Изучение лояльности

Тест на удовлетворенность работой. Автор (Рослин Кунин) приведенного ниже опросника утверждает, что удовлетворенный работой сотрудник даст ответы «да» на все поставленные вопросы. Убедитесь, насколько это верно для вас и вашей компании. Опросник для сотрудника.
1. Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем?
2. Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо?
3. Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней?
4. Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи?
5. Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания?
6. Мое мнение принимается во внимание, учитывается?
7. Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией?
8. Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании?
9. Я имею хорошего друга на работе?
10. За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена?
У нас нет статистических данных по этому опроснику, мы не знаем среднее количество баллов, которое набирают в целом лояльные сотрудники. Поэтому опросник может использоваться только для ознакомления с темой лояльности и удовлетворенности работой.
Кроме того, сами вопросы могут подсказать вам, какие аспекты работы влияют на степень удовлетворенности работой. Удовлетворенный работой сотрудник знает свои ближайшие планы и перспективы, он имеет необходимые для работы ресурсы и т. д.

Теория Мейера и Аллена. Мейер и Аллен, исследователи проблемы лояльности, предложили следующую классификацию преданности.
1. Аффективная, эмоциональная преданность.
2. Преданность, обусловленная стажем.
3. Нормативная преданность.
Сложно сказать, является ли данная классификация исчерпывающей. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой сотрудник остается преданным компании на протяжении определенного времени. В первом случае ответ заключается в том, что ему эмоционально приятно находиться в окружении этих людей, ему эмоционально комфортно делать то, что он делает. Он глубоко уважает все, что происходит в компании, ему там все нравится. Во втором случае ведущим мотивом является прошлое. Человек отдал компании 30 лет стажа, здесь волей-неволей станешь лояльным. Это лояльность, которая возникла либо по привычке, либо по незнанию. В третьем случае — причина лояльности в том, что человек дал слово и должен его сдержать, он пообещал свою преданность и теперь соблюдает данное обещание. Новая модель лояльности. Нам кажется, что предложенная выше классификация не вполне удобна. Более того, она никогда не будет исчерпывающей, если в ее основе лежат ведущие мотивы — ведь мотивация так разнообразна. Для классификации требуется нечто, что полностью перекрывает проблемное поле.
Нам традиционно ближе системный подход и создание некоторой карты (схемы), которая сформирована важными и неотъемлемыми атрибутами преданности.
Первый атрибут предлагаемой модели — это то, что в психологии называется локус контроля. Кто или что первичная причина лояльности? Сам человек, его убеждения и нормы или компания с ее отношением к сотруднику. Локус контроля можно определить при помощи теста УСК (уровень субъективного контроля). Текст опросника и интерпретация результатов приведены в соответствующем разделе книги.
Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и неблагонадежность, является процессом, а не застывшим, неизменным состоянием. Если лояльность — процесс, то время — его важнейшая характеристика. Важным следствием того, что лояльность — процесс, должно быть понимание того, что уровень лояльности может меняться. Ее изменчивость представлять малую ценность, если нужна сиюминутная оценка преданности человека. А когда потребуется прогноз на продолжительное время, то не учитывать фактор времени будет просто невозможно.
Итак, есть два системообразующих фактора. Они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибуты. Тогда картина будет экспотенционально усложняться, скрывая за деталями суть явления.

Крайние типы модели лояльности (рис. 6.2).

