Управление на основе процессной модели

Международные стандарты серии ISO 9000 сделали процессный подход общепринятой нормой управления деятельностью любой орга­низации. Практика использования данного подхода в вузах, внедривших СМК, показала применимость данного подхода и в сфере образования. Стандарт ISO 9001:2000 требует, чтобы процессы были идентифициро­ваны, внедрены, управлялись и улучшались.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание руководства вуза концентри­руется не на отдельных функциях, выполняемых различными подразде­лениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конеч­ные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре вуза, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющими реальную опасность для эффективного менеджмента. Достоинство процессного подхода заключа­ется, прежде всего, в повышении управляемость на стыках деятельности подразделений и должностных лиц. Постепенный переход от функцио­нальной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно говорить о готовности вуза к переходу от тради­ционных структур управления к матричным и проектным структурам.

Для реализации процессного подхода необходимо представить всю деятельность вуза как совокупность процессов, на входе которых при­сутствуют требования и ожидания потребителей, как внешних, так и вну­тренних, а выходы процессов оцениваются по степени удовлетворения этих требований и ожиданий.

В соответствии с п. 4.1 стандарта ISO 9001 для успешного управления процессами вуз должен:

а) определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б) определить последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и управлении этими про­цессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ эти процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Таким образом, чтобы эффективно управлять процессами вуза изна­чально необходимо:

идентифицировать основные, вспомогательные и управленческие процессы вуза;

определить ответственного за каждый процесс — владельца про­цесса;

разработать систему постоянного контроля и улучшения каждого процесса;

переориентировать все функциональные службы: финансовую, кадровую системы, систему снабжения и др. на поддержку про­цессов;

в случае необходимости провести радикальную перестройку —- реинжиниринг процессов.

Как показывает практика, процессом можно успешно управлять, только если определена четкая ответственность за него определенного должностного лица. В основе управляемости процесса лежит:

назначение владельца процесса;

получение владельцем всех необходимых ресурсов;

наличие у владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

построение владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Существует ряд основных критериев для выбора владельца про­цесса:

Знание процесса. Владелец процесса должен глубоко пони­мать процесс. Поэтому владельцем процесса должен быть назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Возможный критерий отбора — выяснить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса и кто больше всех проиграет от его провала. Владельцем процесса может быть человек, руководя­щий основными этапами процесса или доставкой результата конечному потребителю.

Умение влиять на людей и содействовать изменениям. Владель­цем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руко­водителей различных этапов процесса и имеет полномочия для осуществления изменений. Если первое лицо процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность, возникает большая вероятность будущих конфликтов между функциональными подразделениями.

Коммуникативные способности. Коммуникабельные люди — это обычно лидеры перемен. Опытные владельцы процессов при­знают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего рабочего времени. Коммуникативные способности позволяют вызвать у занятых в процессе людей желание любыми способами работать над его совершенствованием. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно. Следовательно, очень важно, чтобы владелец процесса был обучен искусству влияния на людей и умел побудить их действовать наилучшим образом.

Энтузиазм в отношении своих новых обязанностей. Энту­зиазм заразителен и он может оказаться бесценным в преодо­лении опасений и страхов, возникающих у очень многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса. Роль владельцев процессов, охватывающих всю организа­цию, почти всегда выполняет человек, который в силу своей должности обязан уметь смотреть на происходящее «с пти­чьего полета». Но для успешного выполнения этой работы решающее значение имеют и все остальные названные выше критерии.

Ответственность за процесс всегда следует включать в должност­ную инструкцию и учитывать при разработке системы мотивации труда сотрудников. Опыт показывает, что при таком подходе вероятность того, что делу придадут необходимый вес, значительно выше. В противном случае существует опасность, что исполнители отложат дело в долгий ящик, чтобы заняться им «когда-нибудь потом», или, как все мы знаем, никогда.

Владелец процесса должен с самого начала руководить его разработкой и описанием. Он собирает группу, состоящую из работни­ков структурных подразделений, участвующих в процессе, и активно взаимодействует с владельцами процессов-поставщиков и процессов- потребителей, предъявляя требования к входу процесса первым и учитывая требования к его выходу вторым.

Основными требованиями, предъявляемыми к процессу, выполнение которых входит в компетенцию владельца процесса, являются:

эффективность — процесс поддерживает стратегию и направлен на реализацию определенных целей организации;

действенность — процесс должен быть отлажен, проблемные места идентифицированы и постоянно контролироваться, должны применяться меры по улучшению и исключаться неэффектив­ность;

соответствие (конформность) — процесс должен проходить в соответствии с требованиями и в границах, определенных в его описании;

способность — процесс должен быть способен выполнять требуе­мые от него функции и производить на выходе результат (продук­цию, услуги) с установленными и ожидаемыми свойствами.

Дата добавления: 2015-11-14