Секреты тайм-менеджмента миллионеров: как развить до предела вашу продуктивность, и помочь вашим подчиненным сделать то же самое.

Я построил эту систему тайм-менеджмента, когда управлял 9 подразделениями бизнеса миллионера Чарли Мангера. Я всегда старался нанимать ярких, напористых, креативных людей, и эти люди постоянно приходили ко мне со своими мыслями, идеями и жалобами. Уже позже я понял, что у каждого должно быть не более 6 прямых подчиненных, у меня же тогда было примерно 22. Я постоянно разбирался с нуждами моих сотрудников. Собственно говоря, я постоянно находился в режиме ре-акции на что-то. Я работал 7 часов в неделю, с 10 до 22, с вынужденными перерывами, а затем я шел домой, и занимался там той умственной работой, которая и двигала бизнес вперед.

Я понял что мне нужно научиться более эффективно использовать свое время, так что я пошел на курсы тайм-менеджмента. В первые же 20 минут тренинга, нам выдали материалы, в которых нам предписывалось отслеживать свое время на портяжении следующих трех месяцев. Предпологалось, что через 3 месяца мы поймем, куда уходит наше время. Как человек, руководящий 9-ю подразделениями, я поднял глаза к небу и подумал, что если бы у меня было время на то, чтобы отслеживать свое время, мне не нужно было бы ходить на курсы. И встал и ушел.

Через годы я пришел к тому, что нужно всего 6 простых шагов для того, чтобы упорядочить свое время. И на все не больше 5 минут. Почему? Потому что хорошая система тайм-менеджмента не должна отнимать много времени. И поэтому же данная глава – самая короткая в книге.

В этой главе описываются 6 простых принципов тайм-менеджмента. Они очень логичны и их легко понять. Вы сами увидите, что они действуют и увеличивают вашу продуктивность. Но есть ли у вас непоколебимая дисциплина на то, чтобы тратить 5 минут ежедневно на то, чтобы контролировать свое время, и еще более непоколебимая дисциплина на то, чтобы придерживаться плана в течение всего дня? Если у вас есть подчиненные, достанет ли вам непоколебимой дисциплины на то, чтобы распространить эти 6 простых правил по всем сотрудникам? Если да, то отдача будет огромной.

Начнем: вы работаете в ре-активной, или про-активной манере? Насколько я знаю, большинство бизнесменов ничего не планируют, и живут в соответствии с тем, что им подкинет их бизнес сегодня. Чтобы построить невероятную машину продаж, вам необходимо большей частью находится в проактивном режиме. Контролировать свое время – это очень важно.

Вообразите, что случится, если вам вдруг доверят управлять 50-миллионнной компанией? У директоров таких компаний больше часов в сутках чем у вас? Конечно нет. Но им приходится быть мастерами в этой невероятно важной вещи: тайм-менеджменте. Они должны быть абсолютными профессионалами в управлении собственным временем, а также в том, чтобы каждый сотрудник их компании умел контролировать свое время. Как только вы поймете секреты тайм-менеджемента в управлении мультимиллионной компанией, вам не составит труда упорядочить ваши продажи, или вывести вашу компанию, или отдел на новый уровень.

Моя ода тайм-менеджменту.

Вы слышали про систему «Менеджер за одну минуту»? Так вот, я был «менеджером на миунутку». Ко мне постоянно приходили люди, спрашивали, есть ли у меня свободная минутка, а зачем эта минутка превращалась в совещание. На самом деле вся компания жила по принципу «Есть минутка?». Каждый мог пойти куда угодно и когда угодно, и спонтанные совещания возникали прямо на рабочих местах. Мои сотрудники постоянно работали в ре-активном режиме. Несмотря на то, что я развил каждый из подконтрольных мне отделов на 100 процентов за пормежуток от 12 до 15 месяцев, 100% моего времени были мне неподконтрольны. Даже в отпуске на Гаваях я получал по 15 факсов в день (это было еще тогда, кода элетронная почта не взорвала мир).

И каждый раз, когда у меня была встреча с Чарли Мангером, я должен был позвонить его секретарю и назначить ее заранее. Мне нужно было составлять четкий план по времени. Я должен был быть всегда вовремя и всегда подготовлен. И внезапно я понял, что я должен взять под контроль свое время и свой персонал. Итак, через 2 года постоянной работы по 12 часов в сутки без выходных я понял, что для того чтобы быть успешнее и умело руководить моим бизнесом, мне придется стать более организованным и менее ре-активным. Я выпустил меморандум о том, что управление в стиле «У тебя есть минутка» закончено. Вот о чем там шла речь:

Кому: Всем сотрудникам

От кого: Чет

Больше не приходите ко мне с вопросом есть ли у меня минутка. Ответ будет «НЕТ». Если это не срочно, держите ваши идеи, мысли, пожелания и жалобы (вот это точно не очень важно) до запланированных еженедельных собраний. 2 раза в день я буду оповещать всех, что могу уделить кому-то время. Если ваш вопрос не может ждать еженедельного собрания, пишите ваше имя и вопрос в ответе к такому письму, и возможно я уделя вам 10 минут.

