Основные концепции теории управления.

ТЕМА. Теоретические аспекты менеджменту.

Концепция классической теории научного управления (система Тейлора).

Первый взрыв интереса к теории управления был отмечен в 1911 г. Именно тогда американским инженером Фредериком Уинслоу Тей­лором (1856 - 1915) была опубликована книга «Принципы научного управления». Его главные труды, кроме указанного, «Показания пе­ред специальной комиссией Конгресса» (1912). Кроме того, перу Ф. Тейлора принадлежит ряд исследований по конкретным вопросам техники и технологии производства. Вполне заслуженно Ф. Тейло­ра называют отцом «научного управления». И действительно, он первым применил научные методы своего времени к исследованию управления производством.

Конечно, у Ф. Тейлора были предшественники - прежде всего, известный создатель одной из первых вычислительных машин анг­лийский математик Чарльз Бэббидж. Много лет изучая производ­ственные предприятия Англии и на континенте, он написал работу «Экономия промышленности» (1832), где сделал попытку примене­ния некоторых общих принципов к организации промышленности. Ч. Бэббидж выполнил анализ потребности в рабочей силе при горизонтальном разделении труда в технологическом процессе. Другим непосредственным предшественником Ф. Тейлора считают также Генри Тауна. Сам Ф. Тейлор называл его основоположником «новой науки». Г. Таун был известным бизнесменом, президентом и директором целого ряда компаний и с 1870 г. начал внедрять на за­водах новые методы управления. Он известен своим тезисом: «Управление фабрикой является не менее важным, чем техника».

Суть теории научного управления Ф. Тейлора заключается в сле­дующем:

- создание научного фундамента, заменяющего собой старые,
традиционные, практически сложившиеся методы управления;

- отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и
обучение;

- сотрудничество между администрацией и рабочими в деле
практического внедрения научно разработанной системы органи­зации;

- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Важное место в тейлоровской системе принадлежит комплексу мер, названному им «изучением работы». Тейлор сталкивается с не­обходимостью обратиться именно к квалифицированным рабочим, детально знающим трудовые приемы. Одним из первых нововведе­ний Тейлора был сбор и систематизация огромной массы знаний рабочих, их запись, классификация, анализ приемов работы и све­дение всей суммы знаний о приемах труда в «законы, правила и даже математические формулы».

Тщательно анализируя движения отдельных рабочих, при выпол­нении отдельных операций, Тейлор стремится разбить каждую из них на элементарные составные части и добивается (с помощью хро­нометража) создания «идеальных методов работы», устраняя все «ошибочные», «медленные» и «бесполезные движения». Этот комп­лекс методов, конечно, не может быть обнаружен ни у одного реаль­но существующего рабочего. Минимально необходимое время для устранения усталости и неизбежных задержек также подвергается математическому вычислению. В результате Тейлор пытается на­учно установить «лучший метод» выполнения каждой работы в самое короткое время.

Практическое применение тейлоровского подхода оказалось весь­ма результативным. На тех машиностроительных предприятиях, где экспериментировал Тейлор, средняя производительность труда воз­росла в два раза.

Проблему внедрения наиболее современных методов Тейлор не­посредственно связывал со стандартизацией инструментов, учиты­вающей особенности различных видов работ. Характерен в этом от­ношении опыт, проведенный им на сталелитейном заводе в Бетле-хеме при изучении погрузки угля лопатами. Как показали исследо­вания, средний вес угля, захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Экспериментами было установлено, что хороший рабо­чий в состоянии погрузить за день больше угля, если пользуется ло­патой, вмещающей от 21 до 22 фунтов. Далее выяснилось, что при погрузке лопатами различных типов материалов целесообразно при­менять около 15 типов лопат. Внедрение рациональных методов (ка­кие грузы и какими лопатами грузить) привело к тому, что спустя три с половиной года 140 человек выполняли работу, для которой ранее требовалось от 400 до 600 человек.

