Корпоративная информационная система 6 страница

Сравнительный анализ методик структуризации целей. При

сопоставлении и сравнительном анализе методик структуризации прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что только в методике ПАТТЕРН (см.) и в методике структуризации целей и функций, основанной на концепции деятельности (см.), в явном виде предусмотрен этап оценки структуры целей с использованием сформулированных критериев. В авторском же изложении дру­гих методик о втором этапе даже не упоминается. Правомерно ли существование методик без этого этапа?

Ответить на этот вопрос помогает информационный анализ структур [1], который показывает, что структурированность ветвей является отражением предпочтений ее авторов, т.е. что оценка струк­тур фактически осуществляется не только при выполнении второго этапа, но и в процессе формирования структуры на первом этапе.

При формировании каждого уровня структуры оценка осу­ществляется на основе выбора «включить - не включить» состав­ляющую в структуру (т.е. по двоичной системе). Оценки потен­циала Н_р получаемые для узлов вышестоящих уровней на основе числа ветвей, подчиненных i-му узлу, представляют собой осно­ву для более точного сравнения составляющих этих уровней, и чем больше уровней структуризации предусмотрено в структуре, тем более дифференцированными являются оценки вышестоящих уровней этой структуры.

Иными словами, на каждом шаге структуризации осуществ­ляются практически оба этапа, но оценка проводится не в форме специально организованной экспертной процедуры опроса (с ис­пользованием методов ранжирования, нормирования и т.п.), а путем исключения из дальнейшего рассмотрения малозначимых составляющих.

При этом лицам, принимающим решение (ЛПР), предлагается учитывать назначение и особенности конкретного предприятия, т.е. их оценки даже по двоичной системе содержат качественную составляющую, а уточненные оценки Н верхних уровней стано­вятся более дифференцированными и в ряде практических ситуа­ций оказываются вполне достаточными для принятия управлен­ческих решений по распределению финансов, кадров и других аналогичных средств для реализации подцелей и функций.

Изложенное означает, что второй этап методики в ряде слу­чаев можно и не выделять особо, если ориентировать ЛПР на более тщательный отбор составляющих на каждом шаге струк-

туризации. Однако в общем случае для обеспечения полноты ана­лиза структуры целей и функций все же целесообразно предус­матривать этап оценки в явном виде, тем более что может ока­заться необходимым сопоставлять несколько вариантов структур, сформированных ЛПР, которые даже при использовании одной и той же методики структуризации могут отличаться в силу свойств закономерности иерархичности (см.).

Сравнивая методики с позиции положенных в их основу кон­цепций, можно дать некоторые рекомендации по их выбору в конк­ретных условиях. Так, методика структуризации целей и функций, основанная на двойственном определении системы А.И. Уёмова, ориентирована на описание статики системы, на фиксацию уже достигнутых представлений о ней у ЛПР. Она, разумеется, допус­кает включение новых объектов управления, изменение функций в цикле управления (что и происходит по мере развития методики); однако в ней нет средств, которые помогали бы выявить новые объекты, новые функции, виды деятельности, такие, как внедрение новой техники, технологии, нововведений в управленческой деятель­ности. Методику, основанную на концепции системы, учитываю­щей ее взаимодействие со средой, полезно применять на этапах раз­вития системы, пересмотра производственной и организационной структур, при проектировании новых предприятий. Она помогает выявить новые виды деятельности, объекты управления и т.д.

Необходимость в использовании методики структуризации целей и функций, основанной на концепции деятельности (см.), воз­никает в тех случаях, когда исследуемый или создаваемый объект недостаточно изучен, т.е. в случаях постановки новых проблем, структуризации целей развития новых видов деятельности.

Методика структуризации целей системы, стремящейся к иде­алу (см.), Р. Акоффа и Ф. Эмери помогает обеспечить полноту выявления подцелей и функций для системы управления районом, городом, для управления непромышленной деятельностью предприятия (культурно-бытовыми, детскими учреждениями и другими учреждениями социальной сферы).

