Возникновение лояльности

Воспитание лояльности требует длительных, настойчивых и непротиворечивых действий.
Первое представление о лояльности дает нам семья. Человек, лояльный по отношению к своей семье, семейным ценностям, будет стремиться к соблюдению соответствующих правил и традиций. Нелояльному легко их нарушить. Как возникает лояльность к семье? Известную роль играет то, что Эрик Берн (основатель направления в психологии под названием "Трансактный анализ") называл родительским программированием. Отец говорит сыну: "Мы, Джексоны, всегда держимся друг друга и потому достигаем успеха". Если это повторяется достаточно часто и наблюдаемое поведение подтверждает этот тезис, то ребенок принимает это правило и следует ему. Будучи лояльным к семейным ценностям, т. е. лояльным на уровне убеждений, молодой Джексон начинает "держаться своих родственников", оказывает им помощь, жертвует чем-то ради семейных интересов, начинает работать в овощной лавке отца, хотя чувствует склонность к игре в баскетбол.
Помимо семьи опыт лояльности нам дает дворовая компания, друзья, школа и т. д., в зависимости от жизненного пути. Часто получив первый трудовой опыт в организации, на заводе, где лояльность считалась достоинством, человек впоследствии вспоминает это время и эту организацию с особым чувством. Для кого-то из вас такого рода воспоминания связаны со стройотрядом, для кого-то - со службой в армии. Но обычно нам везет с тем, чтобы в молодости получить опыт работы, учебы, службы в атмосфере дружбы и взаимной лояльности (верности).
Факторы, влияющие на возникновение лояльности. На возникновении лояльности влияют многие разнообразные факторы. Сначала рассмотрим три фундаментальные причины лояльности. Мы не знаем степень важности каждой из них, поэтому расположим их в алфавитном порядке. Но каждый из вас сможет ранжировать их, опираясь на собственный опыт.