Квадрант 1. «Ветеран». Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренней мотивацией (внутренний локус контроля). Лояльность ветерана способна противостоять соблазнам конкурентов. Это очень прочная лояльность, сила которой определяется ее относительной независимостью.
На этот тип лояльности малое влияние оказывают события настоящего времени и предстоящие события. А прошлое не изменить (хотя это не совсем так). Вторая составляющая фундамента — лояльность ветерана во внутренней мотивации. Система убеждений и ценностей любого человека не меняется с легкостью настроений и эмоций. Если для кого-то были важны основательность и устойчивость, то и через пять лет эти ценности с высокой вероятностью сохранятся.
Менеджмент не может ничего предпринять для того, чтобы сотрудники приобрели лояльность ветерана. Для этого должно пройти время. И нет способа ускорить или чем-то подменить этот процесс. Нам представляется, что минимальное время, необходимое для возникновения лояльности ветерана, занимает от трех до пяти лет. Для этого нужно три года, если работа довольно однообразна, отсутствуют командировки, сезонные колебания и другие разнообразные факторы. Если работа связана с вахтовым методом, с поездками по стране, с разными составами бригад, то трех лет может не хватить.
Внутренний локус контроля — это устойчивая характеристика личности. Уж если кто-то видит в себе причину своих побед и поражений, тот не будет искать отговорок и кивать на других или погоду. Не стоит рассчитывать, что сотрудник, не обладающий внутренним локусом контроля, станет ветераном.
Лояльность ветерана появляется, когда некто, умудренный опытом, начинает в курилке учить «молодых» жизни, передавать им традиции и нормы поведения. Человек, не чувствующий себя ветераном, не станет учить других людей по собственной инициативе.
Ценность ветеранов состоит в том, что глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия.
Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет преданности, основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.

Квадрант 2. «Мечтатель». Лояльность мечтателя основана на тех ожиданиях, которые имеет человек относительно своей компании. Часто таким типом лояльности обладают отцы-основатели компании и те наемные сотрудники, которые вместе с ними начинают строить бизнес. У них нет опыта сотрудничества с этой компанией, так как ей самой два дня от роду. Однако их вдохновляют совместно вынашиваемые планы и мечты.
Лояльность мечтателя предполагает наличие внутренней мотивации. Это значит, что человек сознательно отдается во власть мечтаний. Он берет на себя ответственность за выполнение планов. В этом его преимущество — ответственность и активная жизненная позиция.
Лояльных мечтателей не надо подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры, они знают, что если не прилагать усилий, то дело не сдвинется с места.
Сотрудники, лояльность которых описывается этим квадрантом — двигатель, который способен доставить компанию в страну грез. Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое дело.
Возьмите историю любой крупной корпорации, бренд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность.
Лояльность мечтателя уместна в начале деятельности компании, она вдохновляет менее преданных, заводит их, увлекает. Со временем, когда мечты воплощаются в жизнь или разрушаются, остается все меньше пространства для мечтателей. И они, если сохраняют лояльность, превращаются в ветеранов.
Можно ли обойтись без мечтателей? Практика показывает, что это возможно. Многие предприятия возникли не на энтузиазме, а на основе контроля какого-либо ресурса. Если некто контролировал некий государственный склад, то после приватизации он мог открыть оптовую фирму и, используя все свои связи и ресурсы, продолжить ту же самую работу. Таких предприятий много, и они не нуждаются в мечтателях, по крайней мере, пока не придет пора реорганизации.
И все же без мечтателей жизнь скучна...

Квадрант 3. «Наследник». В лояльности наследника есть что-то инфантильное, несамостоятельное. Взяли дитя, привели и сказали: «На, владей!» Наследник не сам выбирает свой путь, его к нему обязывает либо влияние прошлого, либо влияние других людей.
Вспомните наше обсуждение «ветерана». Он сам принял решение о лояльности компании на основании известных ему причин (может быть, решение было не вполне осознанным, но дальнейшее поведение свидетельствует о его безусловной лояльности), «наследник» же, не имея внутреннего локуса контроля, поддается на убеждения и внушения гораздо легче. Ему сказали, что так нужно — и он пошел.
Поговорим о преимуществах и недостатках этого типа лояльности.
Главное преимущество состоит в том, что его относительно просто создать психологическими методами. Собрания, идеологически правильные и выверенные лозунги, личные беседы с сотрудниками — все это довольно быстро может создать лояльность наследника.
Человек может быть наследником не только своих родителей. Он может быть наследником героев прошлых лет, наследником разведчиков Второй мировой войны, наследником предыдущих выпусков данного института и т. д.
Для возникновения наследства необходимо два условия. Во-первых, должен быть выделен некий класс людей, некая категория, например: токарь, финансист, коммерческий директор и т. д. Во-вторых, эти люди или этот человек должны создать некую ценность и передать ее наследнику. Передача ценности может происходить напрямую или опосредованно.
Представьте, что главный бухгалтер компании уходит на пенсию и передает свои дела заместителю. Он может сделать это формально, а может провести передачу наследства и заодно повысить уровень лояльности, если это необходимо.
Чтобы новый главбух почувствовал себя наследником, надо указать на достигнутые завоевания, которые нельзя отдавать ни за какие деньги. Это может быть репутация исправного партнера, прекрасная кредитная история и пр.
Благоразумный наследник, вступив в свои права, начнет преумножать имеющееся богатство, будет над ним радеть, станет проявлять больше заботы, и сам не заметит, как станет лояльным.
Есть у лояльного наследника и слабые стороны. Мы даже не будем говорить о тех людях, которые спускают все на скачках и в казино. Слабость наследника состоит в его относительно легкой управляемости. Что если через полгода работы в должности главбуха его жена скажет: «Да на что тебе этот завод? Вон, другие бухгалтера умеют пристраиваться, все у них есть и даже на Кипре раз в два года отдыхают!» Кто знает, сохранит ли он лояльность? Не исключено, что он оставит завод, поддавшись приведенным доводам, и пустится во все тяжкие...
И все же лояльность наследника в целом хороша и полезна для компании. Она относительно легко и быстро создается, не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию на приемлемом уровне.

