Описание метода. Процедура метода

Рассмотрим метод превращения частных факторных показателей в интегрированную агрегированную систему измерения производительности/результативности.

Предварительная подготовка проведена в рамках нормативного метода измерения производительности: определены и проранжированы критерии, по которым следует оценивать производительность/результативность. Каждый критерий поддается квантификации, или измерению. Если это не так, можно предложить суррогатные измерители, оценочные шкалы поведенческого характера и т.п.

Шаг первый. Для каждого важного критерия следует разработать шкалу результативности (полезности). Самыми распространенными являются 0 - 1,0; 0-10; 0-100, причем чаще всего 0 - 1,0. Основное назначение шкалы результативности или полезности - служить общим знаменателем для разнородных критериев.

В нашем случае 0 будет означать самый низкий уровень результативности", 10 - самую высокую результативность. Уровни 0, 5 и 10 должны быть четко определены и приняты членами группы, причастными к использованию системы и ответственными за функционирование этой системы измерения. В процессе разработки кривых результативности, по всей видимости, потребуется помощь специалиста-аналитика.

Для того чтобы процесс носил партисипативный, и, следовательно, нормативный характер, аналитику следует попытаться добиться согласия членов группы относительно диапазона потенциальной или действительной результативности (ось ох), формы кривой результативности, или функции преобразования, и самих уровней 0, 5, 10.

Шкалы результативности должны быть обоснованы, поэтому критерии должны быть: 1) совместимы с целями и задачами группы и организации; 2) в пределах контроля со стороны самой группы; 3) исчерпывающими и, по возможности, взаимоисключающими; 4) ясными и как можно более объективными; 5) мобилизующими, не слишком легкими и не слишком трудными; 6) измеримыми; должны быть достаточно очевидны причинно-следственные связи между деятельностью группы и изменением критерия результативности.

Литературные источники и результаты исследований говорят также о том, что уровни должны быть:

1) мобилизующими, но достижимыми: уровень 5 должен представлять такую результативность, которая является мобилизующей, но в то же время, по мнению группы, достижимой;

2) увязаны с реальным поведением и количественным показателем: каждый уровень должен быть достаточно ясен, для того чтобы можно было объективно оценить его влияние на поведение индивида, группы и/или организационной системы;

3) гибкими: уровни 0, 5 и 10 могут изменяться во времени; возможны и вероятны изменения факторов, что повлечет за собой соответствующее изменение этих "нормативов"; по сути дела, это означает сдвиг в форме кривой.

Шаг второй: «оценка относительной значимости критериев результативности». Критерии уже проранжированы на стадии 1 НМИП с помощью МНГ, а теперь цель состоит в получении интервальной шкалы, с тем чтобы оценить относительную значимость критериев. Весовые коэффициенты должны отражать относительный вклад каждого из принятых к рассмотрению критериев результативности в суммарную результативность организационной системы. На этом шаге важно:

· не придавать слишком большого значения краткосрочным аспектам;

· сосредоточить внимание на критериях, обеспечивающих высокую результативность, и на взаимодействии внутри организационной системы.

Дата добавления: 2015-07-21