Подходы к построению команды

Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации.

Отечественные исследователи доктор экономических наук, профессор Государственного университета – Высшей школы экономики Леонид Фаткин и Советник по персоналу правления акционерного коммерческого банка «Инвестиционная банковская корпорация» Ксения Морозова отмечают следующее: «…Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений…»[110].

Команда может образовываться для различных целей. Например, старший научный сотрудник Института Истории Естествознания и Техники РАН Евгений Николаевич Емельянов и генеральный директор Консалтинг-Центра «Шаг» Светлана Ефремовна Поварницына считают: «…Команда – это просто ещё один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и даёт полноценный эффект лишь тогда, когда применятся к месту и ко времени… Что значит «к месту и ко времени»? Прежде всего, каждая команда должна создаваться для решения вполне определённых задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или выработка стратегии, или достижение новых целей развития, или преодоление кризисов, или разработка нового продукта, либо ещё что-нибудь

в таком роде…»[111].

Конкретнее пишет профессор школы бизнеса города Хааса и Калифорнийского Университета Дэвид А. Аакер: «…Иногда возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конкурентных позиций, или появление таких возможностей, как технологическое открытие) вынуждает её идти на кардинальные изменения. В таких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой…»[112].

Отечественные специалисты Анатолий Тимофеевич Зуб и Михаил Вячеславович Локтионов описывают те случаи, когда необходима команда так: «…Команды наиболее эффективны в случаях:

- разработки стратегий в условиях высокой неопределённости среды;

- размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

- реализация одновременно нескольких стратегий;

- необходимости координации сложных работ;

- большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

- конфликта интересов стейкхолдеров;

- высокой степени сопротивления стратегическим изменениям…»[113].

Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, «с нуля». Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.

Например, Галкина Т.П. считает, что формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур[114]:

1) определить назначение команды;

2) сформулировать ее цели;

3) поставить задачи;

4) определить роль команды;

5) выработать групповые нормы.

Далее расшифровывая назначение команды в части проявления ее миссии, Галкина А.П. пишет, что назначение, определяет причину возникновения и существования команды, причину, которая вытекает из видения идеального состояния организации, необходимого для решения существующей проблемы. Миссия порождает соответствующие цели команды и устанавливает рамки ее функционирования.

Цели представляют собой не существующее, но желаемое такое конкретное состояние самой организации, которое решило бы существующую проблему и позволило бы реализовать миссию команды.

При декомпозиции целей проявляются задачи, как действия, необходимые для достижения цели. Конкретному наполнению содержанием задач способствуют временные рамки, пропорции, проценты показателей, закрепление задач за конкретными исполнителями и т.п.

В рамках закрепленных задач часто и происходит распределение ролей, необходимых для эффективного достижения целей команды.

Эффективному достижению целей способствует также принятие основополагающих правил или норм взаимодействия членов команды и выполнение командой в целом соответствующих процессов.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. рассматривает процесс формирования управленческих команд как достаточно длительную, кропотливую и психологически «тонкую» процедуру, но необходимую в силу того, что этот процесс является стержневым в общей стратегии развития организации. В основе такого отношения к командообразованию лежит тезис о том, что «психологический и мотивационный настрой сотрудников — фактор более значимый, чем все вложения фирмы в ту или иную перестройку»[115].

Длительность процесса в этом случае объясняется тем, что формирование команды целесообразно осуществлять не столько из специалистов «со стороны», сколько из кадрового состава сотрудников организации, которые уже знают специфику работы и коллектива. При этом приоритет отдается личностным характеристикам кандидатов, поэтому восполнение недостающих умений осуществляется по ходу командообразования.

Умения как системная категория может быть представлена совокупностью знаний и опыта. Например, умелый водитель автомобиля не только знает правила движения и устройство автомобиля, но и имеет опыт вождения. Знания представляют собой совокупность вербальных (вербальных моделей) описаний реальной действительности в виде категорийного аппарата множества понятий и определений, а опыт – сочетание способностей, залаженных в человеке от природы (двигаться, произносить звуки, воспринимать окружающую действительность) и навыки, приобретенные в процессе жизнедеятельности (навыки работы на компьютере, взаимодействия с другими людьми). Структурная схема умений представлена на рисунке 7.1.

