Подходы к управлению

Процессный подход. Многие современные идеи и методы управления берут свое начало из работ приверженцев школы административного управления. В качестве одного из них можно назвать философию процессного подхода, поскольку она основана на представлении об основных управленческих функциях. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других (организаций, людей) ¾ это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют управленческими функциями. ¹

До этого применяемый подход (с позиции выделения различных школ) рассматривал фирму как нечто, состоящее из отдельных изолированных элементов, функционирующих по неким общим закономерностям. В соответствии же с процессным подходом управленческая деятельность рассматривается не как ряд самостоятельных актов, а как серия непрерывных, взаимоувязанных действий, представляющих собой функции управления, среди которых традиционно выделяют: планирование, мотивацию, организацию и контроль.

По мнению А. В. Бусыгина, менеджер чаще всего в своей практической деятельности использует именно процессный подход. Содержание такого подхода свидетельствует о настроенности менеджера понимать под объектом управления организацию, внутри которой объектом управления для него выступает именно процесс (производительный процесс ¾ то, ради чего функционирует организация). Процессный подход позволяет менеджеру структурировать все совершаемые в рамках организации действия профессионального характера в их логической последовательности ¾ начиная с момента контактов с поставщиками и заканчивая моментом передачи результата своей деятельности потребителю. Он также позволяет менеджеру разбить весь целостный производительный процесс на отдельные и относительно изолированные блоки, что дает ему возможность глубже проанализировать все стадии производительного процесса, выявить резервы или постепенно оптимизировать целостный производительный процесс через оптимизацию каждой его стадии. Именно процессный подход лежит в основе ряда управленческих концепций, таких как, например, концепция минимизации издержек производства, максимизации прибыли, оптимизации производительного процесса, что свидетельствует об особой значимости для практикующего менеджера понимания процессного подхода.²

Однако можно выделить и недостаток процессного подхода ¾ процесс управления рассматривается как простая сумма всех его частей (функций управления) и не показывается связь организации с внешней средой и взаимосвязь всех ее внутренних составляющих, т. е. отсутствует системность в рассмотрении процесса управления.

Системный подход к управлению. Системный подход ¾ это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.³ Он начался с развития так называемой теории общих систем, а также многопланового, комплексного подхода к изучению предмета менеджмента. Термин «теория общих систем» был выдвинут Л. фон Берталанфи (1901-1972) на семинаре в Чикагском университете в 1937 г., хотя распространение он получил лишь в послевоенный период. В основе системного подхода лежит идея декомпозиции и интеграции системы, ее подсистем и элементов при анализе взаимосвязей организации с внешней средой и принятии управленческих решений, обеспечивающих комплексный подход к ее функционированию и получению желаемого результата с учетом совокупного воздействия внешних и внутренних факторов. ⁴

Можно назвать, по крайней мере, три отличительные особенности нового системного подхода от прежнего процессного.

Во-первых, он исходит из многомерности организации и соответствующего ей управления. В управленческой деятельности стало учитываться влияние и взаимодействие множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование.

Во-вторых, управленческие учения, пользующиеся новым подходом, в большей или меньшей мере исходят из наличия синергетического эффекта. Суть последнего заключается в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

В-третьих, при системном подходе в противоположность процессному изменение каждого элемента управленческой деятельности рассматривается как неизбежно обусловленное изменение всех остальных, а в конечном счете ¾ всей организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных. Системный подход в отличие от всех остальных подходов представляет организацию как единство образующих ее элементов.⁵

Система определяется как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация в мире менеджмента рассматривается как система, состоящая из отдельных элементов, каждый из которых имеет свои характеристики, четко обозначенные цели и непременно вносит свой вклад в ее функционирование.

Выделяют два основных вида систем:

1) закрытая (относительно закрытая) ¾ границы такой системы закрыты для импорта и экспорта вещества, но открыты для энергии (информации);

2) открытая ¾ ее границы открыты как для вещества, так и для энергии.

Системный подход учит, что организация ¾ это открытая система, а управлять организацией ¾ значит воспринимать ее как систему и непременно использовать методы анализа и синтеза.

Для того чтобы представить себе систему организации, воспользуемся примером из учебника «Основы менеджмента» американских авторов М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури.

