Несфокусированные» фокус-группы

Первые три с половиной года работы нашего агентства мы счита­ли большинство исследований бесполезными. Нам казалось, что отчеты, предоставляемые нашими клиентами или исследователь­скими компаниями, могут сделать рекламу не лучше, а хуже.

Потребительский радар включен даже тогда, когда люди си­дят дома и смотрят телевизор. Однако мы выяснили, что когда мы приглашаем потребителей принять участие в фокус-группах, их радар начинает работать еще активнее. Потребители редко говорят правду во время исследований, и мы не можем особен­но винить их за это. Людям трудно говорить правду в обстанов­ке, далекой от естественной. Прибавьте к этому плохое освеще­ние, обои, похожие на больничные, холодный кофе и засохшие бутерброды.

Нередко участники фокус-групп испытывают противоречивые чувства по отношению к продукту или брэнду, о которых их спра­шивают, и им неприятна мысль о том, что придется раскрывать эти чувства перед незнакомыми людьми. Взять, к примеру, владель­цев Mercedes. Разве могут они открыто признаться в том, что купи­ли этот автомобиль, чтобы щеголять перед знакомыми? Вместо того чтобы сказать правду, потребители обрушат на нас все штам­пы, которые внушила им реклама. И на вопрос, почему они купили автомобиль Mercedes, они будут мямлить: «Продуманность конст­рукции... Простота управления... Качество немецкой работы...» А откуда потребители берут все эти шаблоны? Из рекламы. Про­думанность конструкции, соотношение цены и качества, безопас­ность, простота управления — все это есть в рекламе, так что нет необходимости задумываться о настоящих мотивах покупки.

Поскольку потребители талдычат все эти стереотипы в фокус-группах, эта бессмыслица снова и снова возвращается в рекламу. Прекрасным примером может служить «долгоиграющая» рекламная кампания Toyota «Мне нравится то, что ты делаешь для меня. Toyota». Эта идея (если ее можно так назвать) роди­лась непосредственно из высказываний обладателей Toyota в фокус-группах. Но одно дело слушать потребителей и анализи­ровать их высказывания, и совсем другое — фактически пре­вращать их во внештатных маркетологов и копирайтеров. Авто­рами фразы «Мне нравится...» были непосредственно участни­ки фокус-групп, говорившие о том, что машины Toyota кажутся им надежными и заслуживающими доверия и что их автомоби­ли редко доставляют им беспокойство. Все это так, но пример­но то же самое может сказать каждый автовладелец, довольный своей машиной. Эти высказывания нельзя назвать глубоким или вдохновляющим рекламным подходом. И всегда легко оправ­даться перед начальством, сказав: «Так говорят сами потреби­тели». Кто будет с этим спорить? Мы! Именно так плохая рекла­ма попадает на телевидение. Спросите потребителей, чего они хотят, получите шаблонные ответы, запустите их на телевиде­нии, проведите еще одно исследование, и вы услышите те же са­мые шаблоны. Это порочный круг, который приводит к упадку и загниванию.

Рекламодатели-инноваторы отказываются следовать этому принципу. Наш клиент, компания Schieffelin & Somerset, специа­лизирующаяся на спиртных напитках, практически отказалась от традиционных исследований в фокус-группах. Вместо этого на­ши специалисты по стратегическому планированию брэнда посе­щали бары и беседовали с людьми, проводя там «раскопки» средней глубины (то есть ведя непродолжительные разговоры), или обедали вместе с потребителями, чтобы «копнуть поглубже» (то есть вели серьезные и продолжительные беседы). Для Dom

V ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ПРЕССЫ ТОЖЕ ЕСТЬ СВОЙ РАДАР!

Perignon мы собрали группу экспертов, состоявшую из влиятель­ных людей: модных дизайнеров, владельцев ресторанов, даже журналистов, ведущих светскую колонку, чтобы они помогли нам глубже проникнуть в мир этого шампанского. Никто из них никогда не принял бы участие в традиционной фокус-группе. Агентство КВ&Р также обнаружило, что как только рекламода­тели видели альтернативу исследованиям в фокус-группах, про­ходивших при флуоресцентном освещении, они уже не торопи­лись возвращаться к прежним методам.