Таким образом, при выборе и разработке методики структу­ризации целей и функций системы управления нужно учитывать состояние системы (находится ли она в стабильном состоянии либо требуется существенный пересмотр ее целей и функций в связи с реконструкцией производства, перестройкой системы уп­равления, изменением принципов организации экономики и т.п.,

либо система еще мало исследована), характер анализируемого вида деятельности, степень познания объекта (т.е. имеющиеся представления о нем у лиц, формирующих структуру целей и фун­кции (ЦФ), отведенный период времени на проектирование или преобразование системы управления (влияющий на возможность выполнения методики в полном объеме, включая оба этапа) и т п Поэтому целесообразно иметь обобщенную методику форми­рования и анализа структур целей и функций, которая включала оы несколько методик структуризации, несколько методов оцен­ки структур (при выполнении 2-го этапа) и предусматривала воз­можность выбора методики получения первоначального варианта (вариантов) структуры и методов его оценки, наиболее подходя-щих для соответствующего периода развития предприятия и его системы организационного управления, с учетом характера, объе­мов и других конкретных особенностей создаваемого предприя­тия (организации). Такая обобщенная методика может стать ос­новой разработки конкретных методик для проектируемых или преобразуемых предприятий (организаций).

Обобщенная методика анализа целей и функций систем управ­ления. Общие положения. Сравнительный анализ подхо­дов и методик структуризации целей позволил создать обобщен­ную, комплексную методику анализа параметров сложных систем их целей, направлений деятельности, функций, задач и т д

В рассматриваемой обобщенной методике предусматривают­
ся возможность использования различных методик структуриза­
ции при формировании первоначального варианта структуры
целей (основных направлений деятельности, развития) системы
нескольких способов оценки вариантов будущих структур и вы­
бор в конкретных условиях методики структуризации и методов
оценки с учетом особенностей предприятий или организаций пе­
риода их развития и т.п. '

Обобщенная методика может стать общим подходом при раз­работке методик для анализа целей конкретных предприятий (орга­низации, регионов), может войти в состав нормативно-методичес­кого, обеспечения систем управления как средство разработки основных направлений развития предприятий (организаций) и анализа целей и функции при корректировке организационной стру к туры.

Структура обобщенной методики приведена на рис. 6. Кратко
охарактеризуем ее этапы. *m*»*u

Этап 1. Формирование первоначального варианта (вариан­тов) структуры целей (основных направлений развития) и функций системы управления предприятием (объединением, организацией).

1.1. Определение принципов и выбор подхода к формирова­нию структуры целей и функций (ЦФ) системы управления.

Для обоснования выбора подхода к формированию структу­ры целей и функций вначале принимается решение о необходи­мой степени обновления производства и системы управления и, соответственно, о необходимой полноте анализа ЦФ (1.1.1); за­тем готовится краткая справка о состоянии и перспективах раз­вития производственных мощностей предприятия, а также о пер­спективах развития смежных предприятий, с которыми взаимодействует данное в процессе производства основной про­дукции (1.1.2); разрабатывается концепция формирования струк­туры ЦФ (1.1.3), учитывающая результаты, полученные при вы­полнении подэтапов 1.1.1 и 1.1.2, и на этой основе осуществляется выбор подхода к формированию структуры ЦФ (1.1.4).

Подэтапы 1.1.1 и 1.1.2 могут выполняться параллельно и взаимно влиять один на другой. При проектировании нового предприятия под-этап 1.1.1 формулируется иначе: разрабатывается концепция организа­ции производства и системы управления и принимается решение о необ­ходимой полноте анализа ЦФ.,

При разработке концепции формирования структуры ЦФ (1.1.3) определяются принципы формирования структуры, в качестве которых могут быть приняты: полнота охвата системы, равномерность структу­ризации, учет гипотезы Миллера, единство признака структуризации в пределах уровня, недопустимость «вырожденных» ветвей и другие тре­бования к структурам ЦФ (см. Иерархическая система).

