Лояльность и текучесть кадров

Некоторые специалисты высказывают опасения, что в настоящий момент компании США переживают очень тяжелые времена. Проблема кроется в способности американских компаний выживать. Глобализация и международная конкуренция заставляет корпорации стремиться к получению максимальной эффективности от всех своих ресурсов: материальных, финансовых, человеческих. Внезапно они обнаружили, что в процессе конкуренции, освобождаясь от балласта, они избавились не только от "запасов жира", но и от значительной части мускулов. "Мускулами" компании во все времена были сотрудники.
Сегодня корпорации столкнулись с совсем другим поколением, поколением NEXT, взгляды и ценности которого значительно отличаются от ценностей их родителей. Кроме того, сейчас в США самый низкий уровень безработицы за последние 24 года. При этом специалисты отмечают, что лояльность сотрудников стремительно снижается. Согласно исследованию 1998 года, проведенного компанией Sibson, 55% служащих планируют уволиться в течение ближайших месяцев или часто думают о возможном увольнении. И сейчас для большинства компаний весьма актуальным является вопрос, как сохранить ведущих сотрудников и предотвратить их увольнение.
Негативные последствия текучести кадров очевидны: большие затраты на поиск, найм и обучение новых сотрудников, потерянное время и возможности, утечка информации, уменьшение производительности труда, снижение качества работы. Нельзя, однако, не отметить, что та же самая текучесть кадров имеет и положительные стороны. Хотя они менее очевидны, но от этого не менее реальны: это появление новых идей, новые знания и опыт, снижение затрат (так как новые сотрудники, как правило, получают меньше), увеличение возможностей карьерного роста для оставшихся сотрудников.
Необходимо признать, что некоторый уровень текучести, вероятно, неизбежен. Существует множество причин для увольнений. Некоторые из них предприниматель не может контролировать: свадьбы и разводы, рождение детей и изменение места жительства, возникновение и решение проблем со здоровьем и т. д.
Другие причины следует рассматривать как предотвратимые. Ученые Аризонского университета (США) сформулировали объединенную модель факторов, которые вносят вклад в сохранение персонала. Выяснилось, что для того, чтобы сохранять сотрудников, компания должна удовлетворить следующим основным группам условий:

· работа должна надлежащим образом оплачиваться;

· работа должна быть адекватна возможностям и квалификации работника;

· уровень стресса не должен быть выше определенных границ;

· должны присутствовать взаимные обязательства, ощущение справедливости, безопасности, определенные гарантии занятости, вера, что эта работа ценна и полезна.