Авторы говорят, что структуру организации изображают, как правило, в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы, что представляет собой удобную модель и помогает увидеть сложные взаимоотношения между подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но если было бы возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл» ¾ подвижное изображение, а не блок-схема. Из опыта известно, что, когда касаешься какого-то участка этого «мобайла», все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части касаются и с какой силой воздействуют на нее. Положение других частей меняется не сразу ¾ необходимо время на реакцию, и оно зависит от того, насколько сильно и в каком месте касаются «мобайла». Точно так же, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Эти изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.⁶ Например, руководство увеличило заработную плату. С одной стороны, оно имеет более заинтересованных и производительных рабочих (если мотивация была грамотной), а с другой ¾ рост расходов и, возможно, снижение прибыли.

Элементы системы должны быть взаимозависимыми или взаимодействующими. Можно объединить разнообразные части в «целое», но пока не обеспечен особый механизм взаимодействия этих частей, «целое» не будет представлять собой систему. Например, если собрать в единую «кучу» все детали автомобиля, то их вес составит ровно столько же, сколько и собранный автомобиль, и они будут занимать такой же объем, но пока технология не соединит их должным способом, а двигатель не придет в движение через еще один элемент системы ¾ бензин, системой груда металла, пусть даже самого дорогого, не станет.

Подобно автомобилю, все элементы организации взаимосвязаны и взаимозависимы и смогут слаженно работать лишь только тогда, когда будут сведены менеджером в систему. Именно поэтому системное мышление очень важно для менеджеров, особенно высшего уровня.

Сущность системного подхода Д. М. Гвишиани обобщает и сводит к трем основным постулатам⁷:

1) формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с принятием решений;

2) достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего выбора;

3) количественная оценка целей, методов и средств их достижения, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.

Системный подход устранил главный недостаток подходов различных школ к управлению, который заключался в сосредоточении внимания на какой-то одной части организации. Он позволил увидеть ее в единстве составляющих, а поскольку любая организация в обществе является открытой системой, то и в единстве с внешним по отношению к организации миром.

Ситуационный подход. Те, кто только начинают изучать менеджмент, часто в процессе обучения пытаются понять, как сделать организацию успешной, правильно управлять ею, что такое вообще правильное управление. Наверное, они будут сильно разочарованы, услышав о том, что ответов на эти вопросы не существует. Иначе не появлялись бы отличники, потратившие огромные средства на обучение и не сумевшие применить свои знания на практике, а также двоечники, оказавшиеся гораздо прозорливее своих учителей в вопросах ведения бизнеса, которому последние упорно учили. Не издавалось бы так много учебников и разнообразных теорий. Наконец, не было бы крахов корпораций, и все они были бы успешны. Если бы только тот самый единственный путь привести организацию к успеху существовал. Однако реальность такова, что можно лишь попытаться определить единственный путь правильного управления для конкретной организации.

В менеджменте нет стандартов, нет универсальных принципов управления ¾ в этом и заключается философия ситуационного подхода, который владеет, а точнее, должен владеть умами всех образованных современных менеджеров. Только познание науки управления и умение верно применить нужную научную теорию в ситуации, для которой она предназначена, является залогом успеха современного менеджмента. Талант и профессионализм менеджера проявляются в том, чтобы определить ситуацию, в которой находится фирма, и использовать приемлемые для нее методы управления.

Ситуационный подход ¾ это концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде.⁸ Под ситуацией в теории и практике менеджмента понимается вся совокупность обстоятельств и условий, побуждающих или вынуждающих менеджера принимать решения и предпринимать управленческие действия.

У менеджера нет универсальных инструментов управления, используемых везде и всегда. У него есть лишь принципы, методы, методики, которые пригодны для различных случаев. Выдвигая в качестве основной предпосылки идею о многообразии, а не однозначности рациональных форм организации производства и управления, ситуационный подход стремится не просто ввести градацию организационных структур, механизмов координации в зависимости от ситуации, но и дать систему взаимосвязанных характеристик ситуации. К таким характеристикам относятся: окружающая среда, организационная задача, технология организационных процессов, фактор нововведений и т. п. Интересны в этом отношении работы Дж. Вудворд, Т. Бернса и Д. Столкера, П. Лоуренса и Дж. Лорша, Дж. Гэлбрейта, Дж. Томпсона, Ч. Перроу.

Ситуационный подход затронул почти все основные школы американской теории управления и проявился при изучении любого элемента управления: организационной структуры, группового поведения людей в организации, стилей руководства, влияния различных методов руководства на поведение групп и индивидов и др. В этом состоит отход от традиционного стремления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации. М. Фоллет еще в 1920-е гг. говорила о «законе ситуации», однако должным образом этот подход был разработан лишь в конце 1960-х гг. Сегодня ситуационный подход к проблемам управления является доминирующим.