Внимание и участие со стороны компании. Важным для возникновения лояльности является следующее обстоятельство: проявляет ли компания заботу и внимание к своим сотрудникам. Компании, не проявляющие внимания к своим сотрудникам, вряд ли могут рассчитывать на лояльность со стороны работников. Сотрудники воспринимают ситуацию как неравноценную: "Я работаю на них каждый день, а они даже не знают, когда у меня день рождения". Люди оскорбляются от такого невнимательного, потребительского отношения к ним и отвечают, как минимум, тем же: "Вы платите мне за восемь часов работы - я работаю. А тушение пожара не входит в мои обязанности, да и дополнительно не оплачивается".
Внимание и забота - своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная на деньгах, легко разрушается большей суммой. Это хорошо знают полководцы прежних лет. Наемники всем хороши, но ожидать от них жертвенности нельзя. Они воюют за деньги, а деньги нужны живым.
Что такое проявление внимания? Опять-таки возникает ситуация, когда все знают, как это выглядит, но как это кратко сформулировать... Сотруднице требуется посетить стоматолога, она отпрашивается на три часа с работы. Ее можно просто отпустить. Но кто-то будет злоупотреблять таким расточительством рабочего времени. Ее можно не опустить вовсе, но она может обидеться на невнимание к ее проблемам, и это не укрепит ее личной лояльности. А если сотрудники, узнав об этой ситуации, встанут на ее сторону, то и их лояльности будет нанесен ущерб. Сотрудницу можно отпустить к стоматологу, но нужно обязать ее впоследствии отработать пропущенное время. Это - компромисс. С одной стороны, вы пошли навстречу сотруднику, с другой стороны, не дали возможности злоупотреблять вашей добротой.
Проявление заботы предполагает, что руководитель хорошо понимает своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит, чего избегает. И опираясь на эту информацию, при распределении наград подбирает самую желанную для сотрудника. Вы скажете, что существует универсальная награда - деньги, что им все и всегда рады. С этим сложно спорить - это действительно так. Однако существует опасность развратить сотрудников денежными подарками.
Представьте, что ко дню рождения компания дарит сотруднику не конверт с премией, а то, о чем он мечтал последние месяцы (на сумму, сравнимую с премией). У такого подарка появляется дополнительная ценность. А в голове сотрудника мелькает мысль: "Кто-то думал обо мне, анализировал мои желания, выбирал подарок... Ах, как приятно". Проявление заботы предполагает симметричные обязательства. Что мы имеем в виду? Когда необходимо выйти на работу в выходные или остаться сверхурочно, предполагается, что сотрудники идут навстречу и работают. Симметричность состоит в том, что когда сотруднику требуется какая-либо помощь, компания также идет ему навстречу в меру своих сил. Некоторые дальновидные предприятия таким образом весьма сильно привязывают к себе сотрудников. Кому захочется искать счастья на стороне, если его родная компания решит все проблемы, лишь бы он работал. Такой подход часто практикуют компании с так называемой клановой оргкультурой.
Клан, семья - этот тип организации изначально предполагает более глубокое проникновение компании в личную жизнь сотрудника. Про некоторые такие организации говорят: "Вход - рубль, выход - два". Действительно, из некоторых организаций выход затруднен. Мотивация такова: мы столько вложили в тебя, мы отправляли тебя учиться, мы достали путевку на курорт для твоей тещи, мы нашли лучшего стоматолога и оплатили твое лечение и после всего этого ты говоришь нам: "До свидания!"
Как бы то ни было, клановая оргкультура в наибольшей степени предполагает возникновение лояльности сотрудников. Другие типы оргкультуры (Камерон, Куин, 2001) - адхократическая, иерархическая и рыночная - своеобразно проявляют внимание к сотрудникам и своеобразны в построении лояльных отношений.
Адхократическая - оргкультура, ориентированная на творческий подход и предпринимательство, компания стремится к произведению уникальных товаров и услуг. Работа часто строится не на жесткой оргструктуре, а посредством рабочих команд, создающихся под конкретную задачу и расформировывающихся после достижения результата. Внимание к сотруднику в такой компании может проявляться как забота о его уровне образования и квалификации, предоставление работы в соответствии с личными потенциями.
Иерархическая - оргкультура, ориентированная на соблюдение правил и инструкций. Важным для функционирования компании является выполнение предписаний и регламентов. Успех достигается за счет тщательного планирования деятельности, верного распределения ресурсов. Внимание к сотрудникам проявляется в определенной гарантии занятости, в предсказуемости событий и требований.
Рыночная - оргкультура, ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, достижение целей, решение задач бизнеса. Внимание к сотрудникам проявляется как предоставление персонального шанса на достижение финансового благополучия, обучение прогрессивным методам ведения бизнеса.
Каждый работодатель, который хочет, чтобы у него были преданные сотрудники, должен помнить, что люди не рождаются лояльными к его компании. Они ими становятся, если компания делает определенные вещи. При этом для каждого человека необходимым условием возникновения лояльности окажется что-то свое. Для одних - это политика компании по отношению к сотрудникам, для других -
сиюминутные финансовые соображения, для третьих - имидж, которым обладает компания.
Превращение нейтрального сотрудника в преданного - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Предыдущий опыт. Предыдущий опыт, становясь убеждениями, в значительной степени влияет на дальнейшую жизнь человека. Лояльность не является исключением. Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее желание проявлять лояльность и на новом месте работы. Если же опыт был негативным, то его решимость будет гораздо ниже.
Судите сами. Приходит на собеседование женщина и на вопрос о предыдущих местах работы рассказывает, как восхитительно было работать в компании А: какие там были дружные и товарищеские отношения, какая там была взаимовыручка, как славно они проводили свободное время все вместе. Во время рассказа ее глаза увлажняются. Предприятие, к великому сожалению всех сотрудников, закрылось вследствие непреодолимых причин. И вот она, сменив два рабочих места, ищет работу снова.
Знаете в чем проблема этого конкурсанта? Она ищет компанию, где все сотрудники лояльны на самых высоких уровнях. Ее больше не устраивают полумеры. Вся правда в том, что и она не устраивает компанию. Неосознанно она, приходя в новую компанию, начинает продвигать тему: "Как было хорошо в компании А и как плохо здесь". Кому понравятся эти беспрестанные нотации? Люди работают, у них есть сложившиеся отношения, они их в большей или меньшей степени устраивают. И тут появляется некто, кто начинает расхваливать свое прошлое.
Приведем сравнение, которое наглядно про демонстрирует уровень возникающего раздражения и противодействия этой сотруднице. Ну, например, представьте, что одной женщине изо дня в день вы расхваливаете другую: какая она была молодая, красивая, подтянутая, энергичная, умная, веселая... Вы можете вообразить себе ее реакцию?
Принимая на работу нового сотрудника, надо оценить его опыт лояльности. К кому в этой жизни он был лоялен? Насколько сильно?
Насколько ему это чувство понравилось? Хочет ли он таких отношений вновь?
Затем, зная средний уровень лояльности в вашей компании, постарайтесь представить, впишется ли этот кандидат в компанию, будет ли ему здесь комфортно. Тот, кто привык к корпоративным праздникам как к проявлению высокой лояльности сотрудников, будет чувствовать себя в компании, где приняты формальные отношения, где нет никаких корпоративных праздников, а лояльность на уровне поведения является достаточной, как в одиночной камере Нарышкина бастиона Петропавловской крепости.
Приведем вопросы, которые позволят вам познакомиться с предыдущим опытом лояльности кандидата.

· Расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах работы?

· Комфортно ли Вам было работать в предыдущих компаниях, почему?

· Что в человеческих отношениях на предыдущих местах работы было важно и положительно для Вас и что было недопустимо?

· Какими Вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками компании?

· Какими, по-Вашему, должны быть отношения между сотрудником и компанией?

· Должны ли быть взаимные обязательства между сотрудником и компанией, какие это обязательства?

Чувство гордости. Оказалось, что большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет чувство гордости. Нам необходимо гордиться тем, к чему мы присягнули на верность. Можно сказать, что лояльность всегда сопровождается гордостью. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием. Между этими понятиями в принципе можно поставить знак равенства. Но прежде мы решили узнать, как определяют понятие "гордость" словари, и пришли в недоумение. В словарях это понятие сплошь и рядом трактуется как низкое, отвратительное качество, в то время как в публицистике и общении его семантика положительна. Для придания этому качеству негативной эмоциональной окраски обычно используется слово "гордыня".
Посмотрите сами, это пишут великие.

Гордый - надменный, высокомерный, кичливый; надутый, высоносый, спесивый, зазнающийся; кто ставит себя самого выше прочих. В. Даль.
Если гордость от презрения к другим поднимется до презрения к самой себе, она станет философией. Ф. Бэкон.
Гордость, обедающая тщеславием, получает на ужин презрение. Б. Франклин.
Гордость не имеет единственного доброго качества прочих пороков - она не умеет прятаться. Ф. Бэкон.

Приведем для сравнения несколько отрывков из статей и интервью. Имена и названия, упоминаемые в этих отрывках, изменены. "В военно-патриотическом центре "Колокол" состоялась встреча работников Н-ского военкомата с родителями, чьи сыновья успешно проходят военную службу в одной из частей Российской армии. Поводом для встречи послужили благодарственные письма, пришедшие от руководства автомобильной базы Генерального штаба Вооруженных Сил РФ. В них сообщается, что 5 солдат из Н-ска успешно служат в этой части. Работники военкомата решили не задерживать письма у себя, а вручить их родителям ребят.
Достаточно часто в военкомат приходят подобного рода извещения. Всегда в таких случаях и у военных, и у родителей военнослужащих возникает чувство гордости".

Евгения Петрова, директор компании "Стиль":
"Я - за музыку Александрова (имеется в виду новый старый гимн России - К. X.), потому что она вызывает активные патриотические чувства, гордость".
"...Совсем скоро завод отметит свой 140-летний юбилей. Какие чувства в связи с этим возникают? Как завод готовится к торжествам по этому поводу? - Конечно, прежде всего, возникает чувство гордости за наш завод и радости, что в этот юбилей наше предприятие входит с высоко поднятой головой. Такое стало возможно благодаря совместным усилиям руководства, работников завода, помощи администрации завода и всех тех, кто с нами работает". Без стеснения можем добавить от себя, что когда мы видим, как побеждают наши российские спортсмены на олимпиадах, чемпионатах мира и других соревнованиях, то испытываем высокое и вдохновляющее чувство гордости.
Таким образом, либо мы с великими говорим о разном, либо они не правы. Чувство гордости за свое предприятие, за его успехи - это прекрасные и облагораживающие переживания и не стоит их скрывать и стесняться. Конечно, не надо кичиться принадлежностью к той или иной компании, не надо хвастать на каждой остановке, что вы работаете в компании А - это будет не гордость, это будет гордыня.

Как бы там ни было, люди, гордящиеся своей компанией, лояльны к ней. Задача менеджмента - сделать так, чтобы сотрудникам было чем гордиться. И тут появляется широчайший простор для деятельности.
Можно стать монополистом, и это будет предметом гордости.
Можно выплачивать самую высокую зарплату, и это станет предметом гордости.
Можно создать лучший социальный пакет для сотрудников, и это станет предметом гордости.
Можно ввести пожизненный найм, и это станет предметом гордости.
Иначе говоря, в чем-то ваша компания должна выделиться на общем уровне (нельзя гордиться тем, что мы "как все"). И затем эта отличительная черта должна максимально подчеркиваться и трактоваться. Вокруг этого отличия должна строиться вся идеологическая работа. При каждом удобном случае руководство должно призвать к гордости за то, что у нас "это" есть.
Вот вам и ответ на вопрос: "Что нам сделать для того, чтобы возникла гордость?" Сделайте то, что потом может стать лозунгом такого типа:

· Мы построили самый современный круизный теплоход!

