (КБ), создаваемые на предприятиях для разработки новых видов продукции, обнов­ления технологий.

Форма жесткой программно-целевой структуры возникла в космической отрасли, в которой в качестве особого подразделе­ния создавались специальные конструкторские бюро.

При этом пока КБ работало над проектом, производственное предприятие (или объединение из нескольких предприятий) про­должало функционировать, выпуская какую-либо продукцию, со­ответствующую его профилю. После разработки и утверждения проекта его руководитель (главный конструктор) наделялся всеми необходимыми полномочиями для выполнения проекта и приоб­ретал статус более приоритетного распорядительства по срав­нению с генеральным директором предприятия (объединения).

Такую форму организационной структуры, которая первона­чально считалась собственно^- программно-целевой структурой, в последующем стали называть проектной, или программной.

Между крайними формами - функциональная координация и программная оргструктура - постепенно сформировался спектр организационно-правовых форм с различной степенью влияния программно-целевых принципов на организацию производства и управления.

Промежуточные формы отличаются различной степенью при­оритетности линейных, функциональных и программ но -цел евы сфер управления.

Распространенной организационной формой программно-целевого управления в 80-е гг. XX в. были разработка и реализа­ция целевых и комплексных программ.

Статус программ определялся Государственным комитетом по науке и технике при Совете Министров СССР. Наиболее зна­чимым программам придавался статус целевых государственных программ, а программы отраслевые и инициативные назывались комплексными.

В последующем наиболее распространенной формой на пред­приятиях стала форма, при которой программно-целевые под­разделения создаются для внедрения нововведений в различных областях: в технике, технологии, управлении. При этом обычно вводится должность заместителя директора по развитию пред­приятия, создается служба перспективного развития и т.п.

Пример программно-целевой организационной структуры такого вида приведен на рис. 4.

На малых и средних предприятиях функция программно-це­левого управления обычно реализуется в форме введения долж­ности заместителя директора по развитию или по информации.

Программно-целевые органы могут создаваться на время выполнения комплексных программ или на какой-то период дея­тельности предприятия (организации), могут быть созданы по­стоянно действующие или временные программно-целевые груп­пы, изменяющие тематику исследований или разработок в рамках какой-то специализации (например, для создания гибких произ­водственных комплексов и других нововведений в технике, тех­нологии и т.п.).

В случае создания программно-целевых органов в оргструк­туре предприятия (организации) возможны ситуации, когда им не предоставляется особый приоритет, а осуществляется распре­деление ресурсов, прав и ответственности между программно-целевой и линейно-функциональной сферами управления с уче­том конкретных программ и ситуаций. Решения принимаются на научно-техническом совете предприятия.

Такие оргструктуры с сочетанием как равноправных трех сфер -линейной, функциональной и программно-целевой - представ­ляют собой наиболее гибкую форму управления, и в практике управления предприятиями они получили название трехмерных матричных структур (см.).

По мере развития предприятий и научно-производственных объединений и выделения в них, наряду с основными рассмот­ренными сферами, в качестве самостоятельных таких сфер, как информационная, социальная и т.п., возникают многомерные мат­ричные структуры [например, 3, 5-7], которые иногда называют тензорными [10].

Пример четырехмерной матричной структуры приведен на рис. 5, где приняты следующие обозначения подразделений организационной структуры:

