Теории мотивации.

1. «Политика кнута и пряника».

Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять.

Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

2. «Содержательная теория мотивации»:

потребности заставляют человека действовать, работать.

3. «Процессуальная теория мотивации».

Мотивация возникает в процессе труда.

Разновидность теории.

а) «Теория мотивации Врума».

Мотивация = Ожидаемые результаты х Ожидаемое вознаграждение х Ценность вознаграждения.

б) «Теория справедливости»:

Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

В) Модель «Портера – Лоулера».

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

Затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущее затраченные усилия и получаемые результаты.

На полученные результаты также влияют:

А) осознание своей роли в процессе труда;

Б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилий с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе.

Система Тейлора.

В 1911 г. Ф.Тейлор (отец «научного управления») написал книгу, в которой показал, что высокая заработная плата и низкие затраты, составляют основу хорошего управления, позволяют сформировать его общие принципы, делают возможным сохранение этих условий, даже в наиболее сложных обстоятельствах и указывают на различные шаги, которые должны быть предприняты с тем, чтобы от плохой системы управления перейти к лучшему ее типу!

Для достижения этих двух целей (повышения зарплаты и снижения затрат) он предлагал:

1) каждому работнику по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он способен выполнить. Эта работа должна максимально соответствовать его умением и физическим данным;

2) каждого рабочего следует поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего производственного рабочего того же разряда;

3) каждому рабочему, достигшего наивысших показателей для работников той же квалификации, следует выплачивать в зависимости от характера работы надбавку от 30 до 100 % по сравнению с средним заработком рабочих с тем, же разрядом.

Основной упор Тейлор делал на 3-й пункт. Он рекомендовал сдельную оплату труда, как средство мотивации, побуждающее первоклассного работника, прилагать дополнительные физические и умственные усилия.

Тейлор пришел к выводу о том, что основным препятствием повышения производительности труда при любой системе его поощрения, является стремление рабочих уклонится от труда.

Он рассматривал два вида такого уклонения:

1) природный инстинкт и стремление человека к возможно меньшей нагрузке, что может быть названо естественным уклонением;

2) отношениями с другими людьми, что может быть названо систематическим уклонением.

Чтобы преодолеть естественное уклонение от работы, Тейлор прежде всего предложил, ввести нормы выработки. Он применил их два вида:

1) нормативы движений и операций, определяющие рациональные процедуры выполнения заданий:

2) нормы времени, определяющие затраты времени, отводимого для выполнения конкретного задания.

Система Тейлора проходила экспериментальную проверку на одном из предприятий компании «Бетлехим стил» весной 1899 г. Тейлор опасался, что предложенная им система встретит сопротивление (и его опасения подтвердились).

Сопротивление рабочих базировались главным образом на том древнем предрассудке, что успех сдельной оплаты труда может привести к тому, что многие станут безработными. Однако, первый рабочий, который начал работать по новой системе, стал регулярно зарабатывать больше, чем другие. Этот наглядный урок постепенно убедил (и других) противников, и сопротивление почти неожиданно прекратилось примерно через два месяца.

Хортонский эксперимент.

Профессор Э. Мейо в 1927 – 32 г.г. провел эксперименты на заводе, выпускающем телефонные детали и оборудование. На нем работало 29 тыс. чел. Эксперимент, начатый с группой из пяти человек, при его завершении охватил около 20 тыс. рабочих.

Цель первого эксперимента заключалась в определении влияния уровня освещенности рабочего места на количество и качество изготовляемой продукции. Он проводился два с половиной года. Было установлено, что даже при снижении уровня освещенности до самого низкого рабочие могли сохранять неизменной производительность труда.

Эти испытания не подтвердили гипотезу о наличии прямой зависимости между уровнем освещенности рабочих мест и производительностью труда. У ученых сложилось впечатление, что межличностные отношения в рабочей среде являются более важным фактором, чем освещенность их рабочих мест. Другими словами, рабочие, отобранные для эксперимента, почувствовали, что к ним проявляют особое внимание, и это видимо, побуждало их работать напряженнее даже при ухудшении условий труда.

Для следующего эксперимента был выбран участок сборки телефонных реле из 35 деталей. Опытный рабочий затрачивал на сборку одного реле, около 1 минуты, и каждый сборщик мог изготовить за день 500 реле.

Длительность рабочей недели составляла 48 часов. Перерывов в работе для отдыха не предусматривалось, за исключением завтрака. Однако для участниц эксперимента были предусмотрены от двух до шести пятиминутных перерывов в течении рабочего дня. В результате их производительность, стала, устойчиво расти.