Важнейшее значение придавал Тейлор правильному подбору и подготовке рабочих. Он рекомендовал каждому поручить такую ра­боту, для которой он лучше всего подходит.

Внедрение тейлоровских методов породило ряд новых проблем организации работы мастеров и бригадиров, обязанности которых значительно усложнились. Все это заставило Тейлора поставить под сомнение существовавшую «линейную» структуру организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредствен­ному начальнику. Предложив отказаться от этой, по его выражению, «военного типа организации», Тейлор в качестве альтернативы раз­работал систему разделения работы мастера на восемь составных частей. При этом каждый рабочий ежедневно получает указания от восьми узкоспециализированных непосредственных руководителей.

Таким образом, Тейлор провозгласил необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления. Особое значение он при­давал функции планирования. Обосновывая необходимость выде­ления планирования в самостоятельную функцию управления, Тей­лор выдвигал требование заранее планировать методы работы и всю производственную деятельность предприятия в целом.

Важное место в исследованиях Тейлора занимает разработка си­стемы сдельной оплаты в соответствии с научно обоснованными методами нормирования труда. Основные положения разработан­ной системы оплаты труда следующие:

- заработная плата платится человеку, а не месту;

- установление расценок должно быть основано на точном зна­нии, а не на догадках;

-расценки, основанные на точном знании, единообразны и спра­ведливы;

- благодаря установленным таким образом расценкам, продук­ты производятся дешевле и в то же время рабочие получают более
высокую заработную плату, чем им обычно платят;

- всякому рабочему следует по возможности поручать высший
тип работы, который доступен ему, его умениям и навыкам;

- всякому рабочему, работающему в наивысшем темпе первокласс­ного работника, следует выплачивать в зависимости от характе­ра работы доплату от 30 до 100% по сравнению с середняком его
класса;

- заработная плата, основанная на точном знании, создает луч­ших рабочих, дает им возможность лучше заработать, уничто­жает причины умышленной медлительности в работе, создает
дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.

Система Тейлора встретила самое решительное сопротивление со стороны рабочих и профсоюзных организаций США, увидевших в тейлоризме новое средство усиления эксплуатации трудящихся и даже, как гласила одна из резолюций Американской федерации тру­да, «Дьявольский замысел низвести людей до положения машины».

Характерно, что против тейлоризма вначале выступали также и предприниматели. Система Тейлора требовала от них проведения довольно значительной работы, но результаты ее были еще неясны. Речь шла об изменении всей системы управления предприятием. Так было до рассмотрения дела «Истерн Рейте» в 1910 г. комиссией по регулированию торговли между штатами. Рассматривался конфликт между группой фирм отправителей грузов и железнодорожной ком­панией «Истерн Рейте», стремившейся под предлогом высоких из­держек на заработную плату повысить тарифы. Конфликт принял сразу сенсационный характер. Железные дороги были национальной гордостью страны. Грузоотправителями являлась вся промыш­ленность. Привлеченный в качестве эксперта Харрингтон Эмерсон, один из лидеров движения за научное управление, доказал, что, при­менив научные методы управления, можно было бы обеспечить сни­жение издержек при железнодорожных перевозках на 1 млн. долла­ров ежедневно. В результате железнодорожные компании потерпе­ли поражение.

Теперь предприниматели заинтересовались научным управлени­ем. Оно почти мгновенно стало предметом всеобщего интереса. Видными последователями Тейлора и активными пропагандистами «научного управления» стали Генри Гантт, Френк и Лилиан Гилберт, Харрингтон Эмерсон. В 20 - 30-х годах зарождаются и получают быстрое распространение новые профессии «консультантов по уп­равлению» или «экспертов по вопросам производительности тру­да», растет число различных школ и колледжей по управлению, в высших учебных заведениях начинается регулярное чтение курсов по «управлению предприятием», «промышленному управлению». В исследование проблем управления включается все большее число ученых.