в сфере функционального управления главному инженеру подчине­ны отделы (службы) технической подготовки производства (ТПП), вклю­чая конструкторскую, технологическую, инструментальную подготов­ку производства и управление технической подготовкой производства; отдел технико-экономического планирования (ТЭП); оперативного уп­равления основным производством (ОУОП) (иногда этот отдел включа­ют в сферу линейного управления); отдел труда и заработной платы (ТиЗП); отдел управления техническим уровнем и качеством продукции (УТУиКП); заместителю директора по обеспечению производства под­чинены отдел технического обеспечения, включая техническое обслужи­вание и ремонт оборудования (ТОиРО), отдел, выполняющий погрузоч-но-разгрузочные транспортно-складские операции (ПРТСО), отделы материально-технического обеспечения (МТО); сбыта продукции (СбП), координации и кооперирования (КиК) и энергоснабжения (ЭнС); замес­тителю директора по административно-хозяйственным вопросам под­чинены отдел финансового обеспечения и бухгалтерского учета (ФиБУ) (этот отдел обычно параллельно подчинен непосредственно директору предприятия), службы административно-хозяйственного обеспечения (АХО), включая обеспечение текущих административно-хозяйственных работ разного рода; отделы обеспечения капитального строительства (ОКС), обеспечения кадрами (ОК), отделы юридического обеспечения (ЮрО), бюро охраны окружающей среды (БООС);

в сфере программно-целевого управления выделены: отдел управле­ния производственной специализацией и производственными мощностя­ми (ПСиПМ) (включая определение перспективной специализации пред­приятия); отдел технического перевооружения и реконструкции предприятия (ТПиРП) (включая управление техническим перевооруже­нием и реконструкцией предприятия, разработку проектов технического перевооружения и реконструкции предприятия); отдел проектирования (совершенствования, преобразования) производственной и организаци­онной структуры предприятия (ППСиОС) (включая анализ целей и функ­ций АЦФ); отдел научной организации производства и производствен­ной структуры (НОПиПС); служба разработки целевых и комплексных программ (ЦиКП) (включая управление выполнением целевых программ,

формирование целевых групп или других временных подразделений, уп­равление участием предприятия в выполнении отраслевых, межотрасле­вых и тому подобных комплексных программ); отдел социального разви­тия коллектива предприятия (СРКП); отдел нормативно-методического обеспечения управления и стандартизации (НМОиСТ) (включая обеспе­чение предприятия стандартами, необходимыми для организации произ­водства, и нормативно-методическое обеспечение системы организаци­онного управления предприятием).

В качестве четвертой сферы на рис. 5 приведена возможная структура сферы информационного обеспечения: отдел производственной и норма­тивно-справочной информации (ПиНСИ), отдел статистической отчет­ности (СтО), отдел научно-технической информации (ОНТИ), бюро (или отдел) рационализаторской и изобретательской деятельности (БРИЗ), отдел программного обеспечения (ПО) и эксплуатации ЭВМ.

Сфера информационного обеспечения предприятием должна взаи­модействовать со всеми другими сферами, организуя сбор, хранение, обработку и представление соответствующей производственной, нор­мативно-справочной, научно-технической информации в документаль­ной и фактографической формах. Поэтому для удобства иллюстрации взаимодействия сфер иногда информационную сферу помещают под изображением оргструктуры.

В крупных объединениях, включающих несколько предприя­тий и организаций и делегирующих значительную самостоятель­ность этим предприятиям, а иногда и отдельным производствам, используется стратифицированное представление оргструктур (см. Страты).

В условиях рыночной экономики используются эшелони­рованные оргструктуры (см. «Эшелоны»), в которых входящим в объединение структурным единицам предоставляется различ­ная степень самостоятельности и имеют место различная степень координируемое™ предприятий и организаций, входящих в кон­церн, акционерное общество и т.п., и различная степень вмеша­тельства в деятельность структурных единиц, находящихся на нижележащих уровнях иерархии такого вида. Этот вид оргструк­тур используется, например, в холдингах.

В теории человеческих отношений принято, что идеальная организация должна состоять из пересекающихся рабочих групп, в которых определенные специалисты играют роль соединитель­ных звеньев - «булавочная цепь».

Структура такого вида (рис. 6) состоит из пересекающихся рабочих групп. Здесь каждый руководитель принадлежит к группах двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника.