При выборе подхода к формированию структуры ЦФ (1.1.4) следу­ет учитывать степень обновления системы управления, характер проек­тируемого или реструктурируемого предприятия, резерв времени на формирование структуры ЦФ, квалификацию лиц, формирующих струк­туру, и другие особенности конкретных ситуаций принятия решений, которые должны быть изложены в концепции системы. Принципы срав­нительного анализа и выбора методики структуризации целей (изложен­ные ранее) приводятся в приложении к методике.

1.2. Применение методики структуризации целей и функций, базирующейся на двойственном определении системы.

Формируется матрица «цикл управления - объект управле­ния» (1.2.1); на основе оценки элементов матрицы строятся двой­ственные варианты структуры ЦФ с обратной последовательно -

стью признаков структуризации (1.2.2 и 1.2.3); проводится срав­нительный анализ этих вариантов (1.2.4) с использованием либо требований, сформулированных при выполнении подэтапа 1.1.3, либо с применением информационного подхода (см. Информа­ционный подход к анализу систем) к сравнительному анализу струк­тур (см. Структура); осуществляется дальнейшая структуриза­ция выбранного варианта (1.2.5).

1.3. Применение методики структуризации целей и функций,
базирующейся на концепции системы, учитывающей среду и целе-
полагание (см.).

Производится формирование структур ЦФ с использовани­ем признаков структуризации «пространство инициирования це­лей», «виды конечного продукта», «жизненный цикл», «состав сис­темы» и др.

Подэтапы 1.3.1...1.3.7 соответствуют семи признакам этой методики и выполняются последовательно.

1.4. Применение методики структуризации целей и функций,
базирующейся на концепции деятельности (см.).

Подэтапы 1.4.1... 1.4.4 реализуют подход к формированию структуры «сверху» с использованием признаков «сферы деятель­ности», «структура деятельности», «вид деятельности».

Подэтапы 1.4.5... 1.4.7 обеспечивают формирование предло­жений о функциях системы управления, поступающих от работ­ников различных уровней системы управления (1.4.5) и получае­мых на основе анализа научно-технической информации (1.4.6), т.е. реализуют подход «снизу». Подэтап 1.4.8 объединяет резуль­таты, полученные при параллельном применении подходов «сверху» и «снизу», путем как бы наложения предварительно сфор­мированной структуры на перечень полученных предложений.

1.5. Формирование структуры ЦФ на основе представлений
ЛПР и обследования существующей системы управления.

При выполнении этого подэтапа могут применяться подхо­ды «сверху» и «снизу» (см. Подходы к анализу и проектированию систем). ЛПР могут предложить свои варианты структуры ЦФ, применить методику структуризации целей и функций систем, стремящихся к идеалу, Р. Акоффа и Ф. Эмери (см.), сформирован­ные без осознанного применения методики структуризации, мо­гут быть использованы варианты структур ЦФ других предприя­тий. Перечни функций можно получить на основе различных

подходов к обследованию предприятий (организаций); с исполь­зованием архивного и опросного подходов, т.е. пассивного об­следования либо с применением активного подхода; путем пре­доставления опрашиваемым экспертам вариантов структур или перечней функций. Все подэтапы могут выполняться параллель­но и влиять один на другой.

При выполнении подэтапа 1.5 может использоваться автома­тизированная диалоговая процедура обследования, которая по­лучается путем адаптации автоматизированной диалоговой про­цедуры анализа целей и функций (см. Автоматизация формирования и анализа целей и функций систем).

1.6. Обобщение результатов выполнения подэтапов 1.2...1.5 и принятие решения о дальнейшем ходе работ.