Движение «научного управления» стало выходить далеко за пре­делы США, получив широкое признание в Германии, Англии, Фран­ции и других европейских странах. В.И. Ленин указывал, что «Надо создать в России изучение и преподавание системы Тейлора, систе­матическое испытание и приспособление ее».

Видными исследователями Тейлора в СССР были ученые Алек­сей Капитонович Гастаев, Платон Михайлович Керженцев, Иосиф Аркадиевич Ерманский.

Концепция административного управления.

Теория административного управления А. Файоля.

Наряду с вопросами построения управления на уровне цеха (Ф. Тейлор) французским исследователем Анри Файолем (1841 -1925) проводились исследования более общих принципов управления. Он считается самым выдающимся европейцем, внесшим свой вклад в классическую теорию управления. Американцы его называют «фран­цузским отцом» научного управления.

А. Файоль был горным инженером, человеком глубоко творчес­ким, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. Наиболь­шую известность он получил на поприще административной дея­тельности. В течение 30-ти лет он был руководителем крупной фран­цузской горнодобывающей и металлургической компании «Комем-бо», которая в момент его назначения на пост генерального управля­ющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одним из самых процветающих французских концернов. Его главный труд «Общее и промышленное управление» был опубликован в 1916 г. Выйдя в отставку, последние годы жизни А. Файоль посвятил организации французского Центра администра­тивных исследований и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции. Им впервые были обобщены и сформулированы все функции, которые встречаются на предприятиях. Их можно разбить на шесть следую­щих групп:

1. Техническая функция - производство, выделка и обработка.
Не надо упускать из виду, что шесть существенных функций находят­ся в тесной зависимости друг от друга. Например, техническая фун­кция не может осуществляться без наличия сырья, без возможности
сбыта, без капитала, без страховых мероприятий и без предвидения.

2. Коммерческая функция - покупка, продажа и обмен. Про­цветание промышленного предприятия часто зависит в такой же мере
от коммерческой функции, как и от технической.

3. Финансовая функция - привлечение средств и распоряже­ние ими. Ничто не осуществляется без участия этой функции. Сред­ства нужны на оплату труда персонала, недвижимость, оборудова­ние, сырье, выдачу дивидендов, непосредственные расходы и т. д.
Нужно искусное финансовое руководство, чтобы обеспечить пред­
приятию средства, чтобы извлечь, возможно, большую выгоду из
имеющихся в распоряжении средств, чтобы избежать безрассудных
займов под залог.

4. Страховая функция - страхование и охрана имущества лиц.
Задача этой функции - охранять имущество и лица от грабежей, огня,
наводнений; страховать от стачек, покушений и вообще всяких пре­пятствий социального свойства, могущих причинить ущерб ходу и
даже жизни предприятия.

5. Учетная функция - бухгалтерия, калькуляция, учет, статисти­ка и т. д. Это орган зрения предприятий. Эта функция должна давать
предприятию возможность знать, какие им были достигнуты резуль­таты и куда оно идет. Она должна давать полные, ясные и точные
сведения относительно экономического положения предприятия.

6. Административная функция - это предвидение, организа­ция, распорядительство, координирование и контроль. Ни на одной
из пяти предыдущих функций не лежит задача выработки общей про­
граммы работы предприятия, подбора его рабочего состава, коорди­нирования усилий, гармонизации действий. Эти операции не со­ставляют принадлежности технической функции, ни тем более фун­кций коммерческой, финансовой, страховой или учетной. Они обра­зуют особую группу функций, которые обычно обозначаются име­нем управления. Согласно А. Файолю: управлять - это значит пред­видеть, организовывать, распоряжаться, координировать, контроли­ровать.

Дадим краткую характеристику каждой из этих функций.

Предвидение - это предугадывание грядущего и выработка про­граммы действий.