Как полагают специалисты, в процессе командообразования важно подобрать двух-трех ключевых специалистов-профессионалов в своей отрасли деятельности, а остальных членов команды подбирать (с их участием) им в помощь, отдавая приоритет личностным характеристикам кандидатов. Профессиональные и иные специфические качества последних формируются по ходу становления команды. Таким образом, история команды становится частью истории ее членов, что способствует формированию специфической социокультуры, сплачивающей членов команды.

Если рассматривать совокупность навыков, которыми должны обладать потенциальные члены команды, то следует выделить навыки системного мышления, навыки коммуникации и лидерства (см. рис. 7.2)[116].

Навыки системного мышления необходимы для комплексного восприятия реальной действительности и понимания механизмов взаимодействия членов команды между собой и команды в целом с окружающей средой.

Системное мышление обеспечивает не только результаты всестороннего анализа внешней и внутренней ситуации, но и позволяет вырабатывать стратегические решения проблем, стоящих перед командой.

Коммуникации обеспечивают создание атмосферы доверия внутри команды, необходимую мотивацию ее членов и требуемое взаимодействие.

Лидерские способности потенциальных членов команды необходимы для определения рациональных решений, ориентированных на конечный результат и обеспечение сплоченности членов группы и партнерского взаимодействия с социально-экономическими системами внешней среды.

Иногда выделяют следующие подходы к формированию команд[117]: ролевой, в основе которого лежит дискуссия по распределению ролей в будущей команде; межличностный, основанный на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность функционирования команды; целеполагающий, основанный на совместном формулировании целей команды; проблемно-ориентированный, при котором формирование команды осуществляется в процессе совместного решения проблем.

В этом случае в формировании команд выделяют четыре направления:

§ диагностика;

§ достижение или выполнение задачи;

§ командные взаимоотношения;

§ командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

§ вход в рабочую группу;

§ диагностику групповых проблем;

§ подготовку решений и составление плана действий (активное планирование);

§ выполнение плана действий (активный процесс);

§ мониторинг и оценивание результатов.

Мередит Белбин выделяет пять взаимосвязанных принципов построения команд, представленных на рисунке 7.3.

Содействие достижению целей команды двумя путями проявляется в сочетании исполнения членом команды своей персональной командной роли и той роли которую он в той или иной степени потенциально может исполнять или исполняет по факту в процессе продвижения команды к стоящим перед ней целям.

В то же время при исполнении ролей (функциональных и командных) необходим оптимальный баланс.

Использование сильных сторон членов команды и нейтрализация слабых сторон при исполнении функциональных и командных ролей обеспечивает повышение эффективности совместной деятельности членов команды.

Необходимо учитывать, что личностные качества членов команды нацеливают их на определенные командные роли, но при этом ограничивают членов команды в самореализации в других ролях.

Полный набор командных ролей позволяет команде использовать свои технические ресурсы самым выгодным образом за счет эмерджентных свойств команды как социальной системы.

Рис. 7.3. Принципы построения команд

В дополнение к приведенным принципам Белбин высказывает мысль о том, что в некоторые сотрудники вносят больший, по сравнению с другими членами команды в процессе ее формирования независимо от того, какой вклад они должны внести в успех команды в соответствии со своей ролью. А отсюда выстраивается заключение о том, что необходимо искать людей, которые являются яркими представителями определенного типа личности, необходимого для формирования команды.

Американское практическое руководство для подготовки менеджеров компаний содержит нижеследующий перечень характеристик, которые обеспечивают успешную деятельность команде в целом:

§ открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;

§ постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;

§ готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;

§ честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;

§ способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;

§ хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;

§ готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;

§ способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным о всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей[118].

