Пример. На рынке города действуют три предприятия оптовой торговли

На рынке города действуют три предприятия оптовой торговли, реализующих декоративную косметику популяр­ных брендов. Определим уровень конкурентоспособности предприятия 1, а также роли всех конкурирующих предприятий. Расчетные показатели представлены в таблице.

Показатели конкурентоспособности предприятия «Х»

Показатели	Бренд1	Бренд 2	Бренд 3	Бренд 4
Крд	0,42	0,31	0,35	0,79
Kпп
Киоп	1,87	1,05	1,5	1,02
Куц	1,05	1,04	1,0	0,99
Kcб		1,17	2,14	1,02
Крд	2,13	1,05	1,5	1,02
Кипп	2,39	1,31	1,95	1,02
КPR	2,24	1,31	1,69	1,15
Итого	1,64	1,03	1,39	1,0

Далее рассчитаем показатель, характеризующий уровень маркетинговой деятельности предприятия 1 с точки зрения всех продуктов данной фирмы:

K_z = (1,64 + 1,03 + 1,39 + 1,0): 4 =1,27.

Полная формула конкурентоспособности предприятия 1 при следующих значениях коэффициента текущей ликвид­ности (0,74) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (3,5):

К_п = К_z × К_тл × К_осс = 1,27 × 0,74 × 3,5 = 3,29.

Все расчеты по предприятиям-конкурентам проводятся аналогично.

Полученные данные представлены в матрице группово­го ранжирования конкурирующих фирм.

Претенденты	Лидеры
+3,1–(+7)	+7,1–(+9)	+9,1–(+10)
Занявшие рыночную долю	Последователи
–2,9–(–0,99)		+1,1–(+3)
Банкроты	Занявшие рыночную нишу
–10–(–9,1)	–9–(–7)	–9–(–3)

Вывод. Рыночные лидеры отсутствуют, позиция пре­тендента принадлежит анализируемому предприятию 1. Рекомендуется атакующая стратегия в отношении предприятия 3. Предприятие 2, действующее в рыночной нише, в каче­стве основного конкурента не рассматривается.

5) Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Важней­шей задачей любого предприятия является определение его сильных и слабых сторон. Они рассматриваются во взаимосвязи с внешними факторами, такими как степень удовлетворенности потребителей, персонала, политика конкурентов и др. Впоследствии на основе полученной информации планируются мероприятия, позволяющие привести возможности компании в соответствие с ее мис­сией и целями.

Для решения этой задачи широкое распространение в практической деятельности получила самооценка по ме­тодике Тито Конти.

Методика самооценки нацелена на улучшение дея­тельности предприятия в результате совершенствования процесса удовлетворения запросов потребителей. Она позволяет выявить и ликвидировать причины неудовлетворенности, часто лежащие вне производственной систе­мы: в административных решениях, личных взаимоотно­шениях и т. п.

Путем видоизменения модели возможно моделирова­ние различных фаз корпоративной деятельности:

♦ планирование (фаза перехода от миссии до страте­гических и оперативных планов);

♦ внедрение (фаза, характерной особенностью кото­рой является появление результатов);

♦ самооценка (фаза, в которой главным объектом изучения являются системные факторы).

Самооценка может быть ориентирована как на аудит, так и на улучшение деятельности предприятия. Для само­оценки, ориентированной на улучшение деятельности предприятия, тоже предлагается модель.

Ценность модели состоит в том, что с ее помощью определяются причинно-следственные цепи, объединя­ющие три области (результаты, процессы и системные факторы), которые изучаются предприятием в указанной последовательности.

Главная цель самооценки, ориентированной на улуч­шения, состоит в выявлении слабых сторон в деятельно­сти предприятия и установлении их причин. Данный под­ход является диагностическим и основан на результатах, учитывающих различие между плановыми и фактическими характеристиками, и процессах, рассматриваемых в качестве ключевой характеристики.

Диагностический путь самооценки

Самооценка начинается с определения симптомов и проводится справа налево по «дереву причин» с тем, что­бы выявить обстоятельства их появления, области целей (правая часть модели). Основные «ветви» — процессы, затем категории системных и прочих факторов.

Решение о введении самооценки должно принимать­ся высшим руководством, которое определяет ключевые стратегические цели. К ним относятся приоритетные цели, а также цели улучшения, вытекающие из предыдущего годового цикла. Процесс оценки области целей/результа­тов состоит из следующих этапов:

♦ определение приоритетных целей (ЦР.0);

Область: цели/результаты (ЦР.0) Определение приоритетных целей Категория: предпочтения потребителей Приоритетные цели: Важность (1-5)
Ц1 ________________________ Ц2 ________________________
Категория: цели бизнеса Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 ________________________ Ц2 ________________________
Категория: удовлетворенность персонала Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 _________________________ Ц2 _________________________
Категория: удовлетворенность акционеров Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 _________________________ Ц2 _________________________
Категория: удовлетворенность партнеров Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 _________________________ Ц2 _________________________
Категория: воздействие на общество Приоритетные цели:	Важность (1-5)
Ц1 _________________________ Ц2 _________________________
Важность (5 – абсолютная приоритетность, далее в порядке убывания).

♦ сбор и оценка результатов, соответствующих при­оритетным целям по категориям: оценка удовлетво­ренности потребителей, оценка результатов бизнеса, оценка отношений с заинтересованными группами. Каждой категории присваиваются баллы (ЦР.1–7);

♦ определение областей приоритетных действий. Для этого цели ранжируются по важности и комбиниру­ются с расхождениями в оценках характеристик де­ятельности (ЦР.8–9).

