Практическое применение ГИС: решение задачи коммивояжера. 9 страница

сферы деятельности (обновление товаров, услуг, техники, техно­логии, методов управления) [2, 5, 6-8 и др.].

В последние двадцать лет неотъемлемой важной чертой со­временного бизнеса стали организационные изменения [7, 9, 11, 13]. Компании, желающие сохранить свою конкурентоспособ­ность, вынуждены реагировать на действия конкурентов, на рас­тущие запросы потребителей, на возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства. На Западе сформировалась и интенсивно развивается специальная дисцип­лина Change Management.

Концепция управления изменениями охватывает все заплани­рованные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Среди компонентов «менеджмен­та изменений» выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-право­вые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демо­графические сдвиги, изменения в системе ценностей) и экологи­ческие (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые пара­метры.

К первой категории (производственные параметры) относят­ся стратегические хозяйственные области, организация и ход про­изводственного процесса, организационная культура, применяе­мая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психо­логические способности восприятия изменений членами органи­зации, личные амбиции, возможности профессионального раз­вития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные си­туации.

Кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособ­ности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его про­дажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклоне­нием фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рен­табельности, затрат и пр.)- Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, в производ­стве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стра­тегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (си­туация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, на­ступление такого кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борь­бе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми ре­зультатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Подходы к управлению изменениями* Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуще­ствляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.

Революционные изменения в рамках «реинжиниринга хозяй­ственной деятельности». В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи [12] в основных чертах сфор­мулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмыс­ление и радикальное перепроектирование предприятия и его важ­нейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков.

Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реоргани­зации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей явля­ется ориентация на производственный процесс и на клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на

рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руковод-

' ство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок

, провести намеченные изменения.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удов-

' летворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии пред-

<! приятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (напри­мер, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересе­чения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и о производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях при­менения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенап­равленному использованию банков данных, экспертных систем, телеком­муникационных сетей можно существенно расширить сферу задач

. сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квали­фикационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессиона­лами процесса».

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персо­нала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирова­ния следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Эволюционные изменения в рамках организационного развития. Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изме­нения социальных систем, с привлечением широкого круга участ­ников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того,

что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные пред­ставления и модели поведения членов социотехнической систе­мы, а затем - и сама система («организация» в институциональ­ном понимании).

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тща­тельный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех со­трудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении про­изводительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положе­ния организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомога­тельной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выража­ется в постулате «опора на собственные силы» (без зависимости от экс­пертов), а также «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содейство­вать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения - сводиться к уровню партнер­ства с упором на взаимное доверие.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулиро­вании (например, организационных планов, описаний отдельных роле­вых функций) создать благоприятные рамочные условия для достиже­ния целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целевая установка организа­ционного развития (экономическая и социальная эффективность) долж­на опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вна­чале происходит «размораживание» социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и прово­дится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (про­изводительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведе­ния и организационного регулирования испытываются и в ходе обуче­ния персонала закрепляются.

Процессы изменений требуют логического завершения, так как из­вестно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моде­лей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватыва­ющим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом от­ношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжини­ринга. Если для последнего характерно движение «сверху вниз», то концепция организационного развития значительно богаче варианта­ми. Она допускает не только обратный ход процесса («снизу вверх»), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновремен­но (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархичес­ких звеньях, в разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «многих точек») или, подобно клину, в центре иерар­хической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пла­сты социальной системы (стратегия «клина»).

Следует отметить, что метод организационного развития (по край­ней мерс его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Сопоставление подходов. Оценка целесообразности использо­вания того или иного подхода зависит от многих факторов. Оп­ределяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий со стороны как управляюще­го персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кри­зиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.

В табл. 1 рассмотренные методы сопоставляются по ряду наи­более важных критериев.

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель властиХпри хо­зяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии -«катализатор перемен») в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реин­жиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициато­ра перемен. При организационном развитии «катализатор перемен» может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - «хозяин процесса», при организационном развитии -«агент изменений») состоит в том, чтобы сформировать проектную груп­пу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосред­ственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе

перемен.

Роль специалистов (соответственно «шеф реинжиниринга» и «агент изменений» в сочетании с «системой клиента») заключается в обеспече­нии инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к про­блемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы «агентом изменений», к сотрудничеству сознательно привлекаются силы «системы клиента», т.е. сотрудники пе­рестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Дифференцированное и интегрированное управление изменени­ями. Анализ показывает, что управление изменениями может при­меняться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших ис­следований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменньши условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструмен­тами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен.

Между крайними формами изменений - хозяйственным ре­инжинирингом и организационным развитием - лежит ряд про­межуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризи­са определяет срочность перемен и тем самым - степень их ради­кальности.

