Подходы к стимулированию сотрудников контакт-центра

Традиционно главным показателем эффективности работы сотрудников контакт-центра принято считать скорость ответа оператора на заданный по телефону вопрос. Этот подход справедлив, если основная задача сотрудника состоит именно в том, чтобы быстро дать информацию о наличии интересующего товара по конкретной цене, и о том, где именно обратившемуся удобней его приобрести. Перед оператором помимо быстрого ответа на вопрос ставится задача выяснить, из какого именно источника информации потребитель узнал о компании, и отразить это в базе данных. Именно так поставлена работа в единых справочных сетевых магазинов, аптек и т.д. Такой подход к оценке эффективности, определяемый как снижение времени загрузки телефонной линии, здесь очевидно оправдан. Но если контакт-центр организован компанией-производителем или поставщиком сложных товаров или комплексных услуг, то краткость ответа вряд ли является основным показателем работы, так как потребитель (партнер) может быть не до конца удовлетворен как таким ответом, так и самой формой общения с ним. В этом случае оператор не заинтересован не только в том, чтобы понять, в чем именно состоит потребность обратившегося, и предложить ему оптимальное решение, но и в том, чтобы отразить всю информацию о контакте с ним в ЕБД.

Попытки ввести обязательные поля для занесения оператором сведений о контактах с потенциальными потребителями, не под держанные материальными стимулами, успеха не приносят. Несмотря на то что в каждом контакт-центре принято на пять операторов ставить одного контролера (супервайзера), полноты информации обо всех аспектах взаимоотношений оператора с потенциальными потребителями (партнерами) это не прибавляет.

Один из подходов решения этой проблемы состоит в определении перечня дополнительных полей в базе данных (например, оценка потенциальной значимости потребителя: высокая, средняя, низкая, его отношения к марке (бренду) компании, целесообразности через определенный период времени снова связаться с ним и т.д.), которые оператор может и не заполнять. Но если он внес эту информацию и в течение определенного промежутка времени, как правило, от 90 до 180 дней в зависимости от типа товара (услуги), от этого потребителя на счет компании поступили денежные средства, то оператору выплачивается некоторый дополнительный бонус в виде премии (в процентах от поступившей суммы).

Такой подход помимо повышения материальной заинтересованности оператора в осуществлении более глубокой и качественной коммуникации с потенциальным потребителем (партнером) лишний раз показывает, какое значение в компании придается его роли в поддержании взаимоотношений с потребителями (партнерами) и в повышении степени их лояльности.

Очевидно, что от того, насколько профессионально будет осуществлен первый контакт, т.е. насколько потенциальный потребитель (партнер) будет удовлетворен и насколько полно будет отражена в базе данных информация о контактах с ними, зависит, сумеют ли в дальнейшем сотрудники подразделений сбыта (продаж), маркетинга или коммерческие агенты подвигнуть этого потребителя (партнера) к сотрудничеству с компанией.

Дата добавления: 2015-07-16