При проектировании предприятий и при совершенствовании систем управления крупными предприятиями (объединениями, организациями) для гарантии полноты анализа ЦФ целесообраз­но использовать параллельно несколько методик структуризации, которые затем следует представить ЛПР для сопоставления и, возможно, исключения некоторых полученных структур из даль­нейшего рассмотрения (1.6.1). Если после выполнения предше­ствующих подэтапов получена одна структура, то подэтап 1.6.1 может не выполняться. Далее (1.6.2) принимается решение о це­лесообразности и последовательности выполнения этапа 2. Если вариантов структуры ЦФ несколько, то вначале следует перейти к выполнению подэтапа 2.2, т.е. к сравнительному анализу вари­антов структуры ЦФ, а после выбора варианта - к подэтапу 2.1. Если же вариант один, то следует перейти к выполнению подэта­па 2.1. Может быть принято решение о нецелесообразности вы­полнения этапа 2.

Примечание к этапу 1.

При выполнении подэтапов 1.2...1.5 следует учитывать закономер­ности целеобразованш (см.), с которыми должны быть ознакомлены ЛПР. В соответствии с этими закономерностями, в частности, в качестве ЛПР должны выступать руководители разных уровней системы управления предприятием или будущие руководители создаваемого предприятия; ЛПР должны осознать влияние на формирование подцелей внешних и внутренних факторов, относительность формулировок, зависимость их от времени, возможность использования различных форм представле­ния структур целей, учитывать требования к структурам. При формиро­вании ветвей структуры ЦФ следует выделить сферы компетентности для ЛПР соответствующей квалификации.

Для обеспечения полноты анализа ЦФ в приемлемые сроки исполь­зуется автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (см. Автоматизация формирования и анализа структур цещ и функций).

Этап 2. Оценка первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций и его корректировка (или выбор ц_аи_ лучшего).

2.1. Оценка структуры целей и функций для выявления наи­более значимых составляющих.

Для оценки составляющих структуры ЦФ предлагается пар^. лельно использовать экспертные оценки (см.) и косвенные кощ_че. ственные оценки (см.), получаемые соответственно в 2.1.1 и 2,1.2 и обрабатываемые совместно (2.1.3).

,. При экспертной оценке в качестве критериев используется _си. ■стема критериев, аналогичная принятой в методике ПАТТНрл ■ (см.). В ней предлагаются следующие группы критериев: относи, тельной важности (значимости), взаимосвязанности, окономщ_ес. кие оценки; при выборе косвенных количественных оценок у_чи_ Тывается «пространство инициирования целей и факторов», _{т е} учитываются требования и потребности надсистемы, отраженные в законодательных актах и директивных документах, взаимоот­ношения с аналогичными предприятиями актуальной среды, _ин_ тересы подведомственных подразделений, инициативы структур­ных единиц собственно системы управления.

При обработке результатов оценки используют не только Тра­диционные методы усреднения, но и выявляют противоречн_вые мнения с последующим содержательным анализом противор_ечи. Вых оценок.

На основе получения результатов оценки исходная стру^_Ту_ а корректируется (2.1.4): составляющие, получившие наимень-ие оценки значимости по сравнению с другими и не полу_чив. |иие при этом высоких оценок связности с высокозначимы_ми Либо исключаются из структуры ЦФ, либо опускаются на н_чже_ ■лежащие уровни иерархии, и, напротив, составляющие, полу_чив. шие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на бо-Ьсее высокие уровни иерархической структуры.

При корректировке могут возникнуть вырожденные ветвц (_{т е} 'итуации, когда узлу подчинена только одна ветвь), разные ва­рианты новой структуры ЦФ. В последнем случае следует пер_ей-,tn к подэтапу 2.2. Решение о целесообразности перехода к а^ади-

зу структуры в отношении централизации-децентрализации уп­равления (2.2.2) может быть принято (2.1.5) и в случае одного ва­рианта структуры для сопоставления ее с аналогичными струк­турами целей (основных направлений развития) других предприятий (организаций) или со структурой направлений дея­тельности предшествующего периода развития предприятия (организации).

