Тема. Организации

1.Понятие организации и ее виды.

Чтобы считаться организацией необходимо выполнение нескольких обязательных требований:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. Наличие членов группы, которые намерено работают вместе, чтобы достичь намеченной для всех цели.

Т.о. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно регулируется (или координируется) для достижения общей цели.

Организации бывают: формальные, неформальные и сложные.

Формальные организации- это просто организации, которые строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления.

В формальных организациях действуют заранее запланированные связи между подразделениями, людьми и т.д.

Неформальные – образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п. Однако люди выступают во взаимодействии друг с другом достаточно регулярно.

Они существуют во всех формальных организациях (за исключ. Очень маленьких). У неформ. орг-ий, как правило, нет руководителей.

Сложные организации- это организации, имеющие набор взаимосвязанных целей. (Н-р «Мак Дональдс» явл-ся орг-ей из 7 с лишним тысяч самостоят. пред-ий).

2. Общая характеристика организаций(сложных).

1. Ресурсы.

2. Зависимость от внешней среды.

3. Горизонтальное разделение труда.

4. Подразделения.

5. Вертикальное разделение труда.

6. Необходимость управления.

1. Ресурсы: Цель организации включает преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы – люди, капитал, материалы, энергия, технология и информация.

2. Организация полностью зависит от окружающей среды. Внешняя среда включает экон. условия, потребителей, производителей, законодательство, систему ценностей в обществе, технику и технологию, т.д.

3. ГРТ. Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Даже если работают 2 чел., то для достижения цели они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие называют ГРТ.

4. Организации осуществляют четкое ГРТ за счет образования подразделений, выполняющих специфическое конкретное задание (отделы, службы).

5. ВРТ. Поскольку, работу в организации разделяют на составляющие части, возникает необходимость координации. (Пр-р- если в плавании кто-то не возьмет на себя роль капитана, согласовать движения руля и положение парусов). ВРТ предполагает разделение всех видов деятельности в организации на работу, направленную на достижение целей организации, и координирование данной работы.

Т.о., организация- это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своем распоряжении ресурсы:

- финансовые (капитал);

- материальные (оборудование и т.д.);

- людские (трудовые);

- информационные;

- временные (технологические, энергия и др.)

6.Управление- это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Т.о. Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля при достижении поставленной цели.

Выделяют след. специфические особенности управленческого труда:

1. Управленческий труд состоит из трех основных видов дея-ти:

- организационно- административный(прием и передача инф-ии, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения).

- аналитический (восприятие инф-ии и подготовка управленческих решений).

- Информационно-технический (документальные, учебные, вычислительные).

2. Участие в создание материальных благ не прямо, а косвенно через труд других лиц.

3. Предмет труда - информация.

4. Средства труда - организационная и вычислительная техника.

5. Результат труда - управленческие решения.

В процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей - наиболее высокая степень управления. Они принимают решения по вопросам деятельности, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалистов - выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Вспомогательный персонал – в основном, информационное обслуживание аппарата управления.

Существуют так называемые уровни управления - это уровни в дереве иерархии.

Соответственно руководители делятся на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Высший уровень- как правило, представлен председателем совета директоров- президентом. Эта группа обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывают политику, способствует ее практической реализации. На высшем уровне выделяют два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего звена обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством. К ним относятся руководители подразделений, начальники функциональных отделений.

Руководство низшего звена – это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими (мастера, бригадиры).

Тема. Планирование как функция менеджмента.

Содержание, цели и задачи планирования. Виды планов.

Планирование деятельности крупного предприятия состоит в обосновании и определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования, как функция управления, состоит в стремлениизаблаговременно учесть внутренние и внешние факторы и обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования предприятия.

Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями включая всю цепочку - научные исследования и разработки, производство и сбыт.

При помощи планирования можно перевести фирму, как систему, с исходного, базового уровня на заданный уровень развития путем маневрирования и сосредоточения сил и средств на приоритетных направлениях своей деятельности, а также определить перспективы развития и будущее состояние фирмы.

Планирование как целенаправленная специализированная управленческая деятельность осуществляется на принципах объективности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности;

- единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей;

- сбалансированности;

- обоснованности планов, программ, проектов, моделей развития;

- познавательности путей социально-экономического развития.

Предпосылкой планирования является прогнозирование. Выявление объективных (реальных) тенденций, состояний развития и сроков их осуществления. Прогноз - должен дать представление о направлении развития, о способах достижения цели, о результате его действий. Успех будущего определяет не только настоящее, но и прошлое. Прогноз, не отделим от планирования, он его органическая часть. (Это положение, относится не только к н/х-ной структуре в целом, но и к каждому хозяйствующему субъекту, в т.ч. и к фирме.)