Ситуация в нашей стране, вероятно, во многом отличается от ситуации в США. Но задача сохранения ключевых сотрудников так же актуальна.
Тема текучести кадров и лояльности сильно связаны между собой. Лояльный сотрудник более терпим к трудностям в работе. Он готов с ними справиться, готов терпеть некоторые неудобства. Лояльный сотрудник не ищет, даже исподволь, новую работу: он не читает соот-
ветствующие рубрики газет, не простит знакомых рассказывать ему об интересных вакансиях.
В этом смысле нелояльный работник - полная ему противоположность. Он готов сорваться в любой момент, если найдет работу ближе к дому, с меньшей загрузкой, с большей зарплатой. Доверяя информацию нелояльному сотруднику, руководитель никогда не знает, кто следующий получит эту информацию. К сожалению, нередки случаи, когда нелояльные сотрудники, получив за время работы информацию о ведении того или иного бизнеса, увольнялись и создавали фирму-конкурента.
Разные компании по-своему решают задачу минимизации текучести кадров: кто-то берет на работу только по рекомендации, кто-то реализует политику удержания.
Такая политика разрабатывается, как правило, с учетом конкретной ситуации компании. Но есть несколько общих моментов.
Во-первых, программа удержания либо распространяется не на весь персонал, либо степень удержания дифференцирована. Для ключевых сотрудников существует больше льгот. Для рядовых - меньше. Для временного персонала льгот, как правило, не предусматривается.
Во-вторых, льготы и другие способы удержания должны быть разнообразными. Простое правило таково: дайте человеку то, что он ценит превыше всего, и он останется у вас. Для эффективной работы вам надо узнать, что ценит человек. Это несложная задача. Если кто-то увлечен автомобилями, то он будет читать соответствующие журналы, заводить и с удовольствием поддерживать разговоры на эту тему.
В-третьих, избегайте исключительно финансовых программ удержания. Известно, что денег никогда не бывает слишком много. И чем больше получает человек, тем больше он хочет. Это объясняется довольно просто. Если зарплата составляет три тысячи рублей, человек. едва сводит концы с концами, живет с минимальным уровнем комфорта и думает лишь о том, хватит ли денег до зарплаты и получит ли он эту зарплату вообще? Если человек начинает получать шесть тысяч, то у него остаются крохи для покупки какой-либо одежды, других товаров первой, но уже не жизненной необходимости. Когда зарплата достигает двенадцати тысяч, то человек внезапно открывает для себя богатство выбора. Можно купить и то, и другое. Жаль только, что денег не хватает для того чтобы купить все это сразу...
Финансовое поощрение имеет определенный недостаток. Он заключается в том, что когда человеку в другом месте предложат несколько больше, он уйдет туда, не сильно задумываясь и уж точно нио чем не сожалея. В результате окажется, что все ваши вложения были напрасны
Если вы хотите создать действующую программу удержания, то вам надо хорошо потрудиться и пойти на определенные жертвы. Такие программы не могут быть простыми и дешевыми. С чего начать, если принципиальное решение принято?
Во-первых, определите круг людей, на которых будет распространяться программа удержания.
Во-вторых, определите, что будет общим для всех членов избранного круга, что будет индивидуальным.
В-третьих, определите баланс материальных и нематериальных выгод.
Один из специалистов в области предотвращения увольнений (Дон Гримм) предложил следующий список приемов, которые, по его мнению, способны помочь сохранить важных сотрудников. Опробуйте эти приемы. Может быть, часть из них подойдет для вашей компании.
1. Платите своим служащим справедливо, а потом заставьте их забыть о деньгах, предложив им нечто, обладающее большей ценностью.
2. Обращайтесь к каждому служащему с полным уважением. Покажите ему, что вы заботитесь о нем.
3. Хвалите ваших сотрудников. За любое достижение, большое оно или маленькое. Хвалите и устно, и в письменной форме. Хвалите, по крайней мере, в четыре раза чаще, чем вы их критикуете. Хвалите их как можно ближе по времени к моменту достижения. Хвалите публично и в частном порядке. Делайте все это искренне.
4. Ясно информируйте их о цели деятельности, обязанностях и ваших ожиданиях.
5. Критикуйте сотрудников, если необходимо, но никогда не делайте этого публично.
6. Принимая выполненную работу, дайте понять, что в курсе того, что работа сдана, что вы отметили это. Сотрудник должен видеть, что результат его работы важен для вас. Вознаградите выдающееся выполнение работы, например, продвижениями по службе или другими новыми возможностями.
7. Вовлекайте служащих в работу над планами и решениями, особенно теми, которые касаются их. Отстаивайте перед высшим руководством их идеи, предложения и мненияя. Поощряйте инициативу.
8. Дайте служащим возможность развиваться и учиться. Свяжите цели организации с целями каждого сотрудника.
9. Прислушивайтесь к служащим независимо от того, касается ли их речь работы или отношений с коллегами.
10. Передавайте информацию быстро, открыто и ясно. Сообщайте горькую правду с состраданием.
11. Празднуйте успехи и достижения - организационные и личные. Создайте организационную культуру, которая является открытой.
И, наконец, главный совет для терпеливых читателей: чем больше правильных людей вы принимаете на работу, тем реже будут случаи нежелательного для фирмы увольнения.

Дата добавления: 2015-09-05