Исследователи предположили, что рост производительности труда обусловлен двумя факторами:

1) изменением условий труда,

2) усилиями мастера, старавшегося поддерживать сотрудничество и хорошее отношение к исследователям рабочих.

Задача следственного эксперимента состояла в определении влияния

сокращения рабочего дня и продолжительности рабочей недели на производительность труда.

Исследователи были поражены тем, что производительность труда сборщиц,

продолжала расти, вне зависимости от изменения продолжительности рабочего дня или рабочей недели. Ученые выдвинули гипотезу о том, что рост производительности труда вызывается ни сокращением продолжительности рабочего дня, а улучшением методов стимулирования работниц мастером.

Далее ученые рассмотрели вопрос о влиянии прогрессивно-премиальной системы оплаты на рост производительности труда. Эксперименты показали, что производительность труда повысилась при введении сдельной системы оплаты, однако это повышение производительности труда обусловлено не только увеличением заработной платы, но и другими существенными факторами. Из результатов экспериментов, проведенных на участке сборки телефонных реле, можно сделать по меньшей мере два вывода: 1) отсутствуют какие-либо доказательства справедливости утверждения, что непрерывный рост производительности труда на участке сборки телефонных реле, наблюдавшийся в течении первых двух лет эксперимента, может быть приписан исключительно внедрению прогрессивно-премиальной системы оплаты труда; 2) эффективность прогрессивно-премиальной системы оплаты оказалась настолько зависящей от других факторов, что ее нельзя было рассматривать в качестве единственного фактора воздействия на производительность труда.

Только межличностными отношениями рабочих на работе и условиями их жизни в быту, если говорить только о двух важнейших переменных, можно было объяснить столь значительное увеличение выработки.

Подводя итоги, можно сказать, что результаты исследований, проведенных в Хиторне, убедили ученых в том, что было бы неправильно выделить какой-то один фактор и считать, что именно он оказал определяющее мотивирующее воздействие на рабочих независимо от наличия или величины других факторов.

Эти эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей в значительной мере определяются такими социальными факторами, как мнение о них товарищей по работе, отношение непосредственных начальников и тем, что работники думают о фирме, а не только действующей в ней системой материального поощрения за рост производительности труда.

Модель Маслоу приоритетов потребности индивида.

А. Маслоу принесла известность, предложенная им классификация целей индивида и ранжирование их по системе важности.

С помощью таких упорядоченных погрешностей можно объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов воздействующих на поведение человека. Маслоу вывел следующие пять видов потребностей: 1. Физиологические потребности. Это потребности организма человека в пище, воде, тепле, сне и т.д. 2. Потребность в безопасности, включающая как физиологические, так и психологические факторы. Для сохранения здоровья и работоспособности человек старается избежать болезней и травм. Человек испытывает психологическую потребность в безопасности и сохранении накопленного. Именно этот вид потребности побуждает людей заключать договоры о страховании от пожара или же хранить свои деньги в банках. 3. Потребность в принадлежности к социальной среде. Человек испытывает потребность в дружеском отношении со стороны других и стремится принадлежать к определенной социальной группе. 4. Потребность в уважении включает потребность в чувстве собственной ценности, уважении и признании со стороны других членов группы. Мотивом поведения многих управляющих является стремление удовлетворить именно эту потребность. 5. Потребность в самоутверждении – это желание полностью проявить свои возможности, это стремление человека быть самим собой, невзирая на то, что о нем думают.

Все эти потребности могут проявляться одновременно. Однако потребности, физиологические, являются наиболее сильными, доминирующими, определяющими поведение человека до того момента пока он их не удовлетворит. Следующее по силе воздействия на поведение будут оказывать потребности, расположенные непосредственно выше (до их удовлетворения) и т.д.

4. Теории Х и У Д. Макгрегора.

Д. Макгрегор и А. Бевелас задались вопросом: хорошими управляющими рождаются или становятся! Чтобы найти ответ они попытались определить, как управляющие представляют свою роль по отношению к подчиненным. Д. Макгрегор выдвинул две теории, характеризующие представление управляющих об отношении работников к труду – теорию Х и теорию У.

Теория Х. Она представляет собой традиционный подход к оценке индивида и его отношения к труду. Основные предпосылки этого подхода следующие: 1.Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда. 2. Вследствие природной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточно напряженно для достижения цели организации. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно, нечестолюбив, и более всего предпочитает собственную безопасность.

Теория У. Отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение к труду. Она базируется на достигнутом понимании поведением человека и мотивов, определяющих его отношение к труду, истоки которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория основывается на результатах современных исследований. Эти предпосылки включают следующее: 1.Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественными, как и в играх и на отдыхе. 2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными для ориентации усилий людей на достижение целей организации. Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к целям в достижении которых он заинтересован. 3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. 4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но стремится к ней. 5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее широкому, а не узкому кругу людей. 6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью.