Многие хорошие идеи умирают на уровне фокус-групп, по­скольку потребители по своей природе склонны отвергать новые идеи только по причине их новизны. Например, когда были изо­бретены и впервые представлены банкоматы, результаты иссле­дований не выявили энтузиазма потребителей по поводу ново­введения. Потребители не хотели доверять свои деньги железно­му ящику. В 1970-е годы агентство из Великобритании, работав­шее на Sony, заявило, что брэнд Walkman не будет модным, по­тому что результаты фокус-групп показывают: люди считают этот плейер со стереозвуком плохого качества недостойным компании. Нам также говорили, что фокус-группы, смотревшие ознакомительную версию сериала Seinfeld, отрицательно отнес­лись к нему и даже отметили, что на второстепенные роли подо­браны слабые актеры. Тем не менее этот сериал стал одним из самых успешных в истории телевидения и послужил образцом для нескольких других проектов. Актерский состав в этом сери­але считается лучшим в истории телевидения. Даже водка Absolut не прошла «кастинг» при своем первом представлении в фокус-группах, причем потребителей особенно смущала абсо­лютно прозрачная бутылка (которая сегодня является главным активом этого брэнда).

Вас ведь не пугают блюда с перцем и кориандром? Так почему бы вам не попро­бовать этого вина?

Реклама яркого вина для ярких блюд, не улавливаемая потребительским радаром

Участники фокус-групп часто ведут себя, как Арчи Банкер, консервативный, упрямый и нетерпимый персонаж популярно­го сериала 1970-х годов All in the Family. Арчи представлял со­бой типичного потребителя с характерными пристрастиями и вкусами. На ужин он всегда требовал мясо с картошкой, при­чем ровно в шесть часов вечера. Каждый раз, когда его жена Эдит, дочь Глория или соседка (превосходная кулинарка) предлагали ему на ужин что-нибудь новое, даже если это были спагетти или особым образом приготовленные кусочки сыра, он бунтовал и удалялся на кухню в поисках того, что казалось ему знакомым и комфортным. Поскольку многие рекламодате­ли очень боятся такой капризной реакции, они всегда подают потребителю все то же традиционное и не отличающееся изыс­канностью блюдо — мясо с картошкой. Гораздо лучше вести потребителя за собой, даже если в начале это вызовет его про­тест. Не испытывайте новинки на реальных Арчи Банкерах. Пусть первыми испытателями будут молодые потребители, а когда более зрелые наконец привыкнут к идее, они, скорее все­го, последуют за ними.

Эволюция планирования: от «партизанского» планирования к планированию брэнда

Чтобы включить исследования реальных потребителей в про­цесс планирования брэнда, мы старались не полагаться на ту чепуху, которую давали типичные «несфокусированные» об­суждения в фокус-группах, а следовать своим инстинктам. Сту­пив на этот путь, мы начали практиковать то, что сейчас называ­ем «ПАРТИЗАНСКИМ» ПЛАНИРОВАНИЕМ. Чтобы разобраться в проблеме, мы часто посещали торговые комплексы и рестораны.

Мы хотели понять причины, по которым люди покупают про­дукт и пользуются им. Мы спрашивали продавцов за прилав­ком, что вызывает доверие у потребителей. Мы даже провели зыходные с одной семьей, чтобы понаблюдать, как дети игра­ют с игрушками К-nex. Планирование брэнда появилось не се­годня: мы делали примерно то же, что и древние римляне, ко­торые заставляли своих детей жить среди врагов, чтобы боль­ше знать о них на случай войны.

Когда агентство КВ&Р работало над рекламной кампанией для одного из наших первых клиентов, компании Huffman Koos, продававшей старомодную мебель, мы пытались привлечь моло­дых людей, недавно поженившихся и впервые получивших соб­ственное жилье. У наших сотрудников была цель: найти людей, относившихся к целевой аудитории, и поговорить с ними о по­купке мебели. Джон как раз только что переехал из Нью-Йорка в многоквартирный комплекс в пригороде. Некоторые из его со­седей — молодые пары, купившие свои первые мебельные гар­нитуры, приглашали Джона в гости. Тот постарался невзначай расспросить их о мебели и других крупных покупках. Разговор, происходивший в уютной гостиной, получился непринужденным и откровенным, что было бы невозможно в сухой обстановке фокус-групп.

Мы узнали, что молодые пары покупают мебель не в Huffman Koos, а в более модных магазинах, таких как Crate & Barrel и Conran's. Компания Huffman Koos вряд ли могла бы стать такой ультрасовременной, как эти магазины, что бы ни говорила рек­лама. И мы не собирались попадаться в эту ловушку и пытаться «омолодить» торговую марку — примерять роликовые коньки на брэнд, для которого больше подошли бы таблетки от несварения желудка. Компания Huffman Koos потеряла молодых клиентов — тех самых, которые покупают свой первый дом и кото­рым требуется новая обстановка.