Квадрант 4. «Зомби». Лояльность зомби. Это звучит несколько устрашающе... Ощущение такое, что кого-то взяли, одурманили, дали задание и наблюдают за его исполнением. Да, невеселая картина получилась. Но что же делать, если нам показалось, что метафора «зомби» лучше других описывает поведение человека, который лоялен на основании внешних мотиваторов и будущего времени.
Действительно, этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Впрочем, от этого он не становится редким. Позвольте привести пример.
Открылась некая компания. Была дана реклама о том, что все желающие могут получить не просто работу, а сделать головокружительную карьеру, купить через пару месяцев домик в Испании и небольшой самолет для полетов на дачу (в самом деле, не летать ведь первым классом, как безработному инженеру).
Приходят желающие, их проводят в большой зал. Звучит негромкая музыка, повсюду ходит преуспевающие и счастливые от этого девушки и юноши. Ну просто рай на Земле. Потом начинаются речи. Сначала о небольшом успехе, всего каких-то 10 тысяч долларов в месяц, просто даже неудобно говорить об этом, это рядовой случай, а вот настоящий герой — у него в прошлом месяце доход был чуть меньше 100 тысяч, но мы прямо сейчас пожелаем ему перейти рубеж в сто тысяч... Ура! Ура!! Ура!!!
Но вот на сцену поднимается какой-то невзрачный, серенький человек. Ведущий представляет его как лидера продаж в прошлом месяце — 340 тысяч долларов дохода. О Боги! Этот ничтожный заработал столько! Нет сомнений, мой доход будет в пределах 500 тысяч... Так, пятьсот тысяч... сначала отдам долги... куплю «Мере»... Да что там «Мере»! Куплю сразу «Ягуар», а то потом куда я на «Мерее» смогу выехать? Думаю, что надо соглашаться на ту дачку, которую мне расписывал сосед, места там хорошие. А дом тот я снесу. Кому нужен двухэтажный коттедж без евроремонта? Надо соглашаться!
В этот момент к вам подходит сотрудник этой восхитительной компании и говорит:
— Вы согласны?
— Конечно, согласен, о чем разговор.
Так, за два-три часа можно создать «зомби», то есть лояльность зомби.
Обратите внимание, что лояльность, преданность создается за счет вызывания очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Нельзя сказать, что люди, которые поддаются на такую мотивировку, в каком-то отношении, включая и интеллектуальное, уступают нам с вами. Просто момент, когда они попали в тот зал вербовок, был не самым простым в их жизни, и они страстно искали решение своих проблем...
Любой человек при определенных обстоятельствах в определенный момент своей жизни может попасться на эти нехитрые приемы и стать ненадолго лояльным «зомби». К счастью, дурман рассеивается, и человек возвращается к реальной жизни. В этом и есть слабая сторона лояльности зомби.

Дата добавления: 2015-09-05