Пример. Предприятию необходимо провести портфельный анализ основных видов деятельности

Предприятию необходимо провести портфельный анализ основных видов деятельности, информация для проведения которого представлена в таблице.

Информация для построения матрицы БКГ

(СБЕ)	Продажа, млн руб.	Продажи трах глав­ных конку­рентов, млн руб.	Относи­тельная доля рынка	Темп роста рынка, %
А	1,0	1,4/1,0/1,0	0.71
Б	3.2	3,1/3,0/2,0	1.03
В	3.8	3,3/2.8/2,5	1.15
Г	0.7	3.0/2,5/2,0	0.23

Матрица БКГ для оценки портфеля деятельности пред­приятия представлена на рисунке.

В	В	Н
Звезды	Трудные дети
10%
Н	Дойные коровы	Собаки
10х	Х	0,1х

Вывод. Количество СБЕ «звезд» и «дойных коров» рав­но, однако разность между количеством СБЕ, находящихся на 1 и 4 стадиях, равна 0 и сумма СБЕ в позиции «Звезда» и «Дойная корова» не составляет 2/3 от всего ассортимента. Также следует обратить внимание на продукты СБЕ, обозначенные «Г», и принять стратегическое решение в этом на­правлении.

Матрица БКГ используется при решении комплекс­ных вопросов стратегического распределения ресурсов, однако анализ позиции СБЕ не позволяет четко опреде­лить стратегические цели предприятия, что побудило фирму «Маккинзи» (McKinsey& Co) разработать в со­трудничестве с компанией General Electric более совер­шенную модель, основывающуюся на категориях рыноч­ной привлекательности и конкурентной позиции.

Для определения привлекательности рынка использу­ются следующие показатели: емкость рынка, темп роста рынка, уровень конкуренции, маржа прибыли, влияние инфляции.

Для определения эффективности бизнеса используют­ся следующие критерии: рыночная доля, темп роста доли, возможности для создания отличительных и ценовых преимуществ, репутация марки, эффективность продви­жения, эффективность производства.

Определив нужные критерии, устанавливается сте­пень значимости для каждого из них. После этого каждый фактор привлекательности рынка и конкурентоспособ­ности товара оценивается по 5- или 10-балльной шкале и умножается на весовой коэффициент фактора, а получен­ные произведения суммируются. Затем данные перено­сятся в матрицу, на которой каждая стратегическая цель маркетинга связана со своей зоной.

зона 1 — эквивалент «звезд»; зона 2 — эквивалент «дойных коров»;

3она 3— эквивалент «трудных детей»; зона 4— эквивалент «собак»;

Пример.

Предприятие розничной торговли проводит анализ ас­сортимента, используя матрицу «Маккинзи». Данные для построения матрицы представлены в таблице.

Информация для построения матрицы «Маккинзи»

Товарная линия	Итоговая оценка при­влекательности рын­ка	Итоговая оценка биз­нес-позиции
Товарная линия 1
Товарная линия 2
Товарная линия 3
Товарная линия 4
Товарная линия 5

Матрица Маккинзи для оценки портфеля деятельности фирмы представлена на рисунке.

Вывод. Следует сконцентрировать усилия на поддержа­нии товарных линий 2 и 4, относящихся к категории «звезд». Негативным моментом является отсутствие товарных линий категории «дойные коровы», что отрицательно скажется на возможности активизировать инвестиционную деятельность в отношении линии 1. Следует обратить особое внимание на линии 3 и 5 и оценить вероятность их дальнейшего присут­ствия в бизнес-портфеле.

Анализ с помощью матриц бизнес-портфеля позволя­ет выбрать следующие портфельные стратегии:

♦ «развитие»;

♦ «сохранение»;

♦ «урожай»;

♦ «ликвидация».

Концепция кривой опыта. Концепция кривой опыта (эффект освоения) была предложена Бостонской кон­сультационной группой в 1966 г. Идея, положенная в ос­нову эффекта освоения, показывает результат влияния продолжительности работы на затраты. Он заключается в том, что с ростом объема производства затраты на едини­цу продукции снижаются. Кривая опыта показывает, что затраты при освоенном виде деятельности сокращаются на определенный процент (для различных отраслей увеличении объема производства в два раза потенциал снижения издержек составляет 20–30%).

Анализ существующих сегментов. Его целью является определение относительной ценности существующих сегментов для компании. Вследствие постоянно меняю­щейся ситуации на рынке появляется необходимость пересмотра значимости отдельных групп покупателей.

Анализ существующих сегментов проводится поэтапно:

♦ обосновывается выбор базового критерия, исполь­зуемого при сегментировании;

♦ составляется список ОЦП по сегментам (потреб­ность в продукте, объем сбыта, маркетинговые ме­роприятия);

♦ выделяются переменные, необхо­димые для составления профиля сегмента;

♦ ранжируется важность сегментов за последние 3–5 лет с последующим пояснением причин. В ка­честве показателей используются: объем продаж, маржинальная прибыль, доля рынка, прибыльность сегмента.

♦ проводится ABC-анализ сегментов.

По результатам анализа фирма корректирует марке­тинговую стратегию.

Дата добавления: 2015-09-04