Макгрегор понимал, что предпосылки теории У легко принять, но трудно провести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория У есть комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые теории управления. Иными словами теория У неполна, т.е. содержит лишь часть возможных предположений о природе индивида, но не стратегии управления.

Теория мотивации гигиены Герцберга.

Герцберг выполнил ряд исследований, предположив, что труд приносящий удовлетворение способствует психическому здоровью человека.

Его теория, заслуживает внимания, и получила название двухфакторной теории мотивационной гигиены.

Гигиена – наука поддержания здоровья, в данном случае – здоровья психики.

Все факторы среды, сказывающиеся на мотивах трудового поведения, Герцберг разбил на 2-е группы, способствующие (мотивационные) и препятствующие (гигиенические) удовлетворенности труда.

1. Мотивационные факторы 2. Гигиенические факторы

Успех Политика фирмы и администрации

Продвижение по службе Условия работы

Признание и одобрение Заработок

Результатов работы Межличностные отношения с

Высокая степень ответственности начальником, коллегами,

Возможности творческого и подчиненными

Делового роста Уровень непосредственного

Контроля

Гигиеничные фирмы связаны со средой, которая окружает работника, а мотивация – с содержанием самой работы.

Факторы, способствующие удовлетворенности трудом (1) – фирмы, непосредственно связанные с процессом труда:

Герцберг к ним отнес: 1) трудовые успехи; 2) признание заслуг; 3) собственно процесс труда; 4) степень ответственности; 5) служебный рост; 6) профессиональный рост.

Герцберг понимал, что удовлетворенность трудом эффективнее всего достигается обогащением его содержания. Это значит, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные решения, специализироваться в удовлетворяющий его деятельности, иметь перспективы служебного роста и т.д.

Другими словами, лица проектирующие рабочие места, и наблюдающая за работниками начальники должны стремиться к тому, чтобы на работников достаточно активно воздействовали все шесть факторов, способствующих удовлетворенности трудом.

Факторы, препятствующие удовлетворенности работника трудом.

Эти факторы вовсе не противоположны факторам, способствующим удовлетворенности трудом.

Герцберг относил к их числу факторы, связанные с трудовым окружением, т.е. с социально-психологическим климатом в организации.

К этим факторам Герцберг относил:

1) гарантии сохранения работы

2) социальный статус

3) трудовая политика компании

4) условия труда

5) отношение непосредственного начальника

6) личные склонности

7) межличностные отношения

8) заработная плата.

Ослабление воздействия факторов трудового окружения, способных вызвать удовлетворенность работников, не усиливает положительных мотивов их трудового поведения, создает благоприятные условия для формирования положительных мотивов за счет воздействия на факторы, способствующие удовлетворенности работников трудом.

Использование результатов исследований в практике управления.

Рассмотрим возможность практического использования в управлении результатов исследований, проблем трудового поведения человека.

Ф. Тейлор: деньги – фактор мотивации.

Тейлор, как многие управляющие до и после него, полагал, что деньги могут быть решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Однако, истина в том, что деньги не могут воздействовать на мотивы поведения основной группы людей. Чаще всего, все, что позволяют добиться различные системы оплаты труда – это удержать работников от перехода в другую организацию.

Единственный способ использовать деньги как фактор, стимулирующий производительность труда, принимать на работу только тех, для кого деньги служат главным мотивом трудового поведения.

Проведенные исследования позволяют сделать два вывода об использовании денег в качестве стимулирующего фактора.

1. Деньги, по-видимому, могут служить мотивом для 10 – 30 % трудящихся, но они не окажут влияния на оставшихся 90 – 70 % работников.

2. Если вы хотите использовать деньги как стимул, то обязаны:

1) подбирать на работу соответствующих людей;

2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада, как утверждал Гейхер);

3) создать соответствующий социально-психологический климат.

Таким образом, деньги и только деньги, вероятно, не является решающим «стимулом» повышения производительности труда.

Уроки Хортона.

Хортонский эксперимент позволяет сделать два вывода:

1. Первый состоит в том, что люди весьма сложные существа и лишь для немногих из них мотивом поведения достаточно долго может служить единственный фактор. Положительная мотивация или ее отсутствие, вероятнее всего будут результатом воздействия группы факторов.

2. Следовательно, вывод состоит в том, что трудовое поведение среднего рабочего в большей мере определяется социальными, нежели материальными стимулами.