В зависимости от целей, задач и содержания выделяют следующие формы планирования и виды планов.

Формы планирования:

1. Перспективное планирование (долгосрочное)

(прогнозирование) (10-15 лет)

2. Среднесрочное планирование (3-5 лет)

3. Краткосрочное планирование

(текущее, бюджетное, оперативное) (до 1 года)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

- планы НИОКР;

- планы производства;

- планы сбыта;

- планы материально- технического снабжения;

- финансовые планы.

2. В зависимости от организационной структуры фирмы:

- планы производственного подразделения;

- планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяется:

- компетентностью руководителей и специалистов фирмы;

- наличием информационной базы, обеспеченностью компьютерной техникой и специалистами.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации

плана.

Т.о. планирование - это начальный этап управления и представляющий собой процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Оно включает определение конечных и промежуточных целей, средств и способов их решения, требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

Существует следующее толкование терминов:

- планомерность- это основа управления;

- плановость- принцип управления;

- плановые задания - метод управления;

- разработка и выполнение плана - основное содержание процесса управления.

Этапы планирования.

1. Постановка целей.

2. Выявление исходных предпосылок альтернатив.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

4. Введение плана в действие.

5. Выполнение плана.

Составляющие плана.

1. Цели и задания.

Цели - это задания, которые поставлены перед руководством организации и определяют направление ее развития.

Задания – это конкретные кратковременные ориентиры.

Стратегические цели (устанавливают менеджеры высшего уровня) направлены на решение масштабных проблем, которые становятся перед организацией в целом. Такие цели должны охватывать 9 основных сфер: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, информационные ресурсы, эффективность продуктивности, социальная ответственность, прибыль.

Тактические цели (устанавливают менеджеры среднего уровня) – отдельные задания для достижения стратегических целей организации.

Оперативные цели (устанавливают менеджеры нижнего уровня) – текущие задания для достижения тактичных и стратегических целей.

2. Программы. Она включает планирование будущих событий и

установление последовательности необходимых действий. Программа может включать такие виды действий, как размещение запросов на поставки дополнительного сырья, закупка новых машин, которые позволяют увеличить объем производства, переоборудование станков в соответствии с новыми потребностями, подбор дополнительного персонала для эксплуатации нового оборудования.

3. Нормативы и правила.

Нормативы – это планы, которые используются для измерения количества и

качества работы, которая выполняется. Они основаны на опыте производства определенных видов продукции или на более строгих научных методах.

Правила – когда одна и та же проблема возникает неоднократно, то конкретные указания, которые к ней относятся, формулируются в виде правил действий и доводятся до сведения всем заинтересованным управлениям. Правила определяют направления и общие границы действий аппарата управления.

4. Процедуры. Строго установлена последовательность действий в

конкретных ситуациях, которые часто повторяются. Они определяют четкий порядок выполнения конкретной работы.

5. Методы. Это способы выполнения задания с помощью определенных

операций. Выбор метода как вида планирования осуществляют менеджеры нижнего звена.

6. Сметы. Существуют разные виды сметы, такие, как сметы текущих

затрат, сметы операционных затрат, сметы капитальных вкладов, сметы закупок материалов та др. Большинство смет – это планы затрат денежных средств и потому, очень важно для успеха какого- либо предприятия.

Перспективное внутрифирменное планирование.

Данное планирование охватывает период от 10 до 20 лет и предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы в перспективе. (Это называют концепцией развития, определяют стратегическое направление и последовательность осуществления важнейших мероприятий, которые обеспечат достижение целей).

При определении длительности планового периода в долгосрочном планировании следует учитывать два обстоятельства:

1. план развития должен содержать достаточно серьезные цели и задачи, которые бы действительно отвечали перспективным целям и задачам (интересам) коллектива предприятия, могли бы его увлечь и воодушевить на труд;

2. длительность должна быть достаточной для качественной, высокоэффективной подготовки и реализации плана

Перспективное планирование включает:

1. Определение направлений и размеров капиталовложений, источников их финансирования;

2. Внедрение технических новшеств, и прогрессивной технологии;

3. Диверсификация производства и обновление продукции.

Диверсификация- это расширение ассортимента производственных изделий и видов предоставляемых услуг на основе одновременного развития многих, не связанных друг с другом производств.

4. Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий.

5. Совершенствование организации управления по подразделениям и кадровая политика.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного рынка крайне неопределенна, то перспективное планирование не может ориентироваться на достижение конкретных количественных показателей, поэтому обычно ориентируются на разработку качественных показателей.