Какое значение придают в деловых кругах предвидению, можно судить по изречению: «Управлять - это предвидеть». Действитель­но, если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет его существенную часть.

Организация ' - это процесс обеспечения предприятия всем не­обходимым для его функционирования: сырьем, оборудованием, день­гами, персоналом.

Эту совокупность можно разделить на две составные части: ма­териальный организм и социальный организм. Обладая необхо­димыми - материальными ресурсами, персоналом, социальный орга­низм должен быть способен выполнять шесть функций предприя­тия.

Распорядительство - это побуждение персонала надлежаще ра­ботать. Когда социальный организм построен, нужно заставить его действовать.

Здесь начинается роль распорядительства. Эта миссия распреде­ляется между несколькими начальниками предприятия, причем каж­дый берет на себя определенную обязанность и несет ответствен­ность за ее выполнение.

Координация - это согласование всех операций предприятия таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

Это значит - придать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.

Контроль состоит в проверке - все ли протекает согласно приня­той программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его целью является - отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать повторения. Он при­меняется по отношению ко всему: к вещам, к лицам, к действиям.

При таком понимании управление не является ни исключитель­ной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью началь­ника или директора предприятия. Это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существен­ным функциям. Суть файолевской теории «административной тео­рии» образуют знаменитые 14 принципов управления, применимых, по мнению Файоля, ко всем без исключения сферам административ­ной деятельности:

1. Разделение труда. Это специализация, необходимая для эффек­тивного использования рабочей силы. Файоль применяет этот прин­цип ко всем видам труда, как управленческого, так и технического.

Власть и ответственность. Власть есть право отдавать распо­ряжения и сила, принуждающая им подчиняться. По мнению Файо­ля, власть и ответственность связаны между собой, причем после­дняя является следствием первой и проистекает из нее. Он видит во власти сочетание официального и личностного. Официальное ос­новано на занимаемой административной должности. Личностное (авторитет) - заключает в себе сплав умственного развития, мораль­ного уровня и других факторов.

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как «уважение соглашений,
рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание,
энергичность и внешнее проявление уважения», Файоль подчерки­вает, что для поддержания дисциплины необходимы хорошие руко­водители на всех уровнях, рассудительно применяющие каратель­ные санкции.

4. Единоначалие. Это означает, что каждый сотрудник должен
получать приказания только от одного начальника.

5. Единство руководства, В соответствии с этим принципом каж­дая совокупность видов деятельности, преследующих одну и ту же
цель, должна иметь одного руководителя и один план. В отличие от
принципа 4, это положение больше относится к организации «само­
го предприятия», чем к персоналу.

6. Подчинение индивидуальн ы х интересо в о бщим. Этот прин­цип требует, чтобы интересы служащего или группы служащих не
ставились выше интересов предприятия.

7. Вознаграждение. Вознаграждение и формы оплаты должны
быть справедливыми и по возможности удовлетворять персонал и
предприятие.

8. Цент рализация. Речь идет о степени концентрации или рас­средоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший результат».

9. Иерархия. Файоль представляет ее как цепь начальников от
самого высшего до самого низшего ранга. Это путь, которым идут
сообщения, что, исходят от высшей власти или адресованы ей.

10. Порядок. Файоль подразделяет его на «материальный» и «со­циальный». Общеизвестная формула материального порядка: опре­деленное место для каждой вещи и каждая вещь на своем месте.
Формула социального порядка такова же: определенное место для
каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала долж­ны обеспечиваться сочетанием доброты и справедливости со сто­роны администраторов при общении с подчиненными.

Стабильность пребывания в должности. Файоль считал, что
излишняя текучесть кадров представляет собой и причину, и следствие плохого управления, и указывал на связанные с этим опаснос­ти и издержки.

13. Инициатива. Это возможность что-то задумать и реализовать.
Это один из могучих стимулов человеческой деятельности. Чтобы
развить инициативу, полезно предоставлять подчиненным полную
самостоятельность в исполнении должностных обязанностей, огра­ничиваясь наблюдением и направлением их работы, а также поощ­ряя их заслуги.