Джон расспрашивал этих людей и о других серьезных покуп­ках помимо мебели. Выяснилось, что мебель была третьим доро­гим приобретением после дома и машины. Нас интересовало, чем они руководствовались, совершая эти покупки. О чем они думали? Как выбирали товар? Нам ответили, что эти покупки со­вершались «очень осторожно и обдуманно». Благодаря этим не­формальным беседам у нас родилась идея: мебель следует отно­сить скорее к категории крупных и дорогих покупок «для взрос­лых», а не к категории молодежных, спонтанных и модных поку­пок. Поскольку мебель — одна из самых серьезных покупок, мы решили представить продукцию Huffman Koos не как старую, от­сталую и немодную, а как качественную и недорогую. Другими словами, вместо того чтобы пытаться совершить невозмож­ное — позиционировать Huffman Koos как ультрасовременный магазин для молодых людей, мы постарались изменить отноше­ние потребителей к мебели, переведя ее из категории модных товаров в категорию серьезных и дорогих покупок, включаю­щую также жилье и машину.

Увидев нашу рекламу, потребители поняли, что при покупке мебели глупо ориентироваться на капризную моду. Такой под­ход свидетельствует о незрелости и недальновидности, потому что мода быстро меняется. Молодые покупатели говорили нам, что предпочитают «взрослый» подход к приобретению мебели и выбирают гарнитуры, которые никогда не выйдут из моды. Так мы пришли к следующей фразе: «Купив эту мебель, вам не при­дется обвинять себя в легкомыслии!» Мы поняли: легче миновать радар, оставаясь самим собой и не пытаясь убедить потребите­лей в том, что ты не тот, кто есть на самом деле.

Когда мы пытались найти ответы в мебельных магазинах, гос­тиных, ресторанах и торговых центрах, мы, сами того не осозна­вая, занимались «партизанским» планированием. Мы просто де­лали свое дело в соответствии с реальной обстановкой, исполь­зуя имеющиеся время и ресурсы. Тогда нас удивило, насколько естественным становится планирование брэнда в нашем агентст­ве, но со временем наш подход стал более осмысленным. Мы уже использовали «научные» принципы планирования брэнда, и все, что нам оставалось,— это включить в формальный и офици­альный процесс «партизанские» принципы, чтобы создать осно­ву для стратегической привязки клиентов к брэнду.

Как мы открыли для себя планирование брэнда

Когда мы поняли, что большинство исследований не дают досто­верных результатов и вводят в заблуждение, мы стали действо­вать, ориентируясь на свой разум и воображение, которые при­вели нас к «партизанскому» планированию. И тогда мы открыли для себя, что такое планирование брэнда. Мы усвоили следую­щий урок: даже если наш разум и воображение работают нор­мально, нам не помешают методы планирования, которым нам еще предстоит научиться.

В 1989 году мы участвовали в тендере и делали пробную рек­ламу для компании Canei Wines. Нашим соперником было агент­ство Weiss, Whitten (дочерняя компания нью-йоркского агент­ства Chiat/Day). Клиент рассмотрел проекты кампаний, разра­ботанные обоими агентствами, и в конце концов контракт до­стался КВ&Р. Мы попросили нашего нового клиента позволить нам ознакомиться с отчетом об изучении обеих рекламных кам­паний, который составил консультант, отвечавший за сравнительный анализ и оценку стратегии КВ&Р и Weiss, Whitten. Мы были потрясены, узнав, что консультант порекомендовал не нас, а нашего противника. Компания Canei выбрала КВ&Р, оче­видно, из-за необъяснимой симпатии, возникшей «на клеточном уровне». Конечно, такая симпатия играет огромную роль в вы­боре партнера. Но, ознакомившись с отчетом, мы поняли еще кое-что: стратегия Weiss, Whitten на самом деле лучше подхо­дила для целевой аудитории.

Наша кампания «Canei — отличное вино на каждый день» бы­ла направлена против винного снобизма и представления, со­гласно которому перед тем, как купить или выпить вино, нужно побольше узнать о нем. Кампания Weiss, Whitten, в основе кото­рой лежали разработки аккаунт-планеров, называлась «Это не сухое. Это Canei». Идея заключалась в том, чтобы сделать при­емлемым открытое употребление такого сладкого вина, как Canei. В то время все знатоки вин уверяли, что утонченный по­требитель может пить только сухие вина. Считалось, что сладкие вина — для тех, кто не разбирается в вине и пьет все без разбо­ра. Исследование показало, что многие потребители предпочи­тают вкус сладких вин, или по крайней мере, не таких сухих, ка­кие были в моде. Но из-за негативных оценок сладких вин в прес­се многие думали, что такие вина пить едва ли не неприлично. Компании Canei была необходима реклама, которая помогла бы потребителям чувствовать себя комфортно при употреблении сладких вин, что и позволял сделать проект Weiss, Whitten, так как это агентство поняло настроение потребителей. Оно на­столько глубоко проникло в суть их проблем, что нам стало яс­но: мы не имеем о них ни малейшего представления.

