Лояльность и удовлетворенность

Многогранное понятие лояльности будет неполным, если мы не поговорим о том, что на курсах по менеджменту называют "удовлетворенностью работой". Подразумевается, что за этим понятием стоит интегральная оценка, которая учитывает и удовлетворенность оплатой, и принятие норм компании, и готовность связать с данной работой свою жизнь. Но сейчас на первый план выходит еще одно важное понятие - лояльность к компании. Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой и верностью компании есть непосредственная связь. При этом оказалось, что связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность.
Как мы уже знаем, истинно лояльный сотрудник часто обладает следующими качествами:

· он заинтересован в работе, он хочет продолжать свою карьеру в данной организации;

· он готов приложить максимум усилий для реализации стоящих перед ним задач. Главным является решение проблем и выполнение поручений, а не подсчет затрат, которые при этом имели место;

· он глубоко и полностью разделяет корпоративные ценности, он абсолютно согласен с целями компании и способами их достижения. Здесь не бывает компромиссов: преданный человек признает все ценности, а не какую-либо их часть, он всемерно доверяет компании, а не выборочно.

Лояльность и удовлетворенность работой. Психологи и специалисты по управлению несколько лет занимаются изучением проблемы лояльности сотрудников. Знаний все еще немного. Но кое-что уже может стать достоянием практиков.
Возможно, самый главный вывод, который сделали ученые к настоящему моменту, звучит так: "Деньги, материальное вознаграждение играет очень важную роль в возникновении лояльности со стороны сотрудника". Это первая часть формулы, продолжение таково: "Деньги не являются единственным условием возникновения лояльности, часто деньги - не главное условие, должно быть что-то еще". Пока наука не может с уверенностью сказать, что же еще должно быть в отношениях работника и работодателя, чтобы лояльность возникла
гарантированно.
Там, где нет фактов, возникают гипотезы. Гипотезы тоже объясняют мир, но не так категорически.
Одной из самых популярных идей является следующая: чем выше удовлетворенность работой сотрудника, тем больше шансов на возникновение лояльности.
В работе (Ковров, 1999), посвященной вопросам предательства внутри компаний, проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоят на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на "синицу в руках" в виде средней заплаты, чем рисковать ради чего-то недостижимого. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделит внимание обозначенным вопросам. В то же время, если в конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то чувствуя зыбкость своего положения, они будут чаще совершать нелояльные действия.

Удовлетворенность оплатой труда. Без сомнения, это важный фактор для возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованиям модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адаме. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение № 1 равно или близко к равенству (рис. 6.1).

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для появления преданности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.
Дополнительным положительным фактором является достаточность оплаты труда для решения насущных проблем.
Американские специалисты утверждают, что создание лояльности у сотрудников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса. Должность сотрудника не имеет принципиального значения, кем бы он ни был. Но чем дольше он работает в компании, тем выше его производительность, тем меньше ошибок он совершает. Он требует меньшего контроля и приносит больше прибыли.
Конкуренция среди американских работодателей за "правильных" работников так высока, что они все чаще и чаще используют долгосрочные программы финансового стимулирования. Опросы последних лет показали, что почти 90% компаний в той или иной мере используют программы такого рода для удержания работников, увеличения их лояльности. Часто особыми привилегиями пользуются избранные: высшее руководство, ключевые сотрудники, те, на ком держится бизнес.
Примеры, когда дополнительные выплаты становились основным рычагом удержания специалистов, весьма многочисленны. Компания Intel широко использует метод премирования своих сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене. Человек может воспользоваться своими акциями в полной мере только через пару лет, при этом выплаты по ним он исправно получает. В то время когда он становится полноправным владельцем акций, ему предоставляется право купить еще один пакет. Если работник решит уйти из компании, то он потеряет заметную сумму, и это останавливает многих. Таким образом, компания Intel, благодаря продуманной кадровой политике, способна не только приглашать на работу "звезд", но и удерживать их на работе столько, сколько это необходимо для бизнеса.
Можно сказать, что преданный сотрудник в целом должен быть удовлетворен оплатой труда. Вознаграждение может быть непосредственным (ежемесячное вознаграждение) и опосредованным (отсроченная покупка льготных акций). Если же удовлетворения от вознаграждения нет, или финансовая политика компании несправедлива, то лояльность сотрудника находится под угрозой.
Удовлетворенность материальным вознаграждением - понятие очень сложное, чтобы сделать вывод о том, каковы ее показатели у ваших сотрудников, надо обратить внимание на следующие аспекты:

· соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных пециалистов других компаний;

· соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников стилю поведения людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);

· денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.

Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Чтобы сотрудники боялись и слушались, надо их запугать. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники. При подлинном уважении к своему руководителю.
Что может вызвать уважение? Многое. Справедливость оценок. Отсутствие любимчиков. Соблюдение правил самим руководителем -одни правила для всех. Последовательность в достижении цели. Ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда. Способность конструктивно критиковать. Способность выразить благодарность.
Очень помогает делу харизматичность личности руководителя, обаяние и способность вдохновлять. Споры о природе харизматичности продолжаются до сих пор. Пока они не закончились, вам следует относиться к ней как к качеству, которое можно развить в себе. Ведь может оказаться и так, что психологи придут к выводу, что это генетически предопределенное свойство личности.
Если человек вызывает уважение, другие начинают ему больше доверять. А доверие - необходимое условие для возникновения преданности. Как можно стать лояльным к кому-то, если даже не доверяешь ему? Большинство сотрудников ценит в своих руководителях следующие черты характера:

· ясность мысли и способность понятно излагать;

· точность и непротиворечивость распоряжений;

· готовность к обучению персонала и некоторая степень терпимости;

· требовательность, при этом требовательность должна быть равной ко всем подчиненным. Обычно наличие любимчиков мешает возникновению доверия и уважения;

· настойчивость и целеустремленность;c

· пособность различать человека и его поступки.

Этот список вовсе не является исчерпывающим. Он только чуть-чуть проясняет проблему. Мы привыкли к требованиям, которые формулируются начальниками для подчиненных, но разве обратных требований не существует?
Вывод: преданный сотрудник всегда испытывает удовлетворение руководством и уважение по отношению к руководителю.
В. А. Спивак (2000) приводит несколько рекомендаций, призванных повысить трудовую этику. Надо сказать, что выполнение этих требований положительно повлияет на авторитет руководителя.

· Связывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

· Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

· Всеми силами реализуйте принцип, требующий, чтобы каждый работник явным образом был вознагражден при увеличении производительности организации в целом.

· Поощряйте работников к участию вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности отрудников.

· Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

· Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

· Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

· Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и остальными работниками.

Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время все чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды, которая используется в офисе. Если раньше работа разделялась на наличие вредных условий труда и их отсутствие, то теперь вводится понятие микроклимата офиса.
Считается нормальным и само собой разумеющимся, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения, когда приобретается оргтехника самых последних моделей с минимально возможными вредными воздействиями на организм человека.
Деньги нужны живым. Те, кто зарабатывают на достойную жизнь, начинают заботиться о том, чтобы она была максимально комфортной и здоровой. Еще немного на пути экономического прогресса, и табачным компаниям придется переходить на производство композиций из засушенных цветов и листьев табака. Почему в развитых странах снижается потребление вредных для здоровья веществ и продуктов? Почему все большей популярностью пользуются автомобили с активными системами безопасности? Обеспеченные люди вдруг обнаружили, что быть богатым и здоровым не так уж и плохо.
Надо быть готовыми к тому, что и наши обеспеченные люди придут к тому же выводу. А это значит, что важность фактора "удовлетворенности экологией" будет нарастать.

Удовлетворенность интенсивностью работы. Для некоторых людей очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. Чтобы испытывать удовлетворенность от интенсивности рабочего процесса, сотрудникам надо быть на переднем плане. Часто этот фактор становится особенно важным среди представителей тех профессий, которые принято считать представительскими: секретари, коммерческие агенты и т. д. Интенсивность также важна для творческих профессий.

Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Пусть не каким-то высоким и торжественным, но все же смыслом. Есть способ поверить, готов ли человек к работе без понимания смысла деятельности. Предложите ему ответить на вопрос о том, согласился ли бы он выполнять совершенно бессмысленную и бесполезную работу за те же деньги, что и на своем теперешнем месте. Одни сотрудники будут склонны уволиться, если они не понимают смысла работы, если не удовлетворены ее содержанием. Другие не обращают на эти вещи внимания до тех пор, пока работа исправно оплачивается.

Удовлетворенность карьерой и развитием своей личности. Некоторая часть сотрудников вашей компании весьма сильно заинтересована в карьерном росте. Настолько сильно, что, когда они осознают, что его нет или он сильно ограничен, они могут уволиться лишь по этой причине. Карьеризм чаще всего подталкивает человека к более агрессивным и нетерпеливым действиям. И хотя стремление к карьерному росту - не признак нелояльности, все же верность скорее сочетается с терпимостью и пониманием, чем с желанием получить максимум как можно раньше.
А. В. Ковров высказывает мнение, что и удовлетворенность материальным вознаграждением, и удовлетворенность карьерой тесно связаны с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений. Они зависят от сравнения себя с другими работниками.
Удовлетворенность карьерой связана со следующими факторами и условиями:

· сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;

· структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;

· условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;

· критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;

· компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение без роста служебного статуса и изменения обязанностей;

· замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов.

Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание. Негативный психологический климат может вынудить уволиться всех настоящих специалистов. Останутся лишь те, кто способен находиться в состоянии стресса негативных взаимоотношений. Но они могут оказаться плохими работниками.
Для того чтобы получать удовлетворение от работы, человек, безусловно, должен быть доволен окружением. Оно не обязано быть восхитительным или уникальным. Достаточно, если окружение не будет вызывать раздражения. Это - минимум.
Рольф Рюттингер отмечает (1992), что в быстрорастущих компаниях гораздо чаще присутствуют партнерские, положительные отношения. Также отмечается, что со временем уровень удовлетворенности окружением в успешных компаниях повышается.

Дата добавления: 2015-09-05