Эта система управления принимает типичную форму посто­янных комитетов, составленных из представителей подразделе­ний, временных целевых коллективов, периодических совеща­ний представителей «заинтересованных» подразделений. Однако такая организация может оказаться расточительной и медли­тельной. При этом возникают противоречия между глобальной целью организации и локальными целями рабочих групп. Ос­новным механизмом согласования целей подразделений (рабо­чих групп) с целями компаний является участие рабочих в уп­равлении.

Подходы к проектированию оргструктур. Сложность пробле­мы проектирования (совершенствования) оргструктуры конкрет­ного предприятия потребовала применения при ее решении ме­тодов и моделей системного анализа.

Накопленный опыт проектирования организационных струк­тур позволяет выделить три подхода к решению этой проблемы: нормативно-функциональный (см.), функционально-технологичес­кий (см.) и системно-целевой (см.) [2, 4]. Они не являются взаимо­исключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей.

В [2, 4] предлагается также выделять ряд основных методов: метод аналогий, основанный на использовании опыта в органи­зации управления различными предприятиями; экспертный ме­тод, слабой стороной которого является правомерность сомне­ний в надежности и объективности экспертных оценок (повысить ее могут методы организации сложных экспертиз); метод струк­туризации целей, для реализации которого в настоящее время есть методики, позволяющие обеспечивать полноту анализа целей и функций, необходимую для конкретных условий; метод задач,

который, в отличие от метода структуризации («сверху»), пред­полагает определение задач с помощью обследования системы управления и объединение их в более крупные комплексы на ос­нове вводимых мер близости (подход «снизу»), вследствие чего он является более трудоемким и сложным в реализации (что свя­зано с проблемой введения «мер близости»); метод организаци­онного моделирования, основу которого составляет использова­ние математических моделей, позволяющих учитывать большее число различных факторов и взаимосвязей между ними.

В [1, 3] дана классификация математических моделей орг­структур, в которой выделены две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные ре­зультаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности.

Разработанные разными авторами методики совершенство­вания оргструктур отличаются принятыми подходами и исполь­зуемыми методами.

Из трех названных подходов к проектированию оргструктур наибольшее распространение в условиях централизованной сис­темы управления страной, на основе типизации организационных структур предприятий получил нормативно-функциональный под­ход, разработанный под руководством Г.Э. Слезингера [8]. Подход был положен в основу методических рекомендаций НИИТруда. Однако данный подход не содержит метода проектирования соб­ственно оргструктуры (ее вариантов) для новых условий деятель­ности предприятия и не связывает решение задачи формирования оргструктуры с целями предприятия (организации).

Функционально-технологический подход, основанный на при­менении метода структуризации задач и исследовании процедур их решения, удобен в условиях действующего предприятия, по­зволяет лучше других сохранить конкретные особенности функ­ционирования системы управления, но из-за трудоемкости счи­тался неприемлемым для проектирования новых предприятий.

Преимущества функционально-технологического и систем­но-целевого подходов объединены в работах С.А. Валуева и В.И. Самофалова [7 и др.].

Применительно к проектированию принципиально новых пред­приятий при существенном изменении требований среды в новых экономических условиях и появлении новых прав и функций уп­равления (таких, например, как маркетинг, мониторинг, функции

преобразования оргструктуры и т.п.) системно-целевой подход, раз­работанный под руководством Б.З. Мильнера [2, 3, 5 и др.], пред­почтительнее нормативно-функционального и функционально-технологического. Этот подход был положен в основу общеотрас­левых научно-методических рекомендаций по формированию орг­структур, действовавших в нашей стране в 70-80-е гг. XX в.

Для проектирования (корректировки) оргструктуры разраба­тывают методику системного анализа (см.).

Сравнительный анализ оргструктур. При формировании орг­структуры - линейной, функциональной, программно-целевой - в любой сфере присутствует иерархическая подчиненность древо­видного типа. Поэтому особой задачей при проектировании орг­структур является задача выбора формы древовидной иерархии.