Одна из первых работ по исследованию взаимосвязи между технологией и организационной структурой выполнена Э. Чеплом и Л. Сэйлсом. Они утверждают, что тип технологии (определенной как последовательность потока работ) должен быть основным критерием при проектировании организационной структуры. Дж. Вудворд из Имперского колледжа при Лондонском университете также интересовалась вопросами влияния технологии на организационную структуру. Т. Бернс и Д. Столкер исследовали вопрос проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. Сложное исследование взаимосвязи структур организации со средой, т. е. с внешними условиями, было проведено Д. Пью, Д. Хиксоном, К. Хинингсом и К. Тернером. Список этих и подобных теорий, в основе которых лежат ситуационные факторы, можно продолжать до бесконечности ¾ практически все современные теории ситуационны. Они отвергают любые универсальные методы управления и основаны на применении конкретных управленческих действий в конкретных ситуациях, определяющих набор этих действий. Единственный универсальный закон в менеджменте ¾ стремиться быть другим.⁹

Вопрос 7

Среди многофакторных учений заметное место за­нимают ситуационные теории. Концепция ситуацион­ного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуаци­ях могут заметно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия (планирование, распорядительство или контроль), менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им необ­ходимо предпринять четыре обязательных шага. Пер­вый — анализ ситуационных требований к организа­ции и характера создавшейся ситуации. Второй — вы­бор оптимального подхода к осуществлению управле­ния, в наибольшей степени и наилучшим образом соот­ветствующего этим требованиям. Третий — создание потенциала и необходимой гибкости для перехода к но­вому управленческому стилю, соответствующему ситу­ации. Четвертый — проведение изменений, позволя­ющих подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории подсказывают пути подстра-ивания организации к конкретным требованиям, про­ведения наиболее рациональных изменений и переста­новки, создания и развития адаптационного потенциа­ла. Управление представляется как искусство пости­жения менеджерами ситуации, определения ее харак­теристик и выбора оптимальных способов действий, что не исключает использования обобщающих научных ре­комендаций в этой области.

Вопросы 46-47-48-49-50

Глава 3. ФУНКЦИИ И ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Основное содержание функций и процессов управления Функции организации. Функции управления. Содержание функциональных процессов управления. Управ­ление производством, маркетингом, финансами, персона­лом, учетом и анализом хозяйственной деятельности

3.2. Управление по целям

Формулирование миссии. Установление целей

3.3. Общая функция — планирование

Содержание, процесс и структура функции планирования. Глубина планирования. Принципы планирования. Классифи­кация планов. Стратегическое планирование. Тактическое планирование. Оперативное планирование

3.4. Общая функция — организация

Основное содержание функции организации. Проектирование работы. Методы проектирования работы

3.5. Общая функция — мотивация

Основные методы мотивации труда. Теория постановки це­лей. Концепция партисипативного управления. Мотивация специалистов и менеджеров

3.6. Общая функция — контроль

Содержание и задачи контроля. Типы контроля. Сферы и объ­екты контроля. Этапы процесса контроля. Принципы и эф­фективность контроля

Со времен А. Файоля состав и содержание функций управления существенно изменились. Это обусловлено динамичными изменениями внешней среды и теорети­ческими разработками в области управления, прежде всего касающимися управления по целям, стратегиче­ского управления, проектирования работы и проекти­рования организации.

Функции и процессы управления обеспечивают до­стижение целей организации. Стратегическое управле­ние ориентировано на долгосрочные цели, обеспечива­ющие благополучие организации в будущем, а опера­тивное — на краткосрочные цели и текущие задачи. Эти типы управления переплетаются, так что опера­тивные цели не могут противоречить стратегическим, а должны включать стратегические подцели (этапы достижения стратегических целей), в ином случае стра­тегические цели никогда не будут достигнуты.

3.1. Основное содержание функций и процессов управления

♦ Функции организации. В современной управлен­ческой терминологии понятие «функция» означает вид деятельности, определенное действие, выполняемое че­ловеком, группой или организацией в рамках разделе­ния труда.

Функции организации имеют более широкий спектр специализации, чем функции работника.

Функции организации — это относительно само­стоятельные участки работы, объективно выделившие­ся в процессе разделения труда в сфере управления. В этой связи во многих источниках их называют специ­альными функциями управления или специализиро­ванными видами управленческой деятельности. Каж­дая из них является определенным видом работы по уп­равлению организацией в целом и находит отражение в организационной структуре. Разделение труда в управ­лении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — постоянные процессы.

