Методы командообразования

Командообразование «с нуля» - явление не столь частое. Чаще всего у руководителя организации уже есть заместители, помощники и внутренние консультанты, поэтому приходится в сложных условиях корректировать устоявшиеся отношения между ними и с трудом расставаться с «профессионалами», не вписывающимися в командную работу. Последнее в особенности касается лиц, стремящихся манипулировать своим руководителем (см. табл. 7.2).

При другом подходе, в основе которого лежат уровни командообразования, рассматриваются вопросы индивидуального консультирования по решению отдельных проблем, решение проблем с разделением ролей в команде (непосредственное образование команды) и построение межкомандных взаимоотношений (взаимосвязи могут фасилитировать организационную эффективность)[121].

При этом факторы, препятствующие командообразованию воспринимаются как проблемы и заключаются в следующем:

§ разногласия в группе;

§ враждующие группировки;

§ ограниченная коммуникация;

§ неограниченное господство лидера;

§ низкое творчество в поиске решения проблем;

§ неэффективные групповые нормы и правила;

§ отсутствие единого понимания главных проблем организации;

§ неэффективное использование человеческих ресурсов в группе.

Кроме того, накладывают свой отпечаток отклонения от нормы, ставшие устойчивыми явлениями в коллективе. Одну из типологий подобных патологий (см. табл. 7.3) составил А.И. Пригожин[122].

Командообразование позволяет не только преодолеть указанные негативные моменты, но и снизить риск ошибок, повысить качество принимаемых управленческих решений и их реализуемость. Кроме того, все молочное и наносное уходит на задний план в силу всеобщего стремления к достижению значимых и согласованных целей.

Сам процесс командообразования позволяет сплачивать работников, а реализованный эффект закона синергии и

Таблица 7.2

Способы манипулирования[123]

№ п/п	Наименование способов
	Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника
	Превращение себя в "незаменимого": намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке
	Возложение на руководителя "своих" решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчиненного
	Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное
	Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами
	"Сведение счетов" через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководителя, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друг друга и т. д.
	Регулирование "вхожести": подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями
	"Клика": сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собственных целях, но в ущерб самой организации
	Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома
	Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя
	Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплиментарная критика ("Нельзя быть таким добрым!"), с тем, чтобы вызвать его симпатии к себе

проявляющийся в успешном разрешении сложных проблем, формирует и усиливает корпоративный дух, идейно объединяет членов команды.

Таблица 7.3

Типология патологий командообразования

1. "Пассажиры, автобуса": каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

2. "Мы и он": осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.

3. "Один на поле, остальные на трибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек": большая нагрузка без прав и ресурсов.

5. "Хор солистов": сильные профессионалы, но не "спеты" между собой, не склонны к совместной работе.

6. "Серпентарий единомышленников": работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!": руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

8. "Грозный отец и напуганные дети": руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

9. "Много умных, мало взрослых": специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее".

10. "Негативная селекция": руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.

Основные подходы к формированию управленческих команд основаны либо на типологии личностей членов команды по модели Майерс-Бриггс; либо на моделях социотипов, на которых зиждется соционика А. Аугустинавичюте; либо ролевых моделях Мередит Белбин; либо результатах тразактного анализа, разработанного Эриком Берном (см. рис. 7.5).

Типология личностей по Майерс-Бриггс позволяет идентифицировать каждого потенциального члена команды и установить его сильные и слабые стороны для того, чтобы не только обеспечить разнообразие типов личностей в команде, что само по себе повышает ее потенциал, но и сформировать сбалансированную по составу команду для реализации специфических целей.

Командные роли по М. Белбин и психотипы по А.Аугустинавичюте в сопоставлении с типологией личностей по Майерс-Бриггс приведены в таблице, 7.4. из которой следует, что все три похода между собой хорошо сочетаются, дополняя друг друга тем особенным, что с различных точек зрения характеризует одно и то же явление реальной действительности. которое называется командой.

Таблица 7.4

Сочетание подходов

№	Наименование психотипа	Командная роль	Формула типа
1.	Интуитивно-логический экстраверт	Изобретатель	ENTP
2.	Сенсорно-этический интроверт	Посредник	ISFP
3.	Этико-сенсорный экстраверт	Коммуникатор	ESFJ
4.	Логико-интуитивный интроверт	Аналитик	INTJ
5.	Логико-сенсорный интроверт	Артист, педагог	ENFJ
6.	Этико-интуитивный экстраверт	Инспектор	ISTJ
7.	Сенсорно-логический экстраверт	Организатор	ESTP
8.	Интуитивно-этический интроверт	Романтик	INFP
9.	Логико-интуитивный экстраверт	Лидер	ESFP
10.	Этико-сенсорный интроверт	Критик	INTP
11.	Сенсорно-этический экстраверт	Экспериментатор	ENTJ
12.	Интуитивно-логический интроверт	Хранитель	ISFJ
13.	Логико-сенсорный экстраверт	Администратор	ESTJ
14.	Этико-интуитивный интроверт	Гуманист	INFJ
15.	Интуитивно-этический экстраверт	Вдохновитель	ENFP
16.	Сенсорно-логический интроверт	Мастер	ISTP

Структура транзактного анализа приведена на рисунке 7.6, отражающем те специфические роли, которые примеряют на себя отдельные члены команды. Каждая роль в этом анализе классифицирована и снабжена описанием характеристик.

			Более сильный
			Более умелый
			Более мудрый
		Положение над	Самостоятельный
		людьми	Ответственный
			В нем нуждаются
			Без него не добьются успеха
	Родитель
			Требовательный
		Контролирующий	Придирчивый
			Склонный к санкциям
			Заботливый
			Обучающий
		Опекающий	Помогающий
			Настаивающий
Человек			Инициативный
		Открытый	Общительный
			Проявляющий себя
	Взрослый
			Сдержанный
		Закрытый	Осторожный
			Проявляется по запросу
			Критикует без доказательств
		Органичное	Ерничает
			Предлагает нереальное
	Дитя
			Положение исполнителя
		Заданное	С запретом на инициативу
			Смирение со своим положением

Рис. 7.6. Структура транзактного анализа[124]

Родитель склонен видеть себя в положении над людьми, а в своем окружении несамостоятельность, слабость, безответствен-ность. Такое видение позволяет ему считать, что они в нем нуждаются, что без него не добьются успеха.

Взрослый склонен видеть в других партнеров и считает себя достаточно умелым и ответственным. Он не терпит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии.

Тип «Дитя» склонен видеть в окружающих родителей, избегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спиной.

Что касается типологии управленческих команд, то различают как вертикальную, так и горизонтальную классификацию (см. рис. 7.7 и рис. 7.8), которые построены по материалам книги Пригожина А.И.[125]

В основе вертикальной классификации лежит ориентацию на руководителя команды, в основе горизонтальной - степень взаимозаменяемости участников командной работы.

Как видно из рисунка 7.7. только в коллективном ЛПР руководящее начало формального лидера растворяется и на смену ему приходит группа, как коллективное лицо, принимающее решение.

В горизонтальной типологии команд такое крайнее положение занимает волейбольный тип команд, для которой характерна полная систематическая ротация лица, принимающего решение.

Дата добавления: 2015-10-02