2.2. Оценка структуры (вариантов структуры) с точки зрения ее формы и удобства для дальнейшего использования.

Сопоставление вариантов структуры можно производить на основе требований к структурам ЦФ, сформулированных при выполнении подэтапа 1.1.3 (2.2.1), и с использованием для срав­нительного анализа структур информационного подхода (2.2.2). Во втором случае оценивается степень целостности а, позволяю­щая судить об управляемости предприятия с помощью разраба­тываемой структуры целей, о степени централизации-децентра­лизации управления.

Могут использоваться оба подхода к оценке вариантов струк­тур, а затем результаты могут обобщаться (2.2.3). Подэтап при­нятия решений о дальнейшем ходе работ (2.2.4) необходим в слу­чае, когда в 1.6.2 было принято решение вначале выполнять подэтап 2.2. После выполнения подэтапа 2.1 возможна повтор­ная оценка составляющих структуры для корректировки соотно­шения централизации-децентрализации управления.

Примечание к этапу 2.

Для сбора и обработки экспертных и косвенных количественных оценок и для сравнительного информационного анализа структур сле­дует создать группу соответствующих специалистов. В необходимых случаях могут быть использованы методы организации сложных экспер­тиз, базирующиеся па информационном подходе (см.). Для обработки оце­нок разрабатываются и применяются автоматизированные средства.

Принципиальные особенности имеет методика структуриза­ции целей и функций в многоуровневых системах (см.).

Методика оформляется в виде специального нормативно-ме­тодического документа, как правило, в виде стандарта предпри­ятия.

• 1. Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа: учеб. для вузов / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1997. Изд. 3-е, 2003. - С. 243-288. 2. Системный анализ в экономике и организации производства: учеб. для вузов / Под ред. С.А. Валуева, В.Н. Волковой. - Л.:

Политехника, 1991.-С. 136-168. 3. Валуев С. А. Организационное обес­
печение систем управления научными исследованиями ВУЗа / С.А. Валуев.
- М.: Высшая школа, 1983. 4. Волкова В.Н. Структуризация и анализ
целей в системах организационного управления: учеб. пособие. - СПб.: Изд-во
СПбГТУ, 1995. 5. Волкова В.Н.О подсистеме целеобразования в АСУ /
В.Н. Волкова, Ю.И. Черняк // Материалы VI Всесоюзн. совещ. по пробле­
мам управления. - М.: ИПУ, 1974. - С. 46-48. 6. Голубков Е.П. Сис­
темный анализ в управлении народным хозяйством / Е.П. Голубков. - М.:
МИНХ, 1975. 7. Голубков Е.П. Использование системного анализа в
отраслевом планировании / Е.П. Голубков. - М.: Экономика, 1977. 8. Го­
лубков Е.П. Использование системного анализа в принятии плановых
решений / Е.П. Голубков. - М.: Экономика, 1982. 9. Лопухин М.М.
ПАТТЕРН - метод планирования и прогнозирования научных работ / М.М.
Лопухин. - М.: Сов. радио, 1971. 10. Теория прогнозирования и принятия
решений/Подред.С.А.Саркисяна.-М.:Высшаяшкола,1977.11.Черняк Ю.И.
Системный анализ в управлении экономикой / Ю.И. Черняк. - М.: Эконо­
мика, 1975. 12. Черняк Ю.И. Анализ и синтез систем в экономике / Ю.И.
Черняк.-М.: Экономика, 1970. 13.Черняк Ю.И. Информация и управ­
ление / Ю.И. Черняк. - М.: Наука, 1974. В.Н. Волкова

МЕТОДИКА СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ В МНОГОУРОВНЕВЫХ СИСТЕМАХ - одна из методик систем­ного анализа, разрабатываемая в тех случаях, когда система на­столько cnwKHai что ее цели и функции (ЦФ) невозможно пред­ставить в виде единой древовидной иерархической структуры.