14. Единение персонала. Гармония, единение персонала пред­
приятия - большая сила. Стало быть, надо стремиться ее установить.

Завершая рассмотрение этих принципов, Файоль указывает, что эта система принципов всегда остается открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте. Он описал лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять на практике. Лич­ный опыт работы и выполненные исследования дали возможность А. Файолю одним из первых сформулировать требования, предъяв­ляемые к личности руководителя:

- здоровье и физическая выносливость;

-ум и умственная работоспособность (ум, мыслительная спо­собность);

- нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответ­ственности, инициатива, чувство дела, такт, чувство достоин­ства;

- значительный круг общих познаний;

- административная установка - т. е. умение предвидеть, орга­низовывать, распоряжаться, координировать и контролировать;

- общее знакомство со всем, что имеет отношение к существен­ным функциям;

- возможно более глубокая компетентность в характерной для
данного предприятия специальной функции.

Важно, что из этих семи групп качеств и знаний, обладание кото­рыми обязательно для руководителей предприятий, шесть слагают­ся из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприя­тия. И только седьмая группа допускает различные специальные ус­ловия для различного рода предприятий.

Файоль решительно выступил против сложившейся системы подготовки руководящих кадров для промышленности, доказывая, что административные способности нельзя развить посредством одной лишь инженерно-технической выучки, и подчеркивая необ­ходимость включения в учебные планы инженерных вузов специ­альных курсов по администрации.

Организационные принципы управления Гьюлика – Урвика.

Наиболее видными систематизаторами и популяризаторами в США классической теории управления являются Лютер Гьюлик и Линдал Урвик. В 1937 г. Гьюлик и Урвик совместно редактировали «Доклады по вопросам науки администрации». Из 11 разделов в этом сборнике два - «Заметки по теории организации» и «Наука, ценнос­ти и общественная организация» - принадлежат перу Гьюлика и два - «Организация как техническая проблема» и «Функция админист­рации в аспекте работ Анри Файоля» - написаны Урвиком. Считая сферу деятельности администрации куда более обширной и слож­ной, чем это казалось Файолю, Урвик тем самым вынужден был его дополнить. В трактовке Урвика административная деятельность включает в себя:

- планирование, т.е. постановку в широком аспекте подлежащих
выполнению задач и указание способов их решения для достижения
цели, стоящей перед предприятием;

- организацию, т. е. создание формальной структуры подчинен­ности, на основании которой осуществляется разделение работы
между производственными подразделениями, определяется и коор­динируется их деятельность, направленная на достижение постав­ленной цели;

- укомплектование штата, т. е. всю работу с личным составом, подбор и подготовку кадров, и создание необходимых условий для
трудовой деятельности;

- руководство, т. е. постоянную функцию принятия решений и
оформления их в виде приказов, инструкций, распоряжений;

- координацию, т. е. обеспечение согласованного действия всех
подразделений предприятия, образующих, благодаря координации,
единое целое;

- отчетность, т. е. обеспечение информацией вышестоящих ин­
станций о ходе работы и организацию собственной информации
администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отче­тов, докладов, проверок;

- составление бюджета в виде финансовых планов бухгалтерии и
финансового контроля.

Из этих семи элементов административной деятельности, три -планирование, организация и координация - непосредственно взя­ты из схем Файоля. Вместо файолевского понятия «распорядитель­ство» появляется понятие «руководство». Урвик не выделяет в каче­стве отдельного элемента «контроль», который покрывается у него элементами «отчетность» и «составление бюджета». В то же время, если у Файоля работа с кадрами входит в функцию «организация», то у Урвика она выделяется в качестве самостоятельного элемента («укомплектование штата»).