Посредством качественных показателей осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений с учетом потребностей и ресурсов.

На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, которые конкретизированы с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования различают долгосрочное и стратегическое планирование (это чисто условное деление)

Долгосрочное планирование использует метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода на основе постановки оптимистических целей. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действия. Тактические планы и бюджеты (годовой план) планы прибылей разрабатываются для каждого из главных подразделений фирмы.

Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются соответствующими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Перспективное планирование включает:

1. Анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие фирмы.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе.

Задача – определить, насколько конкурентноспособна продукция на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов.

3. Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов с точки зрения эффективности и обеспеченности ресурсами.

4. Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Среднесрочное планирование – охватывает срок в 5 лет. Это срок наиболее соответствует периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции.

Например:

Производственная стратегия фирмы (это реконструкция и расширение производства, освоение новой продукции, расширение ассортимента).

Стратегия сбыта – это структура сбытовой сети, степень контроля над рынком и внедрение на основе рынка, содействие расширению сбыта;

Финансовая стратегия – объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура ценных бумаг.

Кадровая политика – состав и структура кадров, их подготовка и использование;

Определение объема и структура необходимых ресурсов, формы материально-технического снабжения с учетом внутрипроизводственной специализации и кооперации производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству и сбыту, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего планирования производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планированием.

Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию, замену оборудования, строительство новых предприятий и обучение рабочей силы.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов (или финансовых планов), которые составляют обычно на год по каждому отдельному подразделению, а затем обобщаются в общий бюджет (или финансовый план фирмы).

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (это прежде всего обеспеченность заказами и распределение ресурсов).

Таким образом бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах.

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование предприятий представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения целей.

Стратегия большей частью формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Согласно Питеру Лоуренсу существует 4 основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования.

1. Распределение ресурсов.

Это распределение организационных ресурсов (такие, как фонды дефицитные таланты, технический опыт).

2. Адаптация к внешней среде.

Компаниям необходимо адаптироваться к внешним благоприятным и опасным условиям.

3. Внутренняя координация.

Это координация деятельности с целью отображения сильных и слабых сторон фирмы

4. Осознание организационных стратегий.

Это, прежде всего организация учебы менеджеров путем учета прошлых стратегических решений.

Одной из основных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, развивается и функционирует организация.

Целевая функция начинается с установления общей цели, выражающей причину существования, обозначается как его миссия.

Центральным местом менеджмента является ответ на вопрос: какова главная цель организации!

(Например, формирование миссии компании «Форд» – предоставление потребителям дешевого автомобиля)

Такая формулировка миссии способна оказать решающе влияние на

стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и

методов работы, т.к. должна выражать устремленность в будущее и показывать, на что необходимо направить усилие и какие ценности будут при этом приоритетными.

В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение

прибыли.

Общая цель организации образует основу для разработки стратегии развития

и обоснования ключевых целей по таким подсистемам:

1. Маркетинг.

2. Производство.

3. НИР.

4. Персонал.

5. Финансы.

6. Менеджмент.

Маркетинг направляет сою деятельность на создание спроса, его целями могут быть:

- определение потребности населения и производства в продукции;

- разработка и спецификация партнеров продукции:

- освоение рынков:

- распределение и доставка продукции потребителям:

- сбор и обработка информации о товаре:

- рекламная деятельность по фирме и ее продукции.

Производство включает такие основные виды деятельности как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, послепродажное обслуживание.

Цели производства устанавливаются в виде самих показателей – объемы,

ассортимент продукции, качество, производительность труда, затраты.

НИР - это прежде всего реализация нововведений на предприятии. Это

поиск новых видов продукции и услуг, модернизация всех сфер деятельности предприятия, проведение научных исследований и разработка и внедрение новшеств.

Персонал – это подсистема нацеливает на найм, расстановку, обучение,

продвижение и оплату труда на предприятии.

Финансы - данная подсистема нацелена на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов по предприятию и его отдельным подразделениям.

Менеджмент – это подсистема имеет задачу эффектного достижения целей организации. Основная цель – активизация работников всех подразделений, контроль, за использованием и движением всех ресурсов.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода не может обойтись ни одна организация.

Установив миссию и цели, руководство оценивает внешнюю среду по 3-м направлениям (это диагностический этап стратегического планирования)

1. Оценить изменения, которые действуют на разные аспекты стратегии. (Например - повышение цен на топливо создает различные проблемы на транспорте и во всех отраслях промышленности).