Типичные функции современного предприятия пред­ставлены в табл. 3.1. Количество и содержание функ­ций зависят от целей и задач, вида и масштабов дея­тельности, состояния внутренней среды и внешнего ок­ружения конкретного предприятия. Каждой из функ­ций присуще использование определенного основного ресурса.

Таблица 3.1 Типичные функции современного предприятия

Функция Маркетинг Производство	Основной ресурс Потребитель Технология
Финансы	Деньги
Планирование	Время
Организация Персонал Информация	Люди Квалификация Данные
Инновация	Идеи
Социальное развитие	Культура

♦ Функции управления. На наш взгляд, общее со­держание функции управления наиболее точно отра­жает модель управленческого цикла, включающего четыре взаимосвязанные и взаимодействующие функ­ции управления: планирование, организацию, мотива­цию и контроль (рис. 3.1). Данный цикл обеспечивает реализацию функции управления в целом, он обязате­лен для любых функций и действий управления, поэто­му составляющие его функции называют общими функ­циями управления.

Рис. 3.1. Управленческий цикл

Планирование — это выбор целей и плана действий по их достижению; это начало управленческого цикла. 94

Планирование предполагает оценку предыдущего раз­вития, анализ существующей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Оно позволяет скоордини­ровать усилия исполнителей в направлении достиже­ния целей организации.

Организация — это распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществле­ние координации их действий для реализации планов и достижения целей организации.

Мотивация — это целенаправленное побуждение сотрудников к осуществлению результативных дей­ствий по реализации планов и достижению целей орга­низации.

Контроль — это сравнение реально достигнутых ре­зультатов с запланированными на основе информации о текущих итогах деятельности организации, ее под­разделений и сотрудников с целью устранения выяв­ленных отклонений.

По результатам контроля осуществляется регули­рование (обратная связь), включающее корректировку планов, хода их выполнения и механизма мотивации.

В рамках управленческого цикла общие функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организа­ции, мотивации и контроля; функция организации — с функциями планирования, мотивации и контроля; функция контроля — с функциями организации, моти­вации и планирования; все общие функции находятся в зависимости от функции мотивации. Данную взаи­мосвязь называют внешней.

Внутренняя взаимосвязь общих функций состоит в том, что реализация каждой из них в отдельности требует использования всех остальных. Например, при осуществлении функции планирования необходи­мо спланировать этот процесс, организовать его ис­полнение, мотивировать исполнителей и проконтро­лировать качество исполнения. Аналогично протека­ют процессы реализации функций мотивации, органи­зации, контроля.

Когда цели, преследуемые определенным управлен­ческим действием, достигнуты, это означает, что свя­занный с ними управленческий цикл завершен.

Любая функция управления (как общая, так и спе­циальная) имеет четкое содержание, разработанный процесс ее осуществления и конкретную структуру.

Содержание функции определяет, какие действия (набор действий) осуществляются в ее рамках.

Процесс реализации функции задает логическую последовательность осуществляемых в рамках функ­ции действий, т.е. их очередность, обязательную для выполнения функции.

Структура функции определяет, как и каким обра­зом связаны действия, обеспечивающие реализацию данной функции.

Осуществление любых функций управления требу­ет тех или иных действий в пространстве и времени, которые в совокупности образуют процесс взаимоувя­занных управленческих действий (процедур).

• Содержание функциональных процессов управ­ления. Из множества процессов и подпроцессов, проте­кающих в организациях, можно выделить пять групп функциональных управленческих процессов, которые обеспечивают деятельность любой организации: управ­ление производством; управление маркетингом; управ­ление финансами; управление персоналом; управление учетом и анализом хозяйственной деятельности.

Управление производством — это управление про­цессами преобразования ресурсов в продукт, потребля­емый внешней средой. В этих целях осуществляются:

• управление разработкой и проектированием про­дуктов;

• организация процесса производства продукта с оптимальными затратами, включая выбор технологи­ческого процесса и методов изготовления продукта, расстановку работников и техники по процессу;

• управление закупкой сырья, материалов, полу­фабрикатов и комплектующих;

• управление запасами и хранением закупленного сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектую­щих, продуктов незавершенного производства и гото­вой продукции;

• управление качеством.

