Направления командообразования

Выделяют два основных фактора командообразования: закономерности групповой динамики и стиль управления руководителя (см. рис. 8.6).

Наряду со специфическими чертами каждой группы есть общие признаки развития групп.

Если на стадии ориентации преобладает отчужденность и поиск взаимоотношений между потенциальными членами команды, то затем наступает время раздела «зон влияния», что, естественно, сопровождается конфликтами, проявлением неформального лидерства и разделением членов коллектива на малые группы.

Стадия продуктивности сопровождается формальным распределением ролей и выстраиванием конструктивного взаимодействия членов группы, воспринимаемого со стороны как нечто целое – как команды.

Вторая группа факторов связана со стилем руководства, который в процессе командообразования непременно отражаются на сотрудниках.

Авторитарный руководитель требует беспрекословного подчинения, что постепенно превращает работников в слуг. В этом случае начинают действовать военные методы, ориентированные на создание высокоэффективной структуры, напоминающей по своей иерархии пирамиду.

Если руководитель демократичен, если он склонен делегировать полномочия, то он может надеяться на стихийное появление команды, а сам может встать в центр, образуя из подчиненных эффективную команду, по форме напоминающую «колесо».

В отличие от стихийного, путь командообразования может быть целенаправленным и пройден он может быть руководителем самостоятельно либо с помощью внешних консультантов. Многое в этом выборе зависит и от осознаваемых целей:

· внести свежую струю в систему управления;

· сделать систему управления более эффективной;

· создать «свою», преданную руководителю команду;

· создать команду под «достойного лидера»;

· создать систему команд в рамках всей организации и.т.д.

Центральным звеном в цепи необходимых перемен является, конечно же, лидер, обладающий умениями в области стратегического управления социально-экономическими системами и обеспечивающий синергию внутри команды и ее эффективное взаимодействие с внешней средой.

Но даже перед таким лидером могут стоять главные вопросы:

«1. Могут ли совмещаться принципы пирамиды и колеса, или, если переходить к командам, с иерархией пирамиды нужно «попрощаться»?

2. Команды должны быть профильными, или они могут быть и межфункциональными?

3. Какова оптимальная численность команды?»[135].

На эти вопросы можно ответить следующим образом. Принципы, как известно, задают только исходное положение, а реальная действительность вносит свои коррективы. Принцип колеса, как модель, отражает системные свойства команды, а иерархия власти в организации отражает перераспределение формальных полномочий, дополняемых функциональным разделением труда.

На рисунке 8.7 отображено сочетание рассмотренных выше моделей, которое условно можно назвать «командной пирамидой».

Связи между руководителем и членами команды в «командной пирамиде» гибкие (условно их можно представить как совокупность гибких цепей (пунктирные линии), позволяющих руководителю, находящемуся в центре, смещаться не только вверх и вниз, но и влево и в право), что отличает «командную пирамиду» от «командного колеса»[136]. Кроме того, члены иерархических команд могут выполнять не только роли руководителя нижестоящих команд и одну из ролей по М. Белбин в команде своего уровня, но у них появляется возможность (в точках соприкосновения команд оного уровня) выполнять одну из ролей по М. Белбин еще в одной команде своего уровня, чем обеспечиваются горизонтальные связи между командами одного уровня. Последнее обстоятельство может устранить один из главных недостатков пирамидальных (иерархических) структур – отсутствие циркуляции информации по горизонтали.

Следует заметить, что работник организации, являющийся членом двух, и тем более трех, команд должен обладать высоким эмоциональным интеллектом (EQ).

В рассмотренной модели с учетом высказанных замечаний возможно формирование стержневой иерархии, обеспечивающей вертикальные и горизонтальные связи между всей совокупностью команд в организации. Стержневые команды (находящиеся в центре пирамиды, у ее стержня) могут представлять собой целевые рабочие группы, постоянно действующие комиссии и т.д.

На каждом уровне пирамиды можно создавать как профильные, так и межфункциональные команды. Профильные состоят из сотрудников одного подразделения (одного профиля), постоянно работающих вместе. Межфункциональные команды состоят из сотрудников разных подразделений, работающих над общими проблемами (например, стержневые команды).

Численность как профильных, так и межфункциональных команд, как уже отмечалось, чаще всего колеблется вокруг цифры 7 (плюс-минус 2) человек.

Следует высказать два ограничения по части формирования команд: род деятельности членов команды не должен предусматривать конкуренцию (карьерную, функциональную и т.п.) между ними, а в самой организации существует, доведенная до работников, стратегия развития.

Специалисты в области командообразования рекомендуют придерживаться целевых ориентаций, графически представленных на рисунке 8.8.

Избегайте детализации при построении рабочего процесса	Предусмотрите оперативные обратные связи	Расширяйте сферу ответственности работников
Реконструируйте процесс работы, а не просто создавайте команды	Направления командообразования	Сконцентрируйте усилия на единых, интегрированных процессах
Сосредоточьтесь на нескольких стратегических направлениях, не перестраивайте сразу «все и вся»	Гарантируйте командам свободный доступ к техническому и иному обеспечению

Рис. 8.8. Рекомендации по целенаправленному командообразованию[137]

Совет не перестраивать сразу «все и вся» ориентирует команду на постановку несложно и понятных задач, решение которых обеспечивает осязаемый результат, что сплачивает команду.

Когда речь идет о концентрации усилий на единых, интегрированных процессах, то имеется в виду наделение команды ответственностью за отдельные, но целостные операции, что повышает их вовлеченность и ответственность за результат работы.

Расширение сферы ответственности работников предусматривает передачу традиционных задач управления и права принятия решений непосредственно командам.

Оперативные обратные связи обеспечивают возможность чаще узнавать результаты своей деятельности и сопоставлять ее с результатами работы других команд.

Свободный доступ к техническому и иному обеспечению проявляется в тесном сотрудничестве команд основного и обслуживающих производств.

Стремление избегать детализации при построении рабочего процесса ориентирует команду на деятельное соучастие в принятии решений, когда на постановку задачи в общем виде члены команды реагируют детально проработанными решениями.

Реконструкция процесса работы команды необходима в силу того, что подобные изменения позволяют рационализировать рабочие процессы и устранить мешающие препятствия.

Дата добавления: 2015-10-02