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить какие фирмы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.

Анализ внешней среды – представляет собой мероприятие, с помощью которого в процессе стратегического планирования дается ответ на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация!

2. Где по мнению руководства должна находится организация в будущем!

3. Что должно сделать руководство, чтобы желательное перемещение произошло!

Факторы внешней среды:

Экономические факторы (темпы инфляции, уровень занятости, международный платежный баланс, стабильность валюты).

Политические факторы (нормативные документы органов власти, кредитная – налоговая политика государства, таможенные тарифы, соглашения по торговле и т.д.)

Рыночные формы (изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы изделий, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли)

Социальные факторы:

- преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательской стратегии;

- роль женщины и национальных меньшинств в обществе;

- изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.

Факторы конкуренции.

В анализе конкурентов присутствует 4 диагностических элемента:

1. Анализ будущих целей конкурентов.

2. Оценка текущей стратегии конкурентов.

3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли.

4. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов (SWOT - анализ) чтобы помочь руководству Майкл Партер предлагает 4 вопроса:

1).Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением.

2).Какие вероятные шаги в стратегии предпримет конкурент.

3).В чем уязвимость конкурента!

4).Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффектные ответные меры со стороны конкурента!

Технологические.

Изменения в технике и технологии производства, применение современных ЭМ моделей и ЭВМ (изменение в технологии и технике производства может поставить в безвыходное положение любую организацию.

Международные факторы – это изменения валютного курса, деятельность международных картелей (Например: ОПЕК) и т.д.

Управленческое обследование проводят для выявление сильных и слабых сторон.

Обычно рассматривают 5 функций:

1. Маркетинг

2. Финансы.

3. Операции.

4. Человеческие ресурсы.

5.Культура и образование корпораций

При исследовании функции маркетинга – рассматривают 7 областей анализа:

1.Доля риска и конкурентоспособность (риск – неуверенность в отдаче (Например: понятно что играть на ипподроме или в карты более рискованно, нежели положить деньги в сбербанк).

2.Рыночная демографическая статистика – это прежде всего контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

3.Разнообразие и качество ассортимента.

4.Рыночные исследования и разработки - это, прежде всего исследования и разработки, направленные на создание новых товаров и услуг.

5.Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов (обслуживание поможет продать больше товаров)

6.Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7.Анализ прибыли (постоянный контроль за прибылью – важнейший рычаг управления)

Финансы бухучет.

Это, прежде всего анализ финансового состояния и платежеспособность.

Операции – составляют основу обслуживания сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1.Можем ли мы производить товары по наиболее низкой цене, чем наши конкуренты!

2.Доступ к материалам (зависим мы от одного поставщика или ограниченного их количества)

3.Является ли наше оборудование современным! (Хорошо ли оно обслуживается!)

4.Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями!

5.Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению рабочих!

6.Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты!

7.Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества!

8.Насколько эффективно спланирован процесс производства, может ли он быть улучшен!

Человеческие трудовые ресурсы.

1.Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников в области бизнеса;

2.Какова компетентность и подготовка высшего руководства!

3.Имеем ли мы эффективную и компетентную систему вознаграждения!

4.Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей!

5.Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников!

6.Имеются ли у нас потери ведущих специалистов! Если так, то почему!

7.Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ деятельности персонала!

8.Можем ли мы улучшить качество изделий и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении!

Культура и образование корпорации.

Атмосфера и климат в организации называют культурой корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников, для стимулирования определенных типов поведения.

Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Перед организацией стоят 4 основных альтернативы:

1.Ограниченный рост;

2.Рост.

3.Сокращение.

4.Сочетание.

Для стратегии ограниченного роста, характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Стратегия роста наиболее часто встречается в развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией. Для нее характерно ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Для него характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем году.

Сочетание. Эта стратегия производства собирает любое сочетание рассмотренных альтернатив (ограниченного роста, роста и сокращения).

/Удобным инструментом для сопоставления, в которых работают стратегически хозяйственные подразделения, являются разработка Бостонской консультативной группы (БКГ).

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли.

Стратегия «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача – поддержание отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции.

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия ее направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание организацией поддержки развивающимся СХП (стратегически хозяйственным подразделениям).

«Дикая кошка» имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке в развивающейся отрасли).

Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы – интенсификация усилий организации или уход с него.

К «Собакам» относят предприятия с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидация продажи.

Все, что выпускает предприятие, называется содержанием хозяйственного портфеля фирмы.