При управлении в реальных условиях крупными предприяти­ями, вузами и другими организациями невозможно построить иерархическую структуру в виде единого «дерева», связывающе­го централизованный аппарат управления с производствами и цехами (или для вуза - ректорат с факультетами и кафедрами). Этот факт вначале вызвал у практических работников недо-

; верие к методу «дерева целей» как к теории, не приемлемой для реальных условий управления. Но исследования закономерностей

! целеобразования (см.) и формирования структур ЦФ позволили объяснить его и дать практические рекомендации по формиро-

* ванию древовидных иерархических структур ЦФ. Из этих реко­мендаций, в частности, следует, что одним «деревом целей» следует считать ту часть структуры, которая может быть сфор-

i мирована в одном языке, а при изменении терминологии нужно формировать другое «дерево», в новых терминах.

Иными словами, в сложных многоаспектных многоуровневых системах необходимо стратифицированное представле­ние их целей и функций.

Страты (см.) можно выделять по принципу использования различ­ных выразительных средств (различных «языков» представления целей) в процессе прохождения объектом пути от замысла до его реализации: вербальное описание концепции создаваемого предприятия или нового вида продукции, инженерно-конструкторское представление процесса его создания (для продукции, например, обработка, сборка и т.п.), описание технологии создания продукции и, наконец, собственно организация тех­нологического процесса (литье, обработка, сборка, испытания и т.д.).

Этот способ стратификации используется на предприятии при раз­работке соответствующих нормативно-технических и нормативно-ме­тодических документов, регламентирующих различные стадии проек­тирования и производства продукции, и реализуется в форме различных классификаторов функций конструкторских разработок, технологичес­ких процессов производства, выполняемых работниками соответству­ющей квалификации.

При разработке нормативных документов, организующих перспек­тивы развития предприятия, объединения, организации, таких, как про­гнозы, основные направления, комплексные программы развития пред­приятий (организаций), «деревья» одно от другого удобнее отделять в соответствии с уровнями организационной иерархии систем управления, т.е. выделять страты по принципу «аппарат централизованного управле­ния - производство - цех» или «ректорат - факультет - кафедра», разра­батывая основные направления и прогнозы развития для этих уровней.

Такое стратифицированное представление ЦФ позволяет организовать взаимодействие между структурами целей разных уровней оргструктуры.

Исследования проблемы стратифицированных представлений показали, что в принципе структуры целей (основных направлений развития) и функций на каждой страте могут быть сформированы по различным логическим принципам (т.е. с помощью различных методик структуризации), даже с использованием различных ви­дов структур (на верхних уровнях -древовидные иерархии, на ниж­них - последовательности функций в виде сетевой модели), однако при анализе вариантов структуры ЦФ предприятия (организации) целесообразно вначале на всех стратах построить иерархические структуры с использованием одной из методик структуризации, то позволяет принимать решения о перераспределении функций между уровнями системы организационного управления.

Такое представление структур основных направлений и фун­кций иллюстрируется рисунком, где показано, что глобальная цель может и не переформулироваться на нижележащей страте и, кроме того, на этой страте различные ветви могут формировать­ся разными подразделениями и не быть связанными на своем уров-

С^Х

|не (по горизонтали), хотя в принципе могут существовать и го­ризонтальные взаимосвязи.

I При проведении экспертного опроса по перераспределению [функций между стратами экспертную группу следует формиро­вать с учетом пространства инициирования целей, т.е. закономер­ности коммуникативности (см.).

! Организовать опрос в приемлемые сроки позволяет автома­тизация формирования и анализа целей и функций систем (см.). Для этого в качестве последнего списка в автоматизированную диа­логовую процедуру анализа ЦФ следует ввести перечень уров-

ней организационного управления, а затем признак «уровни уп­равления» при выводе результатов на дисплей вынести на верхний уровень выводимых иерархических структур, что предусмотрено в таких процедурах.