Мы разбили компанию на 9 значимых поразделений, и проводили еженедельное совещание в течение 1 часа с каждым из них. Значимое подразделение – это такое подразделение, которое непосредственно влияет на работу компании. Это могут быть продажи, маркетинг, отдел обслуживания и так далее. Чтобы улучшить работу каждого из таких подразделений, уделяйте каджому из них 1 час в неделю, в течение которого все будут сконцен трированы на том, как улучшить его работу.

Как только я назначил еженедельные совещания, моя команда научилась придерживать свои идеи до назначенного срока, а не врываться с ними сразу же, как только и дея приходит в голову. Я даже выпустил блокнот с надписью «Спросить у Чета», чтобы каждый мог записать в него что-то, с чем он раньше сразу же шел ко мне.

Мой меморандум вышел в четверг и я прекрасно помню, что в пятницу никто ко мне не приходил. Это случилось в первый раз за 2 года, и я не знал, что делать с освободившимся временем. Я смог сконцентрироваться на работе компании, и мне не пришлось таскать домой кипы бумаг, чтобы поработать над ними вечером или в выходные. Планка моего развития пошла вверх.

В пятницу никто не пришел, но в понедельник все началось по новой. Мне пришлось проявить непоколебимую дисциплину и упорство, чтобы приучить своих сотрудников следовать новым правилам. Когда кто-нибудь подходил ко мне с вопросом есть ли у меня минутка, я холодно смотрел на него и спрашивал: «Это может подождать до собрания?». И человек все равно пытался приковать мое внимание к своему вопросу, и если мне не хватало непоколебимой дисциплины и упорства, то ему это удавалось. Таким образом мне приходилось дисциплинировать самого себя и свой персонал, чтобы обсуждать все накопившиеся вопросы на собраниях.

И что самое лучшее? От 70-80 часов в неделю ре-активной работы я перешел к про-активному способу управления бизнесом всего за 9 часов в неделю. Я разбил свои обязанности на 9 областей. Совещания стали более продуктивными чем «одноминутные», потому что стали более формальны, организованы и ориентированы на результат. Ключевые сотрудники по каждому из направлений были вместе, таким образом можно было быстрее идти вперед и. У меня было 9 блокнотов по каждой из областей, в которых я записывал вопросы к каждому из собраний, а такжн кто что обязан сделать к следующему.

Задачи, приоритеты и сроки должны быть распределены по каждому из сотрудников в конце совещания. Главное – не наваливать на сотрудников слишком многого в один момент. Задачи должны быть небольшими, но они должны постоянно появляться. Если вы проводите совещания каждую неделю, и ставите на каждом совещании по 1 задаче каждому из сотруников, подумайте, какие глубокие изменения ожидают вас через 52 недели! Через год ваша компания, или отдел сильно изменятся. Подумайте об этом.

Если вы управляете большой компанией, у вас будет больше значимых областей. Я работал с одним из директоров, который, в процессе моих консультаций, насчитал 17 значимых областей у себя в компании. Это означало 17 одночасовых совещаний в неделю. Это может показаться невероятным директору маленькой фирмы, но это жизненно необходимо, если у вас огромный поток работы. До встречи со мной этот директор за 70 часов в неделю успевал меньше, чем за 17, проводя совещание с каждым департаментом. Каждое совещание двигало каждый из отделов вперед.

Решения принимались быстро. Все важные задачи распределялись между сотрудниками на неделю. Все были счастливы. Работники в каждой из областей чуствовали себя нужными. До этой программы, некоторым из них приходилось тратить недели на то, чтобы получить ответы на свои вопросы, или поставить кому-то задачу. Так что хватит с этим!

Упражнения.

Выделите значимые области в своем бизнесе. Обычно, если вы руководите отделом, то вш отдел и есть значимая область. Но если вы Генеральный директор, или один из Топ-менеджеров, таких областей у вас может быть несколько. Чтобы легче найти их, вот вам список из 15 областей, который я позаимствовал у одного из директоров, с которым работал.

1. Продажи

2. Телемаркетинг

3. Текущие маркетинговые программы

4. Отдел обслуживания клиентов

5. CRM

6. Служба закупок

7. Пересылка и получение грузов

8. Контроль за оборудованием

9. Прием платежей

10. Персонал

11. Технологии

12. Отношения с партнерами/поставщики

13. Отношения с партнерами/аффилированные структуры

14. Экспортные продажи

15. Инициативная группа в Калифорнии

Последний пункт – это развитие нового для моего клиента рынка. А что делаете вы? Распишите значимые области вашего бизнеса.

Шесть Шагов К ТаймМенеджменту

Для того, чтобы управлять своим временем, надо предпринять шесть важных шагов. Выполняйте их регулярно - и вы будете удивлены, узнав насколько может вырасти дневная производительность вашего персонала и вас лично.

Дата добавления: 2015-11-13