В зависимости от того, каким видом продукции изготовляются портфели, фирмы разбиваются на подразделения, которые выпускают товары одной или нескольких ассортиментных групп или работают на определенный рынок или его имеют. Такие подразделения фирмы называются стратегическим хозяйственным подразделением (СХП)./

Виды стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

В зависимости от развития отрасли, в которой действует определенное СХП фирмы, от рыночной доли этого СХП можно выделить четыре их вида: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака», на матрице, разработанной американской консультационной группой «Бостон консультант групп».

«Звезда» – высокая доля в быстро растущей отрасли, она является лидером на рынке, приносит значительные доходы, однако большую их часть вынуждена тратить на поддержку своего преимущества. Поэтому это СХП постоянно ощущает нехватку средств.

«Дойная корова» – высокая доля в отрасли, которая стабилизируется или уже стареет, занимает положение лидера, что дает стойкий рост, высокие доходы. На конкурентную борьбу уже нет, необходимой потребности тратить значительные средства, поскольку фирма достаточно хорошо известна на рынке. Стабильные темпы роста не привлекают мелких конкурентов (в отличии от «Звезды») поскольку не дают им возможности «втиснуться» в уже сформированную сложенную и достаточно стабильную отраслевую структуру. Доходов значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый излишек направляется на поддержку других СХП.

«Трудный ребенок» – низкая доля прибыли в быстрорастущей отрасли, пребывает в сложном (труднейшем) состоянии. Ситуация «или – или» (или увеличить усилия и становиться «Звездой», или уходить с рынка). Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, т.к. эта доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому ему нужна поддержка со стороны «Дойных коров».

Типичный путь нежизнеспособного СХП следующий:

«Трудный ребенок» – завоевание доли рынка – «Звезда» – снижение темпов роста (старение отрасли) – «Дойная корова».

«Собака» – низкая доля в слаборазвитой или стабилизированной отрасли, занимает наихудшее положение: прибыли не дает, однако требует средств, для поддержания своего состояния.

К «Собакам» относят предприятия с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Стратегия «Собаки» заключается, в ослаблении усилий на рынке или ликвидация продаж.

Варианты стратегии «Собаки» – или уход с рынка, или поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы занять в нем место лидера.

Для фирмы не выгодно, чтобы все ее СХП были «»Звездами». Им постоянно не хватает финансовых резервов для поддержания своего лидерства. Все «Звезды» БЕЗ ПОМОЩИ «Дойных коров» могут быстро превратиться в «Трудных детей». Хорошо ли, когда есть только «Трудные дети»! Нет, без «Дойных коров» они превратятся в «Собак» и сразу исчезнут с рыночного горизонта.

Устраивает ли фирму только одни «Дойные коровы»! Нет, помимо имеющегося у них избытка финансовых ресурсов, следует помнить, что товар стареет. На смену одним товарам приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают «Трудные дети» и «Звезды».

Так образования, «Трудные дети», «Звезды», «Дойные коровы» тесно взаимосвязаны и необходимы друг для друга, в отличии от «Собак», что является тяжестью для фирмы.

Поэтому фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться следующих правил:

1. Разделить хозяйственный портфель фирмы на несколько стратегических подразделений.

2. Определили долю, место каждого СХП фирмы в системе координат «доля СХП на рынке ….темпы роста отрасли».

3. Помни, что фирма добивается стойкости только тогда, когда достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП, что является «Трудными детьми», «Звездами», «Дойными коровами».

Стратегия развития стратегических подразделений.

После определения места каждого СХП в системе координат» доля СХП на

рынке – темпы роста отрасли «необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию.

В рыночной практике существует три основные вида стратегии развития СХП.

1. Стратегия наступления (атакующая) – это завоевание и расширение рыночной доли.

2. Стратегия обороны – это сохранение (удерживание) существующей рыночной доли.

Эта стратегия, имеет скрытую безопасность не заметить конкурента, который тихо подкрался. (Для нее справедлива поговорка: «Чтобы оставаться на месте, надо бежать из-за всех сил».

3. Стратегия отступления – это сокращение рыночной доли с целью роста прибыли или ликвидации данного бизнеса.

Планирование реализации стратегии.

Основными компонентами формального планирования являются:

1. Тактика.

2. Политика.

3. Процедуры.

4. Правила.

Тактика. Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, которые должны согласовываться с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой. Тактика разрабатывается на уровне среднего звена. Тактические результаты появляются очень быстро.

Политика – представляет общее руководство для действий и принятие решений, которое облегчает достижение целей.

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в следующих конкретных ситуациях

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической, конкретной единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеют место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Дата добавления: 2015-08-27