Теория проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда

Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда включает перемену труда, расширение обязанностей, обогащение труда, упрощение работы, перепроектирование социотехнических систем, кружки качества. Нацелено на изменение работы так, чтобы работники выше оценивали качество трудовой жизни, повысилась мотивация и выросла результативность (действенность, экономичность, качество трудовой жизни, нововведения).

Перепроектирование работы – изменение работы или задания в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, процессом управления по целям. При формальном перепроектировании доводятся до работника спецификации, новые контрольные ориентиры, характеристики работ. При неформальном описании работа ведется совместно с работником, коллегами, в порядке инициативы работника. Инструментами перепроектирования работ служат:

«расширение» работы – горизонтальная нагрузка на работника, увеличение разнообразия работ одного типа;

«обогащение труда» - вертикальная нагрузка на работника, поручение персоналу более сложной работы, работы «более высокого порядка»;

«упрощение работы» - выявление и организация эффективного выполнения узкоспециализированных операций.

Теория обогащения труда исходит из того, что содержательная работа имеет признаки:

ответственность (работник отвечает за результативность);

значимость;

возможность контролировать расход ресурсов;

информированность о достигнутом уровне результативности (обратная связь);

возможность повышать квалификацию (профессиональный рост);

контроль условий труда со стороны работника.

Диагностический обзор работы позволяет сформировать нормативную базу для сравнений. Показатель мотивационного потенциала получают, характеризуя аспекты работы по направлениям, разнообразие навыков, законченность работы, значимость, самостоятельность работы, обратная связь.

Теория характеристик работ позволяет выделить основные аспекты работ:

разнообразие – работа требует и допускает разнообразных действий, навыков и склонностей;

законченность – работа требует и допускает завершенного и явно различимого цикла действий или выполнения работы от начала до конца с видимым результатом;

значимость работы - характеризует степень, с которой работник сознает её существенное влияние на организационную систему, возможно на общество в целом;

самостоятельность - чувство ответственности за результат, степень, с которой работа обеспечивает существенную свободу, независимость и возможность выбора индивидом порядка и способа выполнения работы;

обратная связь обеспечивает четкую и непосредственную информацию о результативности труда.

Теория характеристик работ исходит из того, что работа, которой присущи перечисленные аспекты, вызывает высокую внутреннюю мотивацию к труду, высокую степень удовлетворенности.

Последовательность перепроектирования работ, представленная на рис. 12, представляет собой систематизированный процесс планирования, измерения, оценки, контроля и улучшения с циклами и последовательностью, которые соответствуют конкретным целям перепроектирования. Шаги этого процесса показаны на рис. 12.

6.6. Партисипативность: вовлечение работников

Вовлечение и участие работников рассматривают как необходимый, но недостаточный элемент программы повышения производительности.

К вовлечению работников прибегают поскольку:

· возрастает способность и готовность, мотивация персонала;

· повышается действенность реализуемых решений;

· обеспечивается лучшее понимание проблем и решений;

· повышается информированность групп, улучшается коммуникация и сотрудничество между отделами и службами.

Измерение и оценка
Анализ проблем	Шаг 1	Осознание необходимости перемен на основе
а) диагностического обзора работы, перечень аспектов работы
б) низкой результативности
в) проблемы качества трудовой жизни
г) интуиции
Шаг 2	Оценка, диагноз, использование перепроектирования работ в качестве подходящего метода или подхода при повышении результативности/производительности
Шаг 3	Диагноз производственной системы и условий труда
а) диагноз существующих работ
б) диагноз имеющейся рабочей силы
в) диагноз технологии
г) диагноз организационной структуры
д) диагноз поведения и стиля руководства
е) диагноз групповых и социальных процессов
Планирование и контроль улучшений
Анализ решений	Шаг 4	Анализ затрат и выгод, связанных с предполагаемыми изменениями
Шаг 5	Решение приступить к изменениям или отказ от них
Анализ проекта	Шаг 6	Определение стратегии перепроектирования: а) проект; б) проверка; в) оценка; г) корректировка
Планирование мероприятий по внедрению
Анализ внедрения	Шаг 7	Осуществление перемен в работе
Шаг 8	Осуществление любых дополнительных изменений в других смежных системах
Шаг 9	Оценка мероприятий по перепроектированию работ

Рис. 12. Перепроектирование работ

Если организация желает апробировать партисипативные программы, ей рекомендуется:

1. Проверить концепции, принципы и процедуры на сопротивление высшего уровня управления.

2. Начинать с локальных проблем, важных и конкретных.

3. Дать возможность участникам самостоятельно выявить и проранжировать вопросы, проекты, направления, работы.

4. Регулировать ожидания, не обещая многого.

5. Организовать учебу работников как в отношении партисипативных программ, так и в отношении проблем, подлежащих рассмотрению.

6. Обеспечить сильное административное руководство программой

7. Мотивировать группы и бригады, обеспечивая вознаграждение, обратную связь, четкие системы измерения, оценки, подкрепления.

Результаты исследований и методы в области постановки целей, теории подкрепления (регулирование поведения и системы распределения выгод), теории характеристик работы и обогащения труда, а также партисипативных стратегий интегрированы в методе создания бригад результативности/производительности (БРП). Это партисипативная программа, в которой используют различные формы структурированных групповых процессов для обеспечения действенности и экономичности.