Эта система элементов администрации стала в США отправным пунктом многочисленных исследований, т. к. книга А. Файоля была переведена на английский язык и издана только в 1949 г. Гьюлик и Урвик подчеркивали, что подход к вопросам управления исходит из необходимости рассмотрения процесса управления как единого це­лого, складывающегося на весьма широкой основе. И все же в боль­шинстве своем разработанные ими принципы касаются в основном лишь формальной организации. Это следующие принципы:

- разделение труда и специализация;

- департаментализация (на основе цели, процесса, клиентуры
или места);

Выделяют четыре формы специализации административных подразделений:

Во-первых, в основу специализации может быть положен при­знак цели административной деятельности, т. е. внутри организа­ции можно рационально распределить задачи, группируя виды дея­тельности, которые способствуют достижению одной цели или решению общей задачи.

Во-вторых, в основе специализации может лежать и такой при­знак, как процесс. В этом случае стремятся сконцентрировать в одном административном подразделении все виды деятельности, которые характеризуются выполнением однотипных операций.

В-третьих, специализация в соответствии с критерием обслу­живаемой категории населения.

В-четвертых, в основе ее может лежать географический кри­терий, и тогда все вопросы, связанные с конкретным географичес­ким районом, рассматриваются в одном структурном подразделе­нии.

- координация посредством иерархии;

Иерархия - порядок подчинения нижестоящих должностных лиц вышестоящим по строго определенным ступеням (т. н. иерархи­ческая лестница).

- координация посредством комиссий;

Гьюлик не ограничивай координацию только иерархией и призна­вал необходимость дополнить ее «координацией посредством идей» и «координацией посредством комиссий». Так как комиссии увеличи­вают консультативный процесс и являются безответственными, то следует ограничить использование комиссий «необходимыми си­туациями».

- единство командования;

Этот принцип полностью совпадает с принципом Файоля, со­гласно которому одно лицо не может подчиняться сразу двум на­чальникам. Отдавая себе отчет в том, что неукоснительное про­ведение данной нормы иногда может приводить к абсурду, Гьюлик и Урвик утверждают, что эти случаи «не имеют значения в срав­нении с неизбежной путаницей, неэффективностью и безответ­ственностью, которые возникают вследствие нарушения данного принципа».

- штаб и линия;

Последовательно придерживаясь принципа единоначалия, Гью­лик и Урвик указывают на тот факт, что по мере роста объемов и масштабов организации возрастает необходимость в помощи выс­шим администраторам со стороны все большего числа экспертов и специалистов. В силу этих причин они и выступают за укрепление и развитие «функциональных» и «штабных» служб.

Но здесь выдвигается вопрос об отношении между этими «штабными» специалистами и линейными руководителями. Харак­теризуя функции экспертов по вопросам, входящим в сферу компе­тенции «специального штаба», Гьюлик и Урвик рассматривают их как консультантов высшей администрации, не обладающих адми­нистративной властью и обязанных добиваться результатов с по­мощью убеждения и авторитета идей.

- делегирование, т. е. способность руководителя передавать («де­
легировать») ответственность подчиненным лицам;

Урвик не без оснований утверждает, что «отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать», является одной из наиболее распространенных причин не­поладок в организации. Максимально возможное делегирование от­ветственности является важнейшим условием эффективной рабо­ты руководителей.

- диапазон управления;

Смысл его заключается в том, что необходимы определенные ограничения числа лиц, непосредственно подчиненных одному руко­водителю. Согласно Урвику, «ни один руководитель не может не­посредственно контролировать более чем пять или самое большее - шесть подчиненных, работа которых взаимосвязана». Следует отметить, что Гьюлик менее категоричен. Он делает попытку определить различные факторы, которые оказывают влияние на оптимальный диапазон, в частности выделяет личные способнос­ти самого руководителя, его территориальную близость к контро­лируемым подчиненным, характер выполняемой работы, устойчи­вость организации и др.

Дата добавления: 2015-08-27