Читайте также:
|
|
В недалеком прошлом формирование команд понималось как формирование рабочих или целевых команд, создаваемых для реализации каких-либо целей. С этой точки зрения будет оправданным использование пяти этапов формирования команд[131]:
Корректировка | Взаимодействие с типами поддержки | ||
типов личностей | Развитие универсальных качеств | ||
Обновление состава | |||
Снижение авторитета лидера | |||
Развитие | Выпадение из обоймы | ||
членов | Адаптация к | отдельных членов команды | |
команды | изменениям | Неадекватный рост | |
мотивационных запросов | |||
Появление в команде | |||
альтернативного лидера | |||
Мотивация | Ксотрудничеству | ||
К эффективной деятельности | |||
Формирование целей | |||
Зарождение | Отбор членов команды | ||
Сплочение вокруг целей | |||
Межличностные предпочтения | |||
Фактор энергии единства | |||
Фактор ценностей | |||
Внедрение | Обучение технологии | ||
совместной работы | |||
Создание имиджа | |||
Усиление командного духа | |||
Позиционирование команды | |||
Рост | Распределение ролей | ||
Рост численности | |||
Развитие членов команды | |||
Зрелость | Формирование общих ценностей | ||
Стабильное | |||
Цикл | функционирование | ||
развития | Адекватное реагирование на | ||
команды | Насыщение | изменения | |
Реализация закона синергии | |||
Рост потенциала команды | |||
Команда теряет дух | |||
Ощущение беспомощности | |||
Пропадает чувство общей цели | |||
Спад | Беспредметные обсуждения | ||
Недоверие друг к другу | |||
Поиск виновных | |||
Обсуждение друг друга «за глаза» | |||
Разрушение ролевой структуры | |||
Уход членов команды в другие | |||
Крах | организации | ||
Переход функциональных | |||
конфликтов в межличностные | |||
Сокращение численности | |||
Ликвидация | Роспуск оставшихся членов | ||
Передача документов в архив |
Рис. 8.5. Факторы жизнедеятельности команды
Таблица 8.1
Стадии развития группы[132]
Наименование показателя | Зарождающаяся группа | Развития группа | Зрелая группа |
Знание целей | Только один член | Несколько членов | Все |
Вовлеченность | Работа без дополнительных усилий | Дополнительные усилия за дополнительную плату | Активное содействие |
Обновление | Нет интереса к совершенствованию | Сохраняется дистанция между членами группы | Группа выдвигает идеи |
Ориентация на клиентов | Группа не знает своих потребителей | Знает потребителей, но не знает их возможностей | Группа посещает потребителей |
Взаимодействие | Атмосфера участия отсутствует | Собрания происходят, но формализм преобладает | Взаимодействие внутри и с внешней средой команды |
Кооперация | Взаимозаменяемость отсутствует | Частичная взаимозаменяемость и помощь со стороны | Внутригрупповые связи на основе взаимозаменяемости |
Разрешение конфликтов | Противоречия не обсуждаются | Противоречия обсуждаются, но создают конфликты | Противоречия обсуждаются, и ведут к улучшениям |
Руководство | Группа нуждается в опеке | Группа нуждается в руководстве | Группа самоорганизована |
Неформальные правила | Согласованных норм поведения нет | Некоторые правила есть, но еще не все доступно для обсуждения | Правила поведения понятны каждому |
1. «Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);
2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);
3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);
4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия);
5. Функционирование (стадия принятия решений)».
Однако наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и функционирования[133].
В таблице 8.2 представлены основные характеристики этого процесса на всех четырех этапах.
Становление команды и эффективность ее работы существенно увеличиваются, если она использует методы самодиагностики, основанные на самооценке членами команды процессов командной деятельности и динамки межличностных отношений в команде наряду с оценками исполнения заданных ролей и достижения поставленных целей. Кроме того, индивидуальные оценки совместно обсуждаются для достижения общего понимания происходящих изменений выработки решений, корректирующих динамику развития команды. Форма обсуждений может быть разнообразной: начиная с совещаний на заданную тему и кончая свободным общением на пикнике или в сауне.