В бланк ЦР.0 «Определение приоритетных целей» зано­сятся исходные данные для самооценки. Цели подразде­ляются по категориям:

♦ удовлетворенность потребителей;

♦ цели бизнеса;

♦ удовлетворенность акционеров;

♦ удовлетворенность персонала;

♦ воздействие на общество.

Оценка всех категорий заканчивается определением сильных и слабых результатов деятельности, что служит исходной базой для последующей оценки процессов и системных факторов.

Бланк ЦР.1 «Оценка категории "удовлетворенность потребителей"» базируется на информации, полученной в результате маркетинговых исследований потребителей, анализируя которую можно выявить недостатки в страте­гии предприятия и преимущества в стратегии конкурен­тов. Полученные выводы являются входными данными для планирования.

Бланк ЦР.2 «Оценка категории "результаты бизнеса"» заполняется по результатам оценки достижения целей стратегического и оперативного плана предприятия.

Используемые критерии для оценки данной катего­рии:

♦ нефинансовые результаты/результаты работы (со­кращение времени выведения на рынок новой про­дукции, снижение доли дефектной продукции, со­кращение фаз рабочего цикла, увеличение доли рынка по наиболее прибыльным продуктам и т. д.);

♦ финансовые результаты (эффективность использо­вания инвестиций; положительные тенденции в из­менении таких показателей, как чистая прибыль, объем продаж, маржинальная прибыль, валовая прибыль период оборота капитала и т. д.).

Бланк ЦР.3 «Оценка категории "удовлетворенность акционеров"» содержит информацию по следующим на­правлениям: удовлетворение акционеров результатами деятельности предприятия и удовлетворение руководства предприятия поддержкой, получаемой от акционеров. Сбор информации осуществляется посредством интер­вьюирования высшего руководства и основных акционе­ров, в результате которого следует выяснить ответы на следующие вопросы:

а) Для основных акционеров:

♦ уровень конкурентоспособности компании и тен­денции к росту;

♦ степень удовлетворенности имиджем компании;

♦ оценка уровня прибыльности компании;

♦ оценка отношений между руководством компании и акционерами;

♦ гибкость политики распределения прибыли между заинтересованными лицами.

б) Для высшего руководства:

♦ оценка уровня поддержки (финансовой и менедж­мента) со стороны акционеров;

♦ оценка отношений с акционерами;

♦ распределение полномочий между руководством компании и руководством.

Бланк ЦР.4 «Оценка категории "удовлетворенности персонала"» содержит анализ результатов анкетирования персонала и руководства (прямые оценки), а также кос­венных показателей.

Анкеты содержат следующие вопросы:

а) Для выяснения степени удовлетворенности ра­ботников:

♦ организация рабочего места;

♦ финансовое вознаграждение;

♦ удовлетворенность работой;

♦ перспективы роста;

♦ социальная защищенность;

♦ осведомленность о ценностях, целях и стратегии ком­пании (сотрудничество и групповая работа и т. д.).

б) Для выяснения степени удовлетворенности руко­водства компании работой сотрудников:

♦ уровень квалификации работников;

♦ эффективность использования трудовых ресурсов;

♦ активность работников;

♦ система мотивации;

♦ желание и умение работать в команде.

Косвенные оценки удовлетворенности персонала

включают:

♦ текучесть персонала;

♦ невыходы на работу;

♦ опоздания;

♦ прогулы;

♦ претензии руководства;

♦ готовность участвовать в группах улучшения и т. д.

Бланк ЦР.5 «Оценка категории "удовлетворенности партнеров по бизнесу"» содержит информацию, получен­ную вследствие сравнения результатов интервью руковод­ства компании и партнеров (инвесторов, дистрибьюторов, поставщиков). Интервью рекомендуется проводить по следующим направлениям:

♦ ожидания компании от деятельности партнеров;

♦ ожидания партнеров от работы с компанией;

♦ межличностные отношения.

Бланк ЦР.6 «Оценка категории "воздействие на обще­ство"» содержит информацию следующего характера:

а) Для выявления удовлетворенности компании отно­шениями с обществом:

♦ оценка системы образования;

♦ наличие квалифицированных кадров;

♦ уровень развития социальной среды;

♦ уровень развития инфраструктур;

♦ законодательство.

б) Для определения минимального негативного воз­действия на окружающую среду:

♦ соблюдение законов по охране окружающей среды от результатов деятельности предприятия;

♦ соблюдение законов по безопасности людей;

♦ соблюдение законов о занятости населения.

в) Для определения позитивного воздействия на окру­жающую среду:

♦ помощь местным образовательным, социальным и здравоохранительным структурам;

♦ вклад в развитие территории;

♦ применение энергосберегающих технологий.

Бланк ЦР.7 «Продвижение наблюдаемых данных в категорию» содержит необходимые замечания, которые, по мнению экспертов, могут использоваться при оценке результатов других категорий.

Бланк ЦР.8 содержит критические результаты дости­жения приоритетных целей, а также опреде­ление области приоритетных действий.

Бланк ЦР.8

Приоритетные цели	Важность	Результаты	Расхождения в деятельности

ОПД
	Слабые области	Сильные области
Важность цели (В)
-х% 0 +х%

Определение областей приоритетных действий

При самооценке измеряется расхождение (Δ – «дель­та») между целями и результатами или между результата­ми деятельности подразделения и аналогичными результа­тами у конкурентов или лучшего предприятия в классе.

Для определения области приоритетных действий (ОПД), вычисляется индекс приоритетности по формуле:

J_пр = В × Н

где J_пp – индекс приоритетности;

В – важность цели;

Н – расхождение в деятельности.

Бланк ЦР.9 содержит главные составляющие области приоритетных действий, которые являются базой для определения критических составляющих.

Дата добавления: 2015-09-04