Неважно, что говорят потребители, важно, что они делают

Urban Outfitters: всевидящее око

Urban Outfitters — процветающая сеть магазинов, специали­зирующихся на продаже модной одежды в стиле андерграунд для «продвинутой» молодежи. Для оформления своих магази­нов компания использовала оригинальные архитектурные ре­шения: она разместила их в зданиях фирм по продаже автомо­билей, особняках и банках. Она начала свою деятельность в 1970 году как главный магазин для хиппи под названием Free People's Store, расположенный по соседству с Университетом Пенсильвании. Сегодня в магазинах продаются платья в ку­кольном стиле, ботинки, в которых можно отправляться на Се­верный полюс, детские футболки и туфли на огромной плат­форме для богатых молодых городских жителей, ведущих богемный образ жизни. Поскольку в Urban Outfitters можно ку­пить также различные изысканные предметы домашнего оби­хода, магазин в каком-то смысле можно назвать альтернати­вой IKEA.

Менеджеры и мерчандайзеры Urban Outfitters используют ин­формацию о потребителях, полученную при помощи видео- и фотосъемок покупателей в магазинах, а также в местах их про­живания, например в Ист-Вилидж под Нью-Йорком. Эта инфор­мация дает представление о том, что люди на самом деле носят, позволяя компании принимать быстрые решения, касающиеся мерчендайзинга и маркетинга. Р. Хайне (R. Наупе), основатель и президент Urban Outfitters, великолепно объясняет, почему ком­пания не использует фокус-группы и опросные листы для пони­мания того, о чем думают их потребители: «Мы не слушаем, что люди говорят. Мы смотрим, что они делают».

Наблюдая за потребителями «в деле», можно получить более продуктивные результаты, чем если задавать им вопросы о том, что они собираются или не собираются покупать. Прекрасным примером может служить такой метод исследования, как созда­ние искусственного дефицита. Этот метод родился из старой по­говорки «Что имеем — не храним, потерявши — плачем». Вот почему один из лучших способов выяснить, что значит брэнд для потребителя, это создать искусственный дефицит.

Так, работая с нашим клиентом по программе Citibank American Airlines AAdvantage card, мы использовали этот прием, лишив пользователей выгод, связанных с накоплением бонусных миль. Мы попросили владельцев карты прийти в исследователь­ский центр за неделю до того, как должны были состояться фо­кус-группы, и прибавили каждому прибывшему по 5 тыс. миль за то, что они на неделю отдадут нам свои карты.

Несмотря на огромный бонус, все пользователи страдали от синдрома, который мы называли ломкой, вызванной тем, что их лишили наркотика — удовольствия от накопления бонусных миль. Когда владельцы карточек собрались через неделю, мы узнали, что им была ненавистна сама мысль о том, что им придется делать покупки без накопления бонусных миль. Многие отложили покуп­ки или вернули в магазин некоторые купленные вещи, торжествен­но пообещав прийти и снова купить их по карте AAdvantage. В ре­зультате мы изменили старую стратегию нашего агентства («Ско­рее в путь!»). Мы решили использовать тот факт, что радость от азарта, связанного с накоплением бонусных миль, была гораздо острее удовольствия от ожидания бесплатного путешествия. Это привело нас к идее, о которой мы уже писали: ставка делалась на азарт накопления бонусных миль при пользовании картой Citibank AAdvantage. Просто спросив потребителей, почему они пользуют­ся этими картами, мы ничего бы не узнали о страстном желании, которое нам продемонстрировала кампания по исследованию по­следствий лишения призовых миль.

Как сделать брэнд «крутым»

На протяжении большей части 1980-х и 1990-х годов маркетинг был ориентирован прежде всего на две группы потребителей: бэ-би-бумеров (родившихся в 1946—1964 годах) и представителей так называемого поколения «Икс» (появившегося на свет в 1964—1975 годах). Без использования планирования брэнда не­чего было даже пытаться понять особенности потребительских предпочтений этих поколений.