В теории организационного проектирования различают «плос­кие» и «высокие» организационные структуры управления.

В «плоской» относительно немного уровней, поэтому у каж­дого руководителя меньше координаторов и больше подчинен­ных (рис. 7). Плоские структуры обладают рядом достоинств: децентрализация; более простые коммуникации; менее формали­зованные взаимосвязи между руководителями и подчиненными. К недостатку данной структуры следует отнести перегрузку ру­ководителей.

«Высокие» структуры обладают следующими недостатками: с дополнительным увеличением уровня становится труднее добиваться единства руководства и взаимопонимания; каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность вни­мания; каждое звено в цепи создает дополнительное организаци­онное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия. Однако в этих структурах на каждого ру­ководителя приходится меньше подчиненных, что и определяет их достоинство.

Считается, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. че­ловек работа в условиях плоской структуры приносит управляю­щим больше удовлетворения, а с числом более 5 тыс. работников высокие структуры обеспечивают более высокий уровень безо­пасности и удовлетворения социальных потребностей.

Важным является принцип распределения подразделений по подчиненности вышестоящим руководителям.

Чрезмерная специализация (рис. 9, а) ограничивает возмож­ности не только одного человека, но и подразделений. Здесь цели подразделения или группы могут войти в противоречие с целями компании. Для эффективного функционирования такой структу­ры необходимо тщательно координировать деятельность всех ее структурных подразделений. Альтернативное построение орга­низационной структуры показано на рис. 9, 6.

С помощью такой организации можно добиться лучшей ин­теграции различных видов деятельности, но она может привести также и к потерям, возникающим из-за уменьшения специализа­ции и небольших объемов деятельности.

В некоторых организациях используется ромбовидная струк­тура, которая характеризуется небольшим числом рабочих в про­изводстве и является смешением обоих видов структур.

При выборе формы структуры следует также иметь в виду, что форма влияет на реализацию принципов целостности и свободы структурных подразделений.

Основная проблема повышения эффективности управления в условиях многоукладной экономики - поиск путей достижения компромисса между саморегулирующимися рыночными механиз­мами и централизованным регулированием - имеет место на лю­бом уровне управления (общегосударственном, региональном). Аналогичная проблема централизации-децентрализации управ­ления усложняет управление любым предприятием, любой науч­но-исследовательской или иной организацией. Поэтому при формировании оргструктуры полезно предусмотреть информа­ционные оценки степени целостности а и коэффициента исполь­зования компонентов системы р (см. Информационный подход к, анализу систем), которые могут интерпретироваться как оценки, устойчивости оргструктуры при предоставлении свободы субъек­там деятельности или как оценки степени централизации-децен-трализации управления.

Эти оценки получены из соотношения, определяющего взаи­мосвязь системной С_с, собственной С₀ и взаимной С_в сложности системы:

С_С = С₀.+ С_В. (1)

Собственная сложность С_с характеризует суммарную слож­ность (содержание) элементов системы вне связи их между собой (в случае прагматической информации - суммарную сложность элементов, влияющих на достижение цели). Системная сложность С₀ отражает содержание системы как целого (например, слож­ность ее использования). Взаимная сложность С есть степень взаимосвязи элементов в системе (т.е. сложность ее устройства, схемы, структуры).

Разделив члены выражения (1) на С_о, получим две важные со­пряженные оценки:

«= -<VC_e, (2)

Р=С/С₀, (3)

причем р = 1 - а, т.е. р + а - 1.

Первая (2) из них характеризует степень целостности, связно­сти, взаимозависимости элементов системы; для организацион­ных систем оценка а может быть интерпретирована как характе­ристика устойчивости, управляемости, степени централизации управления. Вторая (3) есть самостоятельность, автономность частей в целом, степень использования возможностей элементов. Для организационных систем оценку р удобно называть коэф­фициентом использования элементов в системе.