И еще мы поняли, что исследование (особенно в сочетании с планированием брэнда) на самом деле может сделать реклам) лучше, а не хуже. Тогда мы узнали имя специалиста по стратеги­ческому планированию, разработавшего стратегию для Weiss, Whitten. Это был Найджел Карр (Niegel Carr), руководитель от­дела аккаунт-планирования нью-йоркского офиса Chiat/Day, который занимался этим проектом на внештатной основе. Имен­но он в 1980-е годы немало сделал для того, чтобы аккаунт-пла-нирование начало использоваться в США. Встретившись с ним, мы сразу же предложили ему стать нашим партнером, создали свой собственный отдел планирования и тем самым навсегда обезопасили себя от плохих исследований. И вот она, ирония судьбы! Пять лет спустя руководитель другого агентства при­знался мне, что организовал отдел планирования, увидев одну из наших презентаций. Он был напуган и мгновенно понял, что без отдела планирования ему трудно будет сохранить должный уровень конкурентоспособности. История повторяется.

Различие между стратегиями КВ&Р и Найджела Карра для Canei превосходно иллюстрирует различие между исследовани­ем и планированием. У большей части специалистов, занимаю­щихся исследованиями, отсутствует широта взгляда, которую должны иметь хорошие разносторонние специалисты в области рекламы. Исследователи могут собрать всю достоверную ин­формацию о брэнде, но этого мало: ее нужно превратить во вдохновенный рассказ о том, как будет работать реклама (да-да, в бриф!). Вот почему было изобретено аккаунт-планирование: чтобы создать новое поколение людей, которые разбираются в исследованиях и, что еще важнее, понимают, как работает рек­лама. Сегодня при работе с каждым клиентом мы используем ус­луги специалиста по аккаунт-планированию.

Идея и принципы аккаунт-планирования были впервые сфор­мулированы в Лондоне британским специалистом по рекламе Стенли Поллитом (Stanley Pollitt). В его агентстве Boase Massim Pollitt в 1968 году был создан отдел аккаунт-планирования. Поллит заметил, что и клиенты, и рекламные агентства получа­ют все больше информации, но вследствие неумения организо­вать и интерпретировать эту информацию она не только не ста­новилась инструментом разработки креатива, но и тормозила работу. Огромный поток информации обрабатывался традици­онными исследовательскими отделами, которым обычно не хва­тало воображения и аналитических навыков для ее правильной интерпретации. Чем больше собиралось информации о потре­бителях, тем больше возникало вопросов и тем меньше грамот­ных ответов. Как правило, креативщики вообще полностью иг­норировали ее и придумывали собственную стратегию. Поллит предложил средство от этого «недуга»: он изобрел новую про­фессию и предложил использовать в рекламной отрасли новых специалистов, то есть людей, специально обученных взаимо­действию с руководителями отделов по работе с клиентами. Та­кие специалисты служили связующим звеном между креативщи-ками и клиентами.

Чтобы понять, какую роль играют аккаунт-планеры в коман­де, разрабатывающей кампанию или работающей над позици­онированием брэнда, обратимся к распределению ролей, предложенному лондонской организацией профессиональ­ных специалистов по аккаунт-планированию Account Planning Group (APG).

Клиент говорит: «Мой продукт».

руководитель отдела по работе с клиентами: «мой клиент». Креативный директор говорит: «Моя реклама». Аккаунт-планер говорит: «Мой потребитель»

Мы согласны с таким распределением ролей, но хотели бы заме­тить, что каждый участник команды должен добавлять: «Мой брэнд». Когда культура планирования принимается всей органи­зацией, брэнд становится общим брэндом.

В наши дни по сравнению с временами Поллита роль планиро­вания несколько усложнилась. Сегодня специалисты по плани­рованию КВ&Р, будучи представителями потребителей в агентст­ве, работают совместно с аккаунт-менеджерами, разрабатывая для клиентов концепцию брэнда с учетом всех современных ре­алий бизнеса, с которыми сталкиваются наши клиенты помимо рекламы. Вот почему мы называем их не специалистами по пла­нированию брэнда, а аккаунт-планерами. Этот подход предусма­тривает использование всех средств передачи информации о брэнде, а не только массовой рекламы.

Дата добавления: 2015-10-21