В 1990-е годы прекрасный пример современного планирова­ния давали такие компании, производящие спортивные товары, как Reebok и Converse, которые в той или иной степени исполь­зовали все, о чем мы писали выше («партизанское» планирова­ние, привлечение клиента к работе компании, ориентация на действия, а не на слова потребителей, наблюдение за потребите­лями в естественной обстановке). Эти компании стремились вос­становить те преимущества, которыми они обладали в 1980-е го­ды, но которые позднее были утеряны. Эстафета перешла к Nike. Раньше новая спортивная обувь, как и модные коллекции, появ­лялась в продаже ежегодно. Сегодня продукция крупнейших компаний обновляется два раза в год. Чтобы отслеживать и, что еще важнее, предвидеть, как будут себя вести и что будут поку­пать «продвинутые» и следящие за модой юные жители амери­канских городов, компания Reebok использует метод «охоты за модой». Такие компании, как Reebok и Nike, считают, что суще­ствуют люди, имеющие в высшей степени «продвинутые» и со­временные вкусы, которых без преувеличения можно назвать за­конодателями моды, оказывающими влияние на окружающих. Эти компании ежегодно тратят огромные средства на то, чтобы «отделить зерна от плевел» и выявить этих законодателей моды в толпе подражателей.

Reebok отправляет «охотников за модой» на баскетбольные площадки, теннисные корты, в магазины спортивной обуви и торговые центры, где те беседуют с подростками, представляют им новые концептуальные продукты и наблюдают за тем, что они носят, делают, слушают, а также на каких автомобилях ездят. Журналист Мальколм Глэдвелл (Malcolm Gladwell), который в 1997 году вел в The New Yorker хронику «охоты» Reebok за «крутыми», так описывал важнейшие отличительные черты того, что считается «крутым», то есть именно то, что должно учиты­ваться при разумном планировании брэнда.

МОДНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ. ЭТО ПЕРВОЕ ПРАВИЛО «КРУТЫХ»: ЧЕМ ЛУЧШЕ СТРЕЛЯЕТ «ОХОТНИК», ТЕМ БЫСТРЕЕ ПРИХОДИТСЯ БЕЖАТЬ ОТ НЕГО.

Когда кто-то пытается понять, что в действительности «кру­то», ТОГДА ЕЩЕ БЫСТРЕЕ МЕНЯЮТСЯ МОДНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ. ЭТИМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ ПОСТОЯННЫЙ КРУГОВОРОТ «ОХОТЫ ЗА МОДОЙ»: [ПО­СКОЛЬКУ СУЩЕСТВУЮТ «ОХОТНИКИ ЗА МОДОЙ»], МОДНЫЕ ТЕНДЕН­ЦИИ БЫСТРО МЕНЯЮТСЯ, А ПОСКОЛЬКУ ОНИ БЫСТРО МЕНЯЮТСЯ, ЗА НИМИ ПРИХОДИТСЯ «ОХОТИТЬСЯ».

Одно из основных мест Reebok для охоты за тем, что «кру­то»,— это магазин Dr. Jay's, где «продвинутые» дети Бронк­са покупают себе модную спортивную обувь. Среди этих де­тей есть такие, которые покупают по три новых пары обуви в месяц.

Глэдвелл описал один случай, когда «охотник за модой» из Reebok, белая женщина лет сорока, «истинная американка», за­шла в Dr. Jay's, где ее окружили подростки разного этнического происхождения, которым было любопытно, что за обувь скрыва­ется в ее черном пакете.

Когда ее визит почти подходил к концу, в магазин вошел

МАЛЬЧИК И СЕЛ РЯДОМ С НЕЙ НА СКАМЕЙКУ. Он БЫЛ ОДЕТ В МЯ­ТУЮ голубую куртку North Face и просторные джинсы Guess, на глаза была надвинута черная шерстяная шапка с белыми полосками, а на ногах красовались кроссов­ки Nike Air Jordans. Ему было не больше 13 лет. Но, когда он начал говорить, глаза женщины загорелись, потому что она вдруг поняла: этот ребенок — настоящая находка!

У Reebok была проблема, которую компании удалось решить благодаря детям. Спортивная обувь Reebok DMX RXT, пред­назначенная для женщин, не очень хорошо продавалась. Этот ребенок поведал, что обувь классная. Для Reebok это означа­ло, что можно спасти продукт, ориентируя маркетинг на маль­чиков и молодых людей. С точки зрения маркетингового ди­ректора, такие находки и являются тем, что «круто» в «охоте за модой».

Дата добавления: 2015-10-21