Знак минус в выражении (2) введен для того, чтобы а было по­ложительным, поскольку С_в в устойчивых системах, для которых характерно С₀ > С_с, формально имеет отрицательный знак. Свя­занное (остающееся как бы внутри системы) содержание С_в харак­теризует работу системы на себя, а не на выполнение стоящей пе­ред ней цели (чем и объясняется отрицательный знак С_в), что важно учитывать при формировании оргструктур предприятий.

Для пояснения принципов оценки структур приведем уп­рощенный пример сравнительного анализа структур (рис. 10), которые отображают варианты организационной структуры си­стемы управления, включающие разное число заместителей ди­ректора (второй сверху уровень иерархии) и подчиненных им уп­равленческих подразделений.

Предположим, что целью всех этих структур является управление деятельностью элементов самого нижнего уровня структуры, т.е. реше­ние задач выбора, какому из 14 элементов нижнего уровня структур по­ручить новую работу или какое из этих подразделений нуждается в до­полнительном финансировании и т.п.

В изображении иерархических структур способ вычленения элемен­тов не определен, и их «читать» можно неодинаково:

а) элементами можно считать каждую ветвь иерархической структу­ры (каждое положение ключа или каждое структурное подразделение), полагая, что ветвь имеет два возможных состояния («участвует» - «не участвует» в принятии решения по выбору), т.е. ДЛ = 1 ветвь, а мини­мальная единица информации J = 1 бит;

б) можно разделить структуру на элементы с учетом того, что ос­новной функциональный элемент, осуществляющий выбор, - узел, и тогда элементами будут наборы узлов, т.е. 6А = 1 узел, а каждый такой элемент также будет оцениваться минимальным значением J = 1 бит, но с разными «способностями», которые оцениваются числом ветвей, под­чиненных узлу и отражаемых в оценке Н.

Примем второй способ выделения элементов. Тогда при равноверо­ятном выборе для узлов с двумя состояниями Я = log₂2 = 1 бит, для уз­лов с 4 состояниями Н = log₂4 = 2 бита и т.д.

Сравнивая варианты, приведенные на рис. 10, получим следующие результаты. При одинаковом числе подразделений нижнего уровня для всех вариантов системная сложность одинакова: С_с ~ log₂14 = 3,82. Оцен­ки собственной и взаимной сложности и степени целостности и свободы элементов приведены в таблице.

Количественные различия коэффициентов целостности а и степени использования элементов 3 в данном примере неболь­шие, поскольку обе структуры двухуровневые и мало отличают­ся одна от другой. Однако оценки аир являются основой для сравнительного анализа, и даже небольшие различия со време­нем могут существенно повлиять на результаты деятельности предприятия. Поэтому можно сделать вывод, что третья струк­тура (рис. 10, в) обеспечивает по сравнению с остальными боль­шую централизацию управления, а преобразованная структура (см. рис. 10, б) предоставляет большую свободу структурным под­разделениям.

Соответственно в ситуации, когда руководитель хочет ввести более демократичные принципы управления, следует выбрать вторую структуру (см. рис. 10, б). Напротив, если начался распад предприятия и необходимо повысить его устойчивость, то следу­ет выбрать исходную структуру (см, рис. 10, в), хотя она и требу­ет введения должности еще одного заместителя директора.

Исследования структур с различным числом уровней иерар­хии показали, что по мере их увеличения степень целостности существенно возрастает: в двухуровневых структурах а колеблет­ся вокруг значения 0,5, а в структурах с числом уровней 5-6 и более а приближается к 0,9, т.е. существенно возрастает связан­ное, остающееся как бы внутри системы С_в, характеризующее работу системы «на себя», что важно учитывать при формирова­нии оргструктур систем.

Чем более сложной и многоуровневой становится организа­ционная структура предприятия, тем в большей мере она будет работать «сама на себя». В конце 80-х гг. XX в. для характерис­тики этого свойства, которое проявилось к тому времени на прак­тике, использовался термин «вязкая прослойка».