Управляющим следует всемерно способствовать созданию на работе

здорового социально-психологического климата.

Однако, это не означает, что надо полностью воздержаться от применения дисциплинарных мер.

Иерархия потребностей по Маслоу:

1. Первое, что полезно усвоить из модели Маслоу это то, что потребности человека уменьшаются в такой последовательности:

1.Физиологические потребности.

2.Потребность в безопасности и гарантированной работе.

3.Потребность в принадлежности социальной группе.

4.Потребность в уважении

5.Потребность в самоутверждении.

2. Второй вывод состоит в том, что человек, прежде всего, стремится

удовлетворить из указанных в перечне потребностей. После полного, им частичного удовлетворения, внимание человека переключается на следующую потребность.

Переход с уровня на уровень происходит снизу вверх.

Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне.

3. В третьих, для воздействия на поведение человека следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная.

Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом подходе, в том, что потребности людей меняются.

Маслоу и Герцберг, по сути, говорят одно и тоже, но по- разному.

Выделенные, Герцбергом, факторы способствуют удовлетворенности трудом, (трудовые успехи, признание заслуг, собственно признание труда, степень ответственности, возможность служебного и профессионального роста), примерно соответствуют потребностям высших уровней по классификации Маслоу.

Однако факторы трудового окружения или факторы, способные препятствовать достижению чувства удовлетворенности трудом (гарантии сохранения работы, социальный статус рабочего места, трудовая политика компании, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности, межличностные отношения и зарплата) – все это ближе к потребности низшего уровня.

Различие между этими теориями, по-видимому, в том, что Маслоу считал потребности низших уровней факторами положительной мотивации, тогда как Герцберг с этим не согласен.

Первый вывод, который полезно сделать, состоит в том, что на факторы недовольства работников трудовым окружением следует обращать серьезное внимание. Когда они устранены, управляющий может работать с человеком, ориентируясь на его потребности высших уровней, формировать мотивы его поведения, используя действия факторов удовлетворенности трудом.

Второй вывод в том, что можно развивать положительные мотивы трудового поведения людей, воздействуя на такие факторы, способствующие удовлетворенности трудом, как трудовые успехи, признание заслуг, стимулирование труда, степень ответственности, возможности продвижения и профессиональный рост.

Следует отметить, что в трех случаях, когда управляющему не удается соответствующим образом воздействовать на трудовое поведение подчиненного, используя моральные и материальные стимулы, это возможно, не вина управляющего.

Управляющим следует ориентироваться в потребности и уметь их использовать в процессе управления организациями. Поскольку труд, который приносит удовлетворение, приносит удовольствие, способствует обеспечению психического здоровья человека и высокой производительности.

Теории Макгрегора.

Если необходимо повысить активность работников при подготовке решений или решение отдельных проблем, то обращались к ним за советом и сохраняя за собой право принять их или отвергнуть, все не подвергаете себя угрозе потерять авторитет.

Если же вы будете отвергать большую часть рекомендаций и советов подчиненных, то рискуете их потерять их веру в искренность ваших намерений.

Теорию У гораздо легче применять по отношению к управляющему персоналом, чем к рядовым работникам, т.к. управляющие в силу занимаемого положения обязаны принимать решения. Для этого их нанимали на работу.

Применение теории У для мотивации управляющих – это, по сути дела, вопрос обогащения их труда, расширение их обязанностей при соответствующем увеличении прав.

С другой стороны, применение теории У к рабочим означает не только увеличение их роли в управлении, но также и ее изменение, поскольку они традиционно не имевшие права принимать решения, получают такие права, а ответственность их не возрастает. Часто управляющие позволяют подчиненным принимать решения по простейшим незначительным вопросам, или просят их совета, а затем им пренебрегают. В этом случае, руководителю и подчиненным будет легче жить, если переключиться на теорию Х.

Лучше эффективно применить теорию Х, чем не эффективно теорию У.

Некоторые работники легко подаются мотивации, мотивировать же других практически невозможно. Однако последняя категория работников обычно не заслуживает тех усилий, которые требуется затратить на их перевоспитание. Нередко дешевле и проще уволить подобных работников из организации.

Желая изменить отношение работника к труду, лучше начинать с положительных средств мотивации. Но если положительные средства окажутся бессильными, следует не бояться применять отрицательные.

Недостаток отрицательных средств воздействия сводится к тому, что на их применение трудно решиться, и они порождают конфликты. Другая проблема в том, что они редко способствуют устойчивому росту производительности труда.

Отрицательная мотивация обычно ведет к вынужденному согласию подчиненных. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотивации.

Дата добавления: 2015-08-27