· Мы первыми в России ввели пожизненный найм!

· Мы вытеснили американцев (или кого-то еще) с этого рынка! И так далее.

Поверьте, поводов для гордости не счесть, а значит не счесть и возможностей для возникновения лояльности.
Процесс становления лояльности. Процесс становления лояльности складывается из двух последовательных этапов. Сначала человек накапливает важные для него примеры, подтверждающие, что этой компании можно доверять. Все конфликты, происходящие на этом этапе, воспринимаются очень негативно. Вот в конце второго месяца задержали зарплату, вот уволили кого-то без объяснения причин, вот оштрафовали кого-то, а за что - не понятно. Такие события сдерживают появление преданности. Но если все идет более гладко, то через некоторое время человек накапливает критическую массу положительных впечатлений. Чего же он ждет?
В биографии каждого лояльного сотрудника существует одно конкретное событие, после которого он "отдается" компании "с потрохами". Это может быть особый разговор с руководителем, это может быть какая-либо благотворительная акция, это может быть участие в особом мероприятии. Не столь важно, какое это событие, важно, что оно обязательно должно произойти. Это своеобразный переломный момент. После этого сразу резко меняется взгляд на многие вещи, критерии оценки происходящего и многое другое. Не выплатили зарплату-я понимаю, это не проблема для меня. Уволили кого-то без объяснения причин, значит, нельзя было не уволить, так надо! Оштрафовали кого-то - значит, поделом!
Вот вам разница в восприятии одного и того же события лояльным и нелояльным сотрудником. Чье поведение вам больше по душе, если вы руководитель?
Но чтобы стать лояльным, сотрудник должен не только набрать достаточно подтверждений, но и познакомиться с существующими правилами и нормами. Как происходит знакомство с требованиями лояльности?
В некоторых организациях для этих целей существовал (и продолжает существовать) испытательный срок. Некоторые еще помнят, что для вступления в компартию Советского Союза требовалось год походить в кандидатах. За это время человек не только посещал партийные собрания, выступал на них, обсуждал животрепещущие вопросы, изучал устав партии, работы Ленина, но и проникался духом этой организации, общаясь с коммунистами (или не проникался).
Коммунисты в это время наблюдали за кандидатом, указывали на его недостатки, советовали, останавливали в одних случаях и подталкивали в других. Все это в комплексе и составляло более или менее целостную картину тех требований, которые предъявляет членство в компартии. Кандидат решал, хочет ли он взять на себя выполнение этих правил, а партийная ячейка - хочет ли она получить такого члена, и готов ли он к этому шагу. Хотя на житейском уровне это могло выглядеть не столь высокопарно, партийцы решали, прибавится ли у них проблем в связи с вступлением нового человека. Если нет - у него был шанс. Если же его вступление могло повлечь за собой какие-то проблемы, то ему отказывали. А что являлось источником проблем? В большинстве случаев, невыполнение правил, традиций, норм. Иными словами, нелояльность. Таким образом, может быть, не догадываясь об этом, партийцы проверяли лояльность новобранца.
Отсутствие испытательного срока в нынешних партиях допускает возможность проникновения в их ряды разного рода нелояльных людей. Потом эти несознательные личности начинают действовать не в интересах партии, а в своих собственных интересах. Разве реально ожидать, что в результате из этой партии получится монолитная сплоченная организация?
В коммерческих компаниях никто не будет возиться с новичком целый год. Но и миновать знакомства с требованиями фирмы он не может. Часть правил доводится до него в явном виде, например, через должностные инструкции, правила поведения, требования к форме одежды. Другие правила он узнает от коллег, когда они корректируют его поведение. Вероятно, что минимально необходимый срок для знакомства с компанией и возникновения лояльности составляет не менее трех месяцев. Конечно, бывают исключения. Но они, как всегда, только подтверждают правила.
Важной частью знакомства с принятыми правилами и принципами является то, что человек примеряет на себя новые ограничения. Правила ограничивают его свободу выбора. Раньше он мог носить любые туфли. Теперь, оказывается, можно носить только обувь черного цвета. Раньше он должен был обращаться к руководителю по имени-отчеству. Теперь можно лишь по имени. Раньше он мог опаздывать на работу. Теперь это за это его могут оштрафовать.
Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину появления того или иного правила, и что было до того, как оно возникло. Причиной ограничения может быть даже прихоть владельца. Но к таким явлениям люди относятся в целом негативно, особенно если прихотей много.
До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был.

Дата добавления: 2015-09-05