Майкл Вудкок и Дэйв Френсис предложили в свое время программу создания коллектива, схема которой представлена в таблице 7.1[119]. При этом важно, чтобы соблюдались такие условия:

§ Члены команды ясно представляют себе цели совместной работы.

§ Умения каждого известны остальным, а функции распределены.

§ Организационное построение соответствует выполняемой задаче.

§ Методами совместной работы отбираются совместно и совместно совершенствуются.

§ Самодисциплина позволяет рационально использовать время и ресурсы.

§ Есть время и место для обсуждения общих вопросов.

§ Команда поддерживает своих членов и обеспечивает тесное взаимодействие.

§ Отношения в команде открытые, и она готова преодолеть любые трудности и преграды, встречающиеся на пути.

С позиций соционики в основе работы по формированию команды лежит простое правило: «создавая формальный коллектив для решения определенной задачи, подбирайте работников в соответствии с их психотипами так, чтобы они в дальнейшем легко переросли в устойчивую неформальную группу — команду»[120]. При подборе команды Ю.В. Иванов рекомендует пользоваться алгоритмом, приведенным на рисунке 7.4. для случаев формирования команды, что называется, «с нуля», либо в процессе дополнения команды новыми членами, либо в процессе ее реорганизации.

Таблица 7.1

Схема создания коллектива (команды) по М. Вудкок и Д. Френсис

№	Наименование этапа	Содержание этапа
1.	Установите ясные цели	§ Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти. § Вопросы методики часто засасывают людей с головой.
2.	Начинайте с малого	§ «Большой дуб вырастает из маленького желудя». § Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. § Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
3.	Прежде, чем действовать, добейтесь согласия	§ Причастность вырастает из подлинного понимания. § Без согласия почти ничего нельзя изменить. § Достижение согласия требует немалого времени.
4.	Составьте реальный график	§ «Москва не сразу строилась». § Научиться означает от чего-то отучиться. § Культурный уровень меняется очень медленно.
5.	Советуйтесь часто и искренне	§ Люди могут сказать много ценного. § Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. § Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.
6.	Свяжите создание коллектива с организационной работой	§ Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. § Для создания коллектива используйте возможности регулярных заседаний и обычных заданий. § Положительные результаты будут очевиднее.
7.	Смело встречайте «политические» проблемы	§ Не кладите сложные вопросы под сукно. § Будьте реалистом в своих планах. § Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свои усилия.
8.	Поощряйте открытость и искренность	§ С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. § Не подавляйте дискуссии.
9.	Не вызывайте ложных надежд	§ Обещать легче всего. § Невыполнимые обещания дискредитируют вас.
10.	Если нужно, пере-стройте свою работу	§ Организационная работа требует времени. § Создание коллектива может увеличить индивидуальный объем работы.
11.	Неизвестное больше пугает, чем известное	§ Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.
12.	Развитие в основном саморегулируется	§ Возраст, способности и взгляды создают ограничения. § В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.
13.	Можете «загнать ло-шадь в воду, но не смо-жете заставить ее пить»	§ Людей нельзя заставить изменить отношения. § Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
14.	Помните о тех, кто вне игры	§ Зависть может помогать развитию. § Люди любят сами быть участниками.
15.	Создание коллектива может вызвать другие проблемы	§ другие группы людей могут почувствовать опасность. § Отдельные сотрудники и бригадиры могут перерасти свои нынешние функции.
16.	При создании коллек-тива используйте и другие возможности	§ Может иметь место индивидуальное развитие. § Новые идеи порождают дальнейшее творчество. § Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом.
17.	Делегируйте полномочия	§ у людей разные сильные стороны и опыт. § Делегирование полномочий обычно означает развитие.
18.	Принимайте помощь из вне, если это необходимо	§ Тщательно выбирайте к кому обратиться. § Принимайте на себя ответственность за свои действия. § У каждого человека свой взгляд со стороны и свой опыт. § Человек извне скорее окажется беспристрастным.
19.	Учитесь на ошибках	§ Признавайте свою неправоту. § Регулярно анализируйте ход дела.
20.	Делайте то, о чем вы говорите	§ Дела говорят сами за себя.

Дата добавления: 2015-10-02