Успешное применение того или иного метода существенно ¹ зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. На-₍раду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и } дифференцированные концепции сокращения персонала. Руко-v водители программы перемен должны решать проблемы занято-⁽ сти, не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обес­печить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями - не в сокращении персонала, а в раскрытии и реа­лизации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Стратегии осуществления изменений. В данном случае речь идет о стратегиях осуществления выбранной стратегии разви-' тия корпорации. Процесс осуществления - это именно страте­гия, а не некоторая последовательность действий, характери­зующая выполнение обычной работы, так как идет речь: 1) о длительном системном процессе, затрагивающем всю организа­цию и интересы многих людей; 2) о выборе из различных альтер­натив; 3) о процедурах оперирования с мягкими, неопределенны­ми проблемами.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии мо-(жет зависеть от таких факторов, как: темп осуществления изменения; < степень управления со стороны менеджеров; использование внешних ¹ агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредо-, точение сил.

Стратегия изменений - это тот или иной подход, выбранный в зави­симости от обстоятельств, который учитывает описанные факторы. Не.[существует какой-либо одной, универсальной оптимальной стратегии -изменения. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении ^изменения является скорость его проведения. Этот параметр исполь­зовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к 'выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Табл. 2 показывает, как скорость изменения связана с организационной

'ПОЛИТИКОЙ.

Таблица 2

Стратегический континуум (по Коттеру и Шлезингеру, 1989)

Быстрее *•.............. —................... —................................................. -->Медленнее

Четко спланированное изменение. Не- Нечеткое спланированное измене-значительное привлечение других. По- ние. Значительное привлечение пытка преодолеть любое сопротивление других. Стремление свести к мини-

муму любое сопротивление _________

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера вари­анты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления из­менений, четкого плана действий и незначительного привлечения дру­гих специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуман­ного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более мед­ленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлече­ния, помимо специалистов, других работников. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем сильнее на­блюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление исполь­зовать другие подходы (стратегии), особенно участие.

Все разнообразие стратегий можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные гибкие формы стратегии). В табл. 3 (по Торли и Уирдениусу, 1983) рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реали­зовано.

Не существует какой-либо одной, универсально оптималь­ной стратегии изменения. Оптимальной же стратегией является та, которая сочетает в себе мероприятия стратегий, приведен­ных в табл. 3.

Таблица 3

Стратегии изменений	Подход	Примеры
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепен­ным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (напр., норм, расце­нок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участ­вующих в изменениях сторон, возможность ус­тупок в процессе осуще­ствления	Соглашения по производи­тельности, соглашение с по­ставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отно­шения к изменению, частое использование внешних агентов по из­менениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего

Продолжение

Стратегии изменений	Подход	Примеры
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении про­блемы, сбор, изучение информации, использо­вание экспертов	Проектная работа, например: • по новым системам оплаты; • по использованию станков; • по новым информацион­ ным системам
Стратегия, ориентирован­ная на дейст­вие	Обшее определение про­блемы, попытка найти решение, которое моди­фицируется в свете полу­ченных результатов, большее вовлечение за­интересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и неко­торые подходы к вопросам качества

Примером такого подхода к управлению изменениями явля­ется модель Л. Гейнера, которая состоит из шести элементов.

1. Давление и побуждение (необходимость изменений может вызываться как внутренними, так и внешними факторами; чув­ство необходимости перемен должно побудить руководителей к готовности их проведения).

2. Посредничество (необходимость привлечения внешних кон­сультантов, способных объективно оценить ситуацию и провес­ти изменения).

3. Диагностика и осознание (сбор информации на всех уров­нях управления; делегирование полномочий по диагностике и принятию решений, что уменьшает возможности будущего сопро­тивления изменениям).

4. Нахождение нового решения (поиск нестандартных реше­ний; отбрасывание старых решений к новым проблемам; дости­жение их поддержки сотрудниками).

5. Эксперимент и выявление (необходимо с помощью различ­ных экспериментов выявить возможные отрицательные послед­ствия изменений и проведение корректировок; эксперимент дает дополнительную подготовку для проведения процесса измене­ний).

6. Подкрепление и согласие (должная мотивация людей, чтобы они приняли проводимые изменения: поощрения, вовлечение в

процесс проведения изменений; убеждение людей в том, что из­менение выгодно как организации, так и им лично).

В теории инновационного менеджмента исследуются причи­ны сопротивления изменениям, предлагаются методы преодоле­ния сопротивлений.

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяю­щую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их иссле­дования изложены в табл. 4.

Табл ица 4

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	«Политическое пове­дение»
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия ме­неджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность сущест­вования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направ­ленное на поддержа­ние собственного престижа

А. Хьюз выделяет факторы преодоления сопротивления из­менениям, Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям (см. табл. 5) [7].

Таким образом, управление изменениями - это процесс по­стоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Ситуа­ция на рынке может измениться за ночь. Постоянно возникают и распадаются совместные предприятия, всевозможные альянсы, союзы. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы (экономическими, техноло­гическими, политико-правовыми, социально-культурными и др.) и делать выводы относительно своих потребностей в переменах.

Изменения в стратегии, в производственных процессах, структу­ре и культуре могут осуществляться с помощью эволюционной и революционной моделей изменений, разнообразных стратегий (см. табл. 1).

В 90-е гг. XX в. стали развиваться интегрирующие иннова­ции, в том числе в масштабах города, региона, государства [1, 3, 4, 10 и др.].