После распределения функций между уровнями организаци­онного управления на каждом из них структуры ЦФ могут быть изменены, и в общем случае взаимодействие между структурами целей разных уровней может быть отображено,как на рисунке.

Рассмотренный подход к представлению структур целей в многоуровневой системе управления особенно актуален в усло­виях перераспределения функций для предоставления большей самостоятельности нижележащим звеньям системы управления. При этом, принимая решения о децентрализации управления, необходимо обеспечить контроль над тем, чтобы, передавая ряд функций нижележащим уровням управления, не утратить функ­ции, которые могут быть реализованы только централизованны­ми органами управления и при передаче на нижележащие уров­ни в принципе не могут быть выполнены.

Такой «механизм» перераспределения функций с использова­нием методик структуризации и автоматизированной диалого­вой процедуры анализа целей и функций (АДПАЦФ) и с оценкой степени (баланса) централизации-децентрализации управления должен стать обязательной составной частью системы управления предприятиями (организациями), функционирующими в постоян­но изменяющихся условиях многоукладной экономики.

Переход к рыночной экономике заставил обратиться еще к одному способу представления иерархических систем - в виде «эшелонов» М. Месаровича [3] (см. «Эшелон»).

При создании в рамках производственных объединений са­морегулирующихся участков, цехов, производств, предприятий малых форм, при управлении предприятиями и организациями, входящими в объединение, акционерное общество и т.п., орга­низационно-правовые формы существования промышленных и непромышленных коллективов в условиях рыночной экономики, эшелонированное представление систем управления, а соответ­ственно и их структур ЦФ позволяют организовать более гибкое взаимодействие между объединяемыми компонентами системы.

Такое представление допускает различные виды взаимодей­ствия между уровнями не только в форме прямых управляющих воздействий вышестоящего уровня на подчиненные ему, но и

преимущественно взаимоотношения между структурными едини­цами различных организационно-правовых форм (по горизонта­ли и вертикали) в виде координирующих связей с разной степе­нью вмешательства в деятельность этих структурных единиц.

Подобные принципы взаимодействия реализуются, например, в структурах типа холдинга, в которых разным фирмам, вхо­дящим в него, предоставляется различная степень самостоятель­ности, но осуществлются и контролируются (в частности, с помо­щью соответствующего распределения пакета акций) взаимосвязи, обеспечивающие сохранение целостности холдинговой системы. В случае использования стратифицированных и эшелонирован­ных представлений в первый этап обобщенной методики структу­ризации и анализа ЦФ нужно включить подэтап распределения функций по стратам или структурным подразделениям эшелонов i и при оценке и анализе структур использовать не традиционные экспертные оценки (см.), а методы организации сложных экспертиз (см.), косвенные количественные оценки (см.) и информационную _>; оценку степени целостности (см. Информационный подход к анали-: зу систем), которая применительно к структурам целей интерпре-i тируется как критерий управляемости системой при предоставле- _t нии свободы субъектам, реализующим подцели и функции, а для ' эшелонированных структур трактуется как степень координируе­мое™ предприятий и организаций, входящих в холдинг.

При формировании стратифицированных и эшелонированных \ структур ЦФ целесообразно также использовать закономерности s целеобразования (см.) и методики структуризации целей (см.).

• 1. Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа: учеб.
для вузов / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1997. Изд.
3-е, 2003. - С. 277-280. 2. Волкова В.Н. Структуризация и анализ целей
в системах организационного управления: учеб. пособие / В.Н. Волкова. -
СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1995. 3. Месарович М.Теория иерархических
многоуровневых систем / М. Месарович, Д. Мако, И. Такахара. - М.: Мир,
1973. В.Н.Волкова

Дата добавления: 2015-11-04