Как философия интеграции меняет иерархию

В 1980-е годы Морис (Maurice) и Чарльз Саатчи (Charles Saatchi) и их агентство стали первыми, кто понял необходимость интегра­ции всех элементов коммуникаций брэнда, с тем чтобы каждый из этих элементов позволял передавать потребителям одно и то же главное послание. Однако это потребовало огромных инвес­тиций, которые широко освещались в СМИ: Саатчи скупали рек­ламные агентства, компании по связям с общественностью и фирмы, занимающиеся графическим дизайном. У них была пра­вильная идея, но они неправильно ее осуществляли.

Дело в том, что Саатчи плохо понимали человеческую приро­ду. Получив на блюдечке большие деньги, владельцы компаний иногда становились богатыми и ленивыми и в результате теряли стимулы к творческой работе и конкурентоспособность. В то же время клиенты, хотя и прибегали к услугам агентства Saatchi & Saatchi, не спешили превращать отделы директ-мейлинга или связей с общественностью в его дочерние компании, потому что псевдосамостоятельные фирмы, управляемые одной головной компанией, дают меньше синергии, чем независимые агентства, с которыми они привыкли работать. Возможно, агентство Saatchi & Saatchi могло предложить финансовые льготы компа­ниям, работающим с его дочерними фирмами, но для большин­ства клиентов этого было недостаточно, чтобы разрушать сложившуюся структуру независимых поставщиков коммуникаций.

После краха фондового рынка 1987 года и разорения компа­нии Saatchi & Saatchi в 1990-е годы рекламная отрасль стала бо­лее конкурентной и менее прибыльной. Поскольку стандартные комиссионные, выплачиваемые агентствам (15%), постоянно критиковались клиентами, агентствам нужно было предлагать все более широкий спектр услуг, чтобы оставаться на плаву.

Агентство КВ&Р было основано в год краха фондового рынка (1987 год), и мы привыкли много работать за меньшее вознаг­раждение. Неудивительно, что агентство начало предлагать кли­ентам комплексный набор услуг, включая связи с общественнос­тью, дизайн и директ-маркетинг. Это была все та же стратегия Saatchi & Saatchi, но мы реализовали ее иначе: все услуги предо­ставлялись в рамках одного агентства на основе настоящей инте­грации. Настоящая интеграция предполагает, что специалисты в различных областях рекламы работают под одной крышей, а не в разных компаниях, управляемых разными людьми. Физичес­кая интеграция — это прекрасно, но самые серьезные барьеры возникают на эмоциональном уровне. Настоящая интеграция позволяет решить проблему креативной иерархии. Когда мы на­чали осуществлять интеграцию внутри агентства, мы создали от­дельные подразделения: отдел директ-маркетинга, отдел по свя­зям с общественностью и т. д. Однако мы обнаружили, что неко­торые из этих самостоятельных подразделений — это «пасын­ки» компании. Физически они были интегрированы, но эмоцио­нально изолированы. Их сотрудники находились в неравном по­ложении с другими специалистами по рекламе и считались «людьми второго сорта». Сами того не желая, мы создали внут­рифирменную иерархию. В результате креативщики, занимаю­щиеся директ-маркетингом, сначала «отбывали заключение» в этом «отстойном» отделе, а потом стремились подняться выше и заняться рекламой в прессе, на радио и на телевидении. Это очень напоминало иерархию «гламурных» отраслей, о которой шла речь выше: там люди сначала «отбывали срок» в рекламе, надеясь потом вскарабкаться на следующую ступеньку и начать писать сценарии и снимать фильмы.

В идеале полная интеграция предполагает отсутствие различ­ных подразделений и такую организацию творческого процесса, когда специалисты, работающие в команде, заняты прежде все­го созданием коммуникаций, не улавливаемых потребительским радаром, а не озабочены своим портфолио или сменой агентст­ва. Для этого требуется время, терпение, преданность делу и, са­мое главное, обучение. Нужно, чтобы представители высшего руководства и прежде всего креативный директор были предан­ны общему делу и относились к специалистам по директ-марке-тингу и связям с общественностью с таким же уважением, как к авторам текстов для телевизионной рекламы, арт-директорам и специалистам по рекламе в печати, и так же высоко их ценили. Для этого необходимо рассматривать совместную работу с точ­ки зрения не только рекламы, но и маркетинга в целом. Придет­ся наступить на горло собственной песне и решать проблемы клиента не только при помощи дорогостоящей телевизионной рекламы, но и других коммуникационных методов. И, самое главное, нужно добиться того, чтобы продукция рекламщиков «второго сорта» была не хуже лучших телевизионных рекламных роликов. Это единственный способ убедить циничных креатив-щиков (и потребителей) в том, что реклама «второго сорта» не является бедной родственницей всемогущей телевизионной рек­ламы. До сих пор эта проблема решалась за счет снижения твор­ческой планки агентства до уровня «мусорной почты». Те немно-

До Телевидениние	После Телевидение/радиоо/
Почта	журналы/директ-маркетинг
Радио
Журналы
Директ-маркетинг

Мы уже писали, что как только агентство начинает ценить ди-рект-маркетинг, связи с общественностью или графический ди­зайн наравне с телевизионной рекламой, происходит сглажива­ние креативной иерархической пирамиды, и оно получает воз­можность предлагать своим клиентам отличные от других, не­ожиданные решения сложных комплексных проблем. Если же агентство пытается решать проблемы клиента только с помощью телевизионной рекламы, оно постоянно будет находиться в поле зрения защитного радара.

Один из наших клиентов компания Stella Foods обратилась к нам для решения ряда сложных маркетинговых проблем. Наши идеи и рекомендации (предложенные еще до того, как мы нача­ли рассматривать конкретные рекламные решения) заключались в том, чтобы создать новую упаковку для сыров Stella Foods. Мы подумали, что унылый, ничем не примечательный дизайн упаков­ки «не играет» в условиях острой конкуренции однородных то­варов в супермаркетах, и прежде чем создать рекламу, «подво­дящую» потребителей к продукту, следует сделать сам продукт более соблазнительным.

Мы считали, что прежде чем попробовать продукт, потреби­тель «ест» его глазами. Большая часть нашего бюджета в тече­ние первого года была потрачена на решение этой визуальной задачи. Поскольку ассортимент услуг нашего агентства включал дизайн, эти рекомендации и последующие действия были менее эгоистичными, чем у других рекламных агентств, в которых не было интеграции и, следовательно, не предлагалось полного на­бора услуг, включая столь необходимый дизайн. Эти агентства, несомненно, начали бы с телевизионной рекламы, не дожида­ясь, пока продукт будет к ней готов. Но мы считали, что дизайн не менее важен, чем телевизионная реклама, и смогли без предвзятости предложить клиенту нужную услугу и оказать воздейст­вие на потребителя на уровне чувств, чего телевизионная рекла­ма сделать не может.

Дата добавления: 2015-10-21