Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Пример. Предприятию необходимо провести портфельный анализ основных видов деятельности

Анализ среды и стратегическая неопределенность | Государство | Культура | Проблема стратегических неопределенностей | Профиль среды или PEST-анализ | АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ | Пример. | Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия | Смета затрат на производство продукции, тыс. руб. | Динамика прибыли по основным товарным группам |


Читайте также:
  1. Видишь? — спросил он. — Завтра у тебя будут синяки, ты уж прости, но был нужен наглядный пример. Если бы ты была обычной девушкой, то давно закричала бы от боли.
  2. Например.
  3. Пример.
  4. Пример.
  5. Пример.
  6. Пример.

Предприятию необходимо провести портфельный анализ основных видов деятельности, информация для проведения которого представлена в таблице.

Информация для построения матрицы БКГ

(СБЕ) Продажа, млн руб. Продажи трах глав­ных конку­рентов, млн руб. Относи­тельная доля рынка Темп роста рынка, %
А 1,0 1,4/1,0/1,0 0.71  
Б 3.2 3,1/3,0/2,0 1.03  
В 3.8 3,3/2.8/2,5 1.15  
Г 0.7 3.0/2,5/2,0 0.23  

 

Матрица БКГ для оценки портфеля деятельности пред­приятия представлена на рисунке.

    В   В Н  
Звезды

Трудные дети

 
10%  
    Н  
Дойные коровы

Собаки

 
10х Х 0,1х  

 

Вывод. Количество СБЕ «звезд» и «дойных коров» рав­но, однако разность между количеством СБЕ, находящихся на 1 и 4 стадиях, равна 0 и сумма СБЕ в позиции «Звезда» и «Дойная корова» не составляет 2/3 от всего ассортимента. Также следует обратить внимание на продукты СБЕ, обозначенные «Г», и принять стратегическое решение в этом на­правлении.

Матрица БКГ используется при решении комплекс­ных вопросов стратегического распределения ресурсов, однако анализ позиции СБЕ не позволяет четко опреде­лить стратегические цели предприятия, что побудило фирму «Маккинзи» (McKinsey& Co) разработать в со­трудничестве с компанией General Electric более совер­шенную модель, основывающуюся на категориях рыноч­ной привлекательности и конкурентной позиции.

Для определения привлекательности рынка использу­ются следующие показатели: емкость рынка, темп роста рынка, уровень конкуренции, маржа прибыли, влияние инфляции.

Для определения эффективности бизнеса используют­ся следующие критерии: рыночная доля, темп роста доли, возможности для создания отличительных и ценовых преимуществ, репутация марки, эффективность продви­жения, эффективность производства.

Определив нужные критерии, устанавливается сте­пень значимости для каждого из них. После этого каждый фактор привлекательности рынка и конкурентоспособ­ности товара оценивается по 5- или 10-балльной шкале и умножается на весовой коэффициент фактора, а получен­ные произведения суммируются. Затем данные перено­сятся в матрицу, на которой каждая стратегическая цель маркетинга связана со своей зоной.

 

       
     
       

зона 1 — эквивалент «звезд»; зона 2 — эквивалент «дойных коров»;

3она 3— эквивалент «трудных детей»; зона 4— эквивалент «собак»;

Пример.

Предприятие розничной торговли проводит анализ ас­сортимента, используя матрицу «Маккинзи». Данные для построения матрицы представлены в таблице.

 

Информация для построения матрицы «Маккинзи»

Товарная линия Итоговая оценка при­влекательности рын­ка Итоговая оценка биз­нес-позиции
Товарная линия 1    
Товарная линия 2    
Товарная линия 3    
Товарная линия 4    
Товарная линия 5    

Матрица Маккинзи для оценки портфеля деятельности фирмы представлена на рисунке.

Вывод. Следует сконцентрировать усилия на поддержа­нии товарных линий 2 и 4, относящихся к категории «звезд». Негативным моментом является отсутствие товарных линий категории «дойные коровы», что отрицательно скажется на возможности активизировать инвестиционную деятельность в отношении линии 1. Следует обратить особое внимание на линии 3 и 5 и оценить вероятность их дальнейшего присут­ствия в бизнес-портфеле.

 

Анализ с помощью матриц бизнес-портфеля позволя­ет выбрать следующие портфельные стратегии:

♦ «развитие»;

♦ «сохранение»;

♦ «урожай»;

♦ «ликвидация».

Концепция кривой опыта. Концепция кривой опыта (эффект освоения) была предложена Бостонской кон­сультационной группой в 1966 г. Идея, положенная в ос­нову эффекта освоения, показывает результат влияния продолжительности работы на затраты. Он заключается в том, что с ростом объема производства затраты на едини­цу продукции снижаются. Кривая опыта показывает, что затраты при освоенном виде деятельности сокращаются на определенный процент (для различных отраслей увеличении объема производства в два раза потенциал снижения издержек составляет 20–30%).

Анализ существующих сегментов. Его целью является определение относительной ценности существующих сегментов для компании. Вследствие постоянно меняю­щейся ситуации на рынке появляется необходимость пересмотра значимости отдельных групп покупателей.

Анализ существующих сегментов проводится поэтапно:

♦ обосновывается выбор базового критерия, исполь­зуемого при сегментировании;

♦ составляется список ОЦП по сегментам (потреб­ность в продукте, объем сбыта, маркетинговые ме­роприятия);

♦ выделяются переменные, необхо­димые для составления профиля сегмента;

♦ ранжируется важность сегментов за последние 3–5 лет с последующим пояснением причин. В ка­честве показателей используются: объем продаж, маржинальная прибыль, доля рынка, прибыльность сегмента.

♦ проводится ABC-анализ сегментов.

По результатам анализа фирма корректирует марке­тинговую стратегию.


Дата добавления: 2015-09-04; просмотров: 54 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Пример.| Оценка конкурентоспособности товара и предприятия.

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)