Процедура деятельности бригад результативности/производительности (БРП). Процедуру БРП начали осуществлять в качестве усовершенствования НМИП. Было принято решение сконцентрировать внимание не на измерении, а на идеях повышения производительности.

На ранних этапах развития БРП задачи для МНГ просто формулировали иначе, с тем чтобы можно было получить идеи относительно повышения производительности, а не ее измерения. Результатом явился ранний вариант процедуры БРП, который разрабатывался совершенно независимо от кружков качества. Как только были получены ранжированные идеи относительно повышения производительности, рабочим группам предлагали развить эти идеи дальше, так чтобы руководство могло оценить их достоинства.

Принципиальная схема работы бригад результативности и/или производительности:

· стратегическое планирование управления производительностью;

· измерение и оценка в базисном периоде;

· подробное информирование руководства;

· подробное информирование работников;

· анализ совместимости стиля управления и метода повышения производительности;

· контроль за важными очагами сопротивления;

· приверженность высшего руководства процессу внедрения сверху вниз;

· реализация модифицированной процедуры БРП менеджерами высокого и среднего рангов.

Процедура включает 10 шагов.

Шаги процедуры БРП

Шаг 1: группа повышения результативности / производительности (ГПРП). Сформулировать идеи в области повышения результативности и/или производительности: МНГ (1,5-2 ч).

Выход: согласованный перечень ранжированных идей в области повышения производительности или результативности.

Шаг 2: группа повышения результативности / производительности (ГПРП). Обсуждение и оценка результатов МНГ, формирование БПРП, выбор трех-четырех первоочередных идей для рассмотрения более мелкими бригадами по три-четыре человека из группы. Каждый член группы входит только в одну бригаду. Анализ вопросов, обучение про­цедуре.

Выход: формирование бригад, обучение и обсуждение процедуры, начало решения проблемы.

Шаг 3: решение проблем бригадами результативности / производительности (БРП). Группа повышения результативности (ГПРП) включает 6-15 человек. Это может быть естественное рабочее подразделение или разнородная совокупность индивидов, собранных для рассмотрения конкретного вопроса.

Процедура решения проблем начинается с совещаний с рабочими, которые обычно проходят в рабочее время в течение часа раз в неделю. Совещания со специалистами проходят по более гибкому графику. На весь процесс решения проблемы обычно уходит один-два месяца. Но этот период в значительной мере зависит от характера выбранной проблемы, решения, проекта или внедрения. На этом шаге производят необходимое обучение.

Выход: предложение и представление от каждой бригады, относящиеся к конкретной идее относительно повышения результативности и производительности.

Шаг 4: рассмотрение группой предложений бригад. Представляются результаты процесса решения проблемы. Каждая бригада излагает группе свое предложение в виде генеральной репетиции. Это дает возможность бригаде получить опыт представления результата, а членам других бригад покритиковать предложения. На этот шаг уходит примерно 2 ч (по 0,5 ч на каждую БРП). Выход/результат: улучшение предложения, лучшие навыки представления, лучшее представление.

Шаг 5: рассмотрение предложений руководством. БРП представляют свои предложения менеджеру или административной комиссии. На это уходит 1-2 ч (по 0,5 ч на бригаду, если в этом есть необходимость).

Выход/результат: руководство по-прежнему контролирует решения, связанные с распределением ресурсов. Возможность для руководства оценить рост работников. Улучшается коммуникация между работниками и администрацией. На этом совещании можно одобрить идеи, если есть необходимость.

Шаг 6: совещание руководства по обратной связи. Принимаются решения по предложениям и назначаются руководители проектов. Обсуждаются вопросы внедрения и стимулирования. На этот шаг отводится час.

Выход/результат: информация о судьбе предложения. Руководители проектов внедрения получают задания.

Шаг 7: внедрение. Весьма различен в зависимости от характера идеи.

Выход: внедрение предложения.

Шаг 8: измерение, оценка, обратная связь составления, диаграмм. Применяются принципы регулирования поведения. Продолжается процесс измерения, использованный в базисном периоде.

Выход/результат: усиление мотивации и повышение результативности, более высокая активность со стороны БРП в отношении возможностей и проблем.

Шаг 9: проектирование системы стимулирования, разработка, внедрение. Когда измеряются результаты, необходим определенный механизм, который подкреплял бы или устанавливал связь между общей результативностью и конкретным результатом. Администрация и/или специалисты разрабатывают систему подкрепления (распределение выгод, связанных с результативностью) для включения ее в процесс деятельности БРП на этом этапе.

Шаг 10: оценка процесса, изменение, перепроектирование, развитие, анализ обучения и роста работников, анализ результативности, повторение цикла, продолжение работы БРП. Если БРП является рабочей группой, она может повторять процедуру два-три раза в год или продолжать ее непрерывно. По мере повторения процедуры группы, очевидно, приобретут больше опыта, их работа станет более экономичной и действенной. Администрация и руководители программы должны быть готовы к позитивным переменам по мере накопления опыта участниками. В ходе процесса выявляется потребность работников в обучении и росте, которую следует учесть до его повторения. Необходимо продолжить контроль результативности. Очень важно сохранять обратную связь и наглядность.

На рис. 13 показана процедура БРП в виде поточной диаграммы.

	Рис. 13. Процедура БРП

Дата добавления: 2015-07-21