Успешная реализация стратегии в организации всегда харак­теризуется умелым применением ряда подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление харак­теризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти под­ходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию, ориентируясь на достижение целей орга­низации и знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Инновационная деятельность базируется на инновационных технологиях, представляющих собой совокупность методов, средств и мероприятий, обеспечивающих реализацию нововве­дений. Инновационная деятельность требует инвестиций, и по­этому в последнее время обычно пользуются термином инноваци­онно-инвестиционный процесс.

В настоящее время в нашей стране сложилась новая область знаний - инноватика, охватывающая вопросы методологии и организации инновационной деятельности. Организована под­готовка менеджеров инноватики двух типов [4]:

руководитель инновационного проекта, обеспечивающий получение заказа на перспективный проект производства конку­рентоспособных товаров и услуг, подбор исполнителей и реали­зацию проекта, включая организацию производств и обучение персонала;

руководитель инфраструктурного подразделения инновати­ки - ученый-организатор, специалист-системотехник, способный создавать и развивать наукоемкие инновационно-инвестицион­ные инструментальные средства и подразделения на базе совре-, менных компьютерных систем, информационного, финансового и организационного сопровождения, обеспечивающие эффектив­ную работу руководителей инновационных проектов.

Предприятие должно постоянно следить за основными ком­понентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. В то же время, учитывая огра­ниченность ресурсов, при внедрении нововведений возникает за-

дача определения их приоритетности и очередности внедрения. 'При решении этой задачи следует учитывать особенности инно­ваций и условия их внедрения.

Трудности оценки эффективности нововведений связаны с тем. что большинство из них не имеет аналогов и предыстории развития, а сле­довательно, для них характерно отсутствие статистических данных, не­обходимых для проведения традиционных расчетов экономической эф­фективности. Кроме того, нововведения, как правило, вступают в, противоречие со стремлением получить как можно больший доход в ко- '-■ роткие сроки. Следует также иметь в виду, что часто нововведения - не одноразовые мероприятия, они носят длительный характер, причем од­новременно может внедряться несколько нововведений.

Поэтому для оценки и определения очередности внедрения нововведений разрабатывают и применяют методы организации сложных экспертиз (см.).

i • 1. Акимов А. А. Инновационно-инжиниринговые задачи структур­ной перестройки экономики: Организационно-технический и системный ас­пекты / А,А. Акимов, Г.С. Гамидов, В.Г. Колосов. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1997. 2. Битунов В.В. Новая техника и эффективность производства / В.В. Битунов, Ю.А. Тушунов. - М.: Московский рабочий, 1976. 3. В а с и л ь -

¹ ев Ю. С. Стратегия интегрирующих инноваций / Ю.С, Васильев, В.Г. Кинелев, В.Г. Колосов. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1998. 4. Василь­ев Ю.С, Интегрирующие инновации Санкт-Петербурга/Ю.С. Васильев, В.Г. Колосов, В.А. Яковлев. - СПб.: Политехника, 1998. 5. Гребнев Е.Т. Управление нововведениями / Е.Т. Гребнев. - М.: Экономика, 1995.

: 6. 3 у б А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика; учеб. посо­бие для вузов/ А.Т. Зуб. - М: Аспект Пресс, 2002. 7. Колеман Д. Управ­ление изменениями / Д. Колеман, А. Фармер. - Жуковский, 1992. 8. Кор­нилов В. В. Проектирование и планирование в практике управления

i российскими предприятиями / В.В. Корнилов // Социологические исследо-

' вания. 2002. № 12, С. 18-22. 9. Новведения в организациях/Тр. семина­ра. - М.: ВНИИ системных исследований, 1983. 10. Стратегия совмест­ного инновационного развития государств-участников СНГ / Под ред. В.Г. Колосова и Н.Я. Павлюка. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1998. П.Том Н. Управление изменениями / Н. Том //.Проблемы теории и практики управле­ния.- 1998.-№1,-С. 32-37. 12. Hammer M. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution / M. Hammer, J. Champy. - N.Y.: Harper Business, 1993. (Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг бизнес-процессов. -М.: Инфра-М, 2000). 13. www. e-executive.ru; www.top-manager.ru.

В.А. Барипов

₍ ИНТЕГРАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ

ИНФОРМАЦИИ - системы научно-технической информации (НТИ), которые за рубежом первоначально формировались как центры ее анализа, постепенно укрупняемые путем объединения

17-

родственных центров, а в нашей стране создавались сразу как интегральные комплексы, ставящие своей задачей преодоление дублирования работы по индексированию, хранению и обработ­ке нти.

Центры анализа информации. По мере осознания роли инфор­мации как важнейшего ресурса развития общества и исследова­ния ее основных особенностей, в том числе таких, как тиражиру-емость и многократность использования, старение и нередко связанное с этим «загрязнение» (pollution) информационного про­странства, неаддитивность, некоммуникативность, кумулятив-ность, зависимость реализуемости и эффективности от степени использования информации и т.п., все больше осознавалась не­обходимость работ по систематизации, оценке и обобщению ин­формации. Поэтому в 60-е гг. XX в. стали создаваться центры анализа информации.

Дата добавления: 2015-11-04