Возрастает степень целостности а и при увеличении числа составляющих второго сверху уровня иерархической структуры.

Например, возрастание а имеет место в организационных структурах при увеличении числа заместителей директора, что также подтверждается практикой.

Наименьшая централизация характерна для неравномерных структур. Однако у подобных структур, когда одной из вершин подчинено существенно большее число составляющих, чем дру­гой, есть важный недостаток: малая разница в оценках Я, кото­рые в данном случае удобно трактовать как потенциал, значи­мость, характеризующие влияние соответствующей вершины на принятие решений.

Так, если одному из заместителей директора предприятия, обычно главному инженеру, подчинено слишком большое число подразделений, то это приводит к тому, что главный инженер начинает действовать практически независимо от директора. Этот недостаток довольно часто проявлялся на практике, но его пыта­лись объяснить квалификацией и авторитетом соответствующих руководителей,¹ в то время как информационный анализ струк­тур показывает, что это характеристика структуры, а не конкрет­ного лица.

Наряду с рассмотренными оценками, характеризующими структурные особенности систем, взаимоотношения частей и це­лого, часто бывает полезно оценить систему и ее структуру в отношении затрат труда на принятие решения в процессе функ­ционирования системы. В частности, большинство управленчес­ких решений связано с выбором исполнителя или адресата со­ответствующей научно-технической информации из числа структурных единиц, подчиненных той или иной вершине орг­структуры.

Так, определяя, до сведения каких из подразделений или от­дельных сотрудников нужно довести соответствующую директив­ную или отчетную информацию, ЛПР затрачивает труд на про­чтение заголовков распределяемых документов, на сопоставление их с наименованиями подчиненных подразделений (или с тема-

35-1159

тикой работы подчиненных ему сотрудников), т.е. на переработ­ку определенной информации (которую можно оценить в симво­лах, словах, абзацах).

Таким образом, реальные затраты управленческого труда, т.е. фактический смысл (сложность) задачи С_ф превосходят ее струк­турный смысл во столько раз, во сколько ее фактически перера­батываемая для принятия решения информация У_ф превосходит структурную J:

Сф = Е/_фЯ,., (4)

где H_i - сущность (потенциал) /-го элемента структуры;

Уф - информация, перерабатываемая тем же элементом; при этом Л определяется с учетом числа состояний элемента, т.е. числа под­чиненных ему составляющих и числа выполняемых заданий.

Для оценки оргструктур можно ввести коэффициент полез­ного действия Т| структуры, определяя его с учетом полных воз­можностей структуры С^ и используемых ее возможностей С в отношении конкретной цели:

Л = С/С_ъ. (5)

Дело в том, что с помощью приведенных на рис. 10 структур можно осуществлять выбор не только из элементов самого ниж­него уровня иерархии, но и из элементов любого другого уровня, тогда C_s будет больше уже приведенных оценок, и можно опре­делять г) соответствующей структуры.

Заметим, что оценки С_с, С₀, С_в и другие информационные оценки применимы лишь для сравнительного, а не нормативно­го анализа структур. Следует также отметить, что оценки Я, С, а, р зависят не только от вариантов структуры системы, но и от индивидуальных особенностей руководителя, принятых им принципов «вмешательства» в дела нижележащих уровней управ­ления.

Если директор распределяет задания только между своими заместителями, не вникая в то, имеют ли они в своем подчинении подразделения, способные выполнить эти задания, то его вклад в принятие управленческих решений следует оценивать исходя не из 14 элементов нижнего уровня, а из числа подчиненных ему

непосредственно заместителей. Соответственно изменятся и оцен­ки С, а, р.

От выбранного подхода к управлению зависит также относи­тельный вклад верхнего узла в затраты труда на принятие реше­ний (на «один проход» по структуре сверху вниз), который может использоваться как еще одна характеристика для сравни­тельной оценки структур.

Дата добавления: 2015-11-04