Приемы построения команд должны учитывать национальные особенности и специфику корпоративной культуры организации, в которой формируется команда. Сравнительные исследования национальных культур демонстрируют преобладание в них либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, проявление индивидуализма существенно меняется в зависимости от того, в какой бизнес-культуре развивается команда.
В этом процессе важна роль лидера команды. «Исследователи и практики командного строительства - как пишет доцент МЭСИ Елена Сергеевна Яхонтова[134] - выявили определенную последовательность задач, которые должны быть решены менеджментом для формирования и эффективного функционирования команд в организации. В числе этих задач:
1. Установление взаимодоверия между менеджментом и потенциальными членами команд.
Таблица 8.2
Характеристики этапов жизнедеятельности команды
№ | Наименование этапа | Наименование характеристики | |||
Вопросы членов команды | Межличностные отношения | Проблемы, связанные с созданием | Эффективное поведение лидера | ||
Формирование | • Кто здесь лидер? • Какие у нас цели? • Как я вписываюсь в команду? | • Молчание, самоосознание • Зависимость, реактивное поведение | • Ориентация членов команды • Формирование атмосферы доверия | • Выработка оснований для доверия • Формирование модели ожидаемого поведения | |
Бурление | • Как мы будем разрешать разногласия? • Нужен ли нам именно такой лидер? | • Формирование коалиций • Разногласия с лидером | • Управление конфликтами • Преодоление группового единомыслия | • Превращение учеников в учителей • Эффективное посредничество | |
Выработка норм | • Каковы принятые нормы и ожидания? • Какую роль я должен играть? | • Сотрудничество, прояснение будущего • Дифференциация и уточнение ролей | • Поддержание единства и связности • Определение уров-ня личного вклада в работу команды | • Помощь в распре-делении ролей между членами команды • Обеспечение обратной связи | |
Функционирование | • Как мы будем непрерывно совершенствоваться? • Как мы можем использовать наши ключевые навыки? | • Высокое взаимное доверие • Безусловная преданность членов команды | • Повышение темпов работы и сокращение сроков • Поддержание духа постепенного совершенствования | • Закрепление культуры качества в работе команды • Поддержка и направление членов команды |
2. Развитие навыков представителей менеджмента и кандидатов в члены команд в следующих сферах:
• Межличностные отношения с равными по статусу, подчиненными, параллельными структурами.
• Разрешение межличностных и групповых конфликтов.
• Открытая коммуникация с проявлением честности и уважения.
3. Обеспечение поддержки и помощи в развитии взаимного понимания, мотивации к достижению результатов у членов команды.
4. Проведение ревизии и оценки основных навыков представителей менеджмента в следующих сферах:
• Планирование работы.
• Установление задач менеджмента.
• Контроль над выполнением задач.
• Управление временем (личным и коллег).
• Технология разрешения проблем.
• Вовлечение людей в команды.
5. Соединение идеи командного лидерства и последующих перемен среформированием системы стимулирования (начисление заработной платы, компенсаций и т.д.)».
Построение команды, как отмечают многие специалисты, начинается с самоидентификации (ответа на вопрос: кто мы такие?), формулирования целей совместной деятельности (ответа на вопрос: чего мы хотим?) и определения требуемого типа команды и вариантов распределения ролей (ответа на вопрос: как лучше организоваться для того, чтобы достичь поставленных целей?).
В поиске ответа на первый вопрос следует обсудить с потенциальными членами команды имеющийся у них опыт командной работы и создания команд, описать образ идеального состояния планируемой команды в терминах ее потенциальных членов. Целью такого обсуждения должно стать не только знакомство членов команды друг с другом, но и поиск эффективного применения умений каждого в командной работе.
Цели команды могут включать четыре категории, определяющие ее эффективность:
· Результативность деятельности команды.
· Удовлетворение потребностей членов команды.
· Удовлетворение потребностей внешней среды.
· Рациональное использование имеющихся ресурсов и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Самоорганизация команды проявляется в распределении ролей (в соответствии с типологией конкретных личностей и целями функционирования команды) и формировании стандартов взаимодействия и оценки деятельности членов команды.
Дата добавления: 2015-10-02; просмотров: 97 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Этапы жизненного цикла команды | | | Направления командообразования |