Начинаем делать из компании хорошо смазанную машину.

Согласно одной из статей в Harvard Business Review только 10% населения планеты нацелены на постоянное обучение. Есть люди, которые наслаждаются учебой и постоянно ищут новые знания. Оставшиеся 90% не будут улучшать свои навыки до тех пор, пока это не потребуется для их работы. Сейчас представители большинства профессий — риэлторы, бухгалтеры, финансисты, биржевики, адвокаты, врачи и так далее — постоянно продолжают свое обучение, так как они выяснили: если не делать этого, ты очень быстро отстаешь от остальных в своей области.

Что если ваш доктор не считал нужным продалжать свое обучение и не заглядывал в медицинскую литературу уже 20 лет? Он может выписывать лекарство, давно признанное опасным для пациентов, или процедуры, которые уже не эффективны. Но в большинстве компаний очень мало обучения, и практически нет обучения на постоянной основе.

Некоторые менеджеры считают, что обучение только прерывает саму работу и мешает ей. Но вспомните притчу о лесорубах. Первый лесооруб рубил лес весь день, без остановок. Второй же периодически прерывался на отдых. В конце дня второй лесоруб срубил в 3 раза больше деревьев чем первый. «Как же это могло слечиться?» спросил первый. «Ты же постоянно отдыхал!». Второй ответил. «Я не просто отдыхал. Я точил свой топор». Выделите время для того, чтобы оттачивать свои навыки, заниния, ресурсы, и вы станете гораздо более продуктивны.

«Племенной» метод тренировки.

Банк Джо только что нанял Сэма и тому предстоял вводный тренинг. Джо обычно практиковал племенной метод тренинга, когда информация передавалась устно от человека к человеку — так, должно быть, училиь еще исторические племена. Сэму сказали наблядать пару дней за тем, как работает Бэтти, а потом он будет готов к самостоятельной работе. Нет никакой академической методологии, никакой групповой работы, учебников, ролевых игр. Человек просто сидит и смотрит за работой более опытного товарища. Просто смотреть и учиться. Если у Бэтти будет плохое настроение, плохие привычки, или просто неудачный день, Сэм может подумать что это в порядке вещей в компании. Это, пожалуй, самый плохой метод тренировки из возможных.

С другой стороны, такие банки как Wells Fargo, Banker`s Trust и Citibank — все они мои клиенты — практикуют групповые занятия и предписанные для всего процедуры. В одном из этих банков Сэму придется пройти напряженный групповой тренинг чтобы просто увидеть кого-то из работников за работой. Наконец, когда он станет следить за чьими-то действиями, он сможет увидеть, что его коллега в чем-то ошибается. Сэм многому научился, но учеба не должны на этом заканчиваться. Улучшение навыков сотрудников и повышение их профессионализма это постоянный процесс, и тренинги должны проходить в вашей компании на регулярной основе.

Ваша сфера занятости, ваши конкуренты могут постоянно развиваться, но если у вас не будет постоянного обучения, вы отстанете от них. В этой главе вы узнаете, как ввести принципы обучения в вашу компанию, или отдел. Вы научитесь применять эти принципы так, чтобы постоянное обучение было веселым, интересным, стимулировало к развитию. Ваши сотрудники полюбят учиться. Неважно, вы индивидуальный предприниматель или компания из Fortune-500 — всем нужно развивать свои навыки.

Я работал с производителем товара, который пытался войти в 100 лучших сетей на ее рынке, используя метод, который я описываю в шестой главе. Ключевым в данной ситуации было то, что ее продавцом надо было серьезно потрудиться. Реальность, однако, была такова, что большинство из ее продавцов никогда бы не перезвонило тому, кто однажды уже отказал. Эти продавцы сдавлись уже после первого возражения одного из сетевиков. Но мы ввели корпоративное обучение и им всем пришлось учиться проходить сквозь возражения.

Мы знали, что потребуются согласованные усилия, чтобы решить эту проблему. Я читал отчеты каждого из этих продавцов и каждую неделю я выбирал нескольких среди них «экзекуции». Я задвал им вопросы о том что они говорили клиентам, что те отвечали, и что продавец отвечал на возражения клиента. Так как это происходило каждую неделю, показатели продавцов постепенно расли.

Это было не легко. Каждый из продавуов поначалу увиливал от своих обязанностей. Но как только они попадали в круг из 50 коллег, их непосредственного начальника и директора по продажам, они быстро понимали, что им придется уважать то, что мы делаем.

В первые три месяца почти не было прогресса, и, по их собственному мнению, команда почти опустила руки. Но спустя три месяца прмых обращений к главам этих сетей, а также постонных звонков наших продавцов тем, кто снова и снова говорил «нет», наши результаты стали налаживаться. Каждую неделю мы проверяли то, что говорили продавцы и что отвечали наши клиенты. В каждом случае я немного улучшал их навыки. Через 6 месяцев отдел продаж заполучил 54 из 100 сетей.

С помощью постоянного и насточивого тренинга мы улучшили результаты в конкретной ситуации, улучшили навыки продавцов и привили в компании культуру постоянного обучения. Эти продавцы поняли, что последовательность и упорство в их работе — неважно сколько раз им сказали «нет» - выливается во впечатляющее число клиентов.

УПРАЖНЕНИЕ

Во время тренинга все сотрудники компании «поют» в унисон. А какая музыка звучит в вашей компании? Напишите, какие из нижеприведенных утверждений правдивы в вашем случае:

1. Каждый из работников выполняет свои обязанности на самом высоком уровне.
2. Результаты вполне можно предсказать, так как навыки сотрудников постоянно растут.
3. Каждый из менеджеров даст одинаковый ответ на каждый вопрос или проблему.
4. Каждый сотрудник даст одинаковый ответ на каждый вопрос или проблему
5. К каждому клиенту одинаковый подход, не важно, кто занимается клиентом в отделе компании.
6. Все сотрудники знают, что считается хорошей, успешной работой.

Если большинство из этих утверждений неверны в вашем случае, то вам нужно уделять больше времени обучению. Без обучения активность сотрудников будет невысокой, слабо предсказуемой, поведение — грубым, потому что в вашей компании нет четких стандартов. Тренинги позволят каждому из ваших сотрудников занть, что сказать клиенту при первом контакте, какие вопросы надо ему задать и как именно закрывать сделку. Чем более проактивны ваши тренинги, тем выше результаты вашей компании. В этой книги много говориться об обучении, но основная цель — это дать вам понять, что вам очень важно ввести постоянное обучение и развитие людей в вашей компании.

Дата добавления: 2015-11-13