Управление маркетингом — это анализ, планиро­вание, реализация и контроль за исполнением дей­ствий и программ, направленных на создание, поддер­жание и расширение выгодных отношений с целевым покупателем продукта(ов) для достижения целей орга­низации [23, с. 42]. В этой связи осуществляется управ­ление следующими процессами и действиями:

• изучением рынка;

• ценообразованием;

• рекламой;

• созданием систем сбыта;

• распределением готовой продукции;

• сбытом.

Управление финансами — это управление процес­сами формирования и движения финансовых средств организации. В этих целях осуществляются:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными сторона­ми, определяющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом направлено на формирова­ние и использование потенциала работников для дости­жения целей организации. Для этого необходимы:

• подбор и расстановка кадров;

• обучение и развитие кадров;

• оплата труда;

• создание условий труда;

• поддержание отношений с профсоюзами и разре­шение трудовых споров.

4 1ак. 2786

Управление учетом и анализом финансово-хозяй­ственной деятельности — это управление процессом сбора, обработки и анализа информации о работе орга­низации, которая необходима для принятия управлен­ческих решений. Сравнение показателей деятельности организации с данными о ее потенциале, а также с дос­тижениями других организаций позволяет оценить эф­фективность ее работы, вскрыть существующие про­блемы и выбрать лучшие варианты действий.

3.2. Управление по целям

Организации изначально создаются в определен­ных целях. Управление по целям (management by objectives — МВО) связано с постоянным функциониро­ванием системы разработки конкретных целей для каж­дого элемента управляющей системы.

Цели являются исходной точкой планирования, ле­жат в основе построения организационных отношений, на них базируются используемая в организации систе­ма мотивирования, а также процесс контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделе­ний и организации в целом. Цели способствуют кон­центрации внимания на наиболее важных задачах. При их установлении обычно принимают в расчет мис­сию и цели как таковые.

♦ Формулирование миссии. Формирование целей организации начинается с определения ее миссии, ко­торая выражает философию и смысл существования организации. Миссию рассматривают как очень важ­ное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации и дающее представ­ление о ее сфере деятельности, ключевых целях и прин­ципах работы.

Организация существует не сама по себе, а осущест­вляя свою деятельность в обществе и в той или иной ме­ре в интересах общества либо его части. Если результа­ты деятельности организации перестают совпадать с общественными интересами, она долго не просуществу­ет. В этом заключается объективная необходимость по­нимания ее миссии руководством.

Основными группами людей, чьи интересы оказы­вают влияние на деятельность организации и учитыва­ются при определении ее предназначения, являются субъекты влияния: общество в целом; покупатели про­дукта организации; деловые партнеры организации; местное сообщество; собственники и сотрудники орга­низации. Центральные положения миссии, обосновы­вающей необходимость существования организации, должны соответствовать концепции общественного раз­вития и учитывать интересы субъектов влияния.

Точно сформулированная миссия проясняет, чем является организация и какой она стремится быть, в чем ее отличие от подобных субъектов. В ней должны быть отражены: целевые ориентиры организации; сфе­ра деятельности организации; философия организа­ции; возможности и способы осуществления деятель­ности организации. Кроме того, важным моментом яв­ляется отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа организации. Многие специалисты по менеджменту и руководители крупных компаний счи­тают, что главное — идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключе­вому назначению: кто мы и чем отличаемся от других.

Примеры формулирования миссии:

Консалтинговая фирма: «Наша цель — решение ваших проблем посредством повышения эффективности управления, экономическо­го анализа, бухгалтерского учета, квалификации вашего персонала».

Банк: «Активное содействие развитию предпринимательства путем предоставления широкого спектра банковских услуг и высоко­го качества обслуживания клиентов».

Организация по разработке оборудования и технологий: «Разви­тие научно-технического потенциала клиентов путем поддержания высокого качества разработок, обеспечивающих высокую произво­дительность труда, культуру производства и сохранение окружаю­щей среды».

Фирма по оформлению офисов: «Решение проблем клиентов путем создания комфортных условий на рабочих местах».

Позитивное влияние миссии на деятельность орга­низации выражается в следующем:

• субъекты внешней среды получают общее пред­ставление об организации, ее устремлениях, филосо­фии, средствах, используемых ею в своей деятельнос­ти, — т.е. о ее имидже;

• внутри организации формируется корпоративный дух, сотрудники яснее осознают общую цель и предназ­начение организации, свою идентификацию с ней, ус­ваивают философию организации, что способствует со­зданию хорошего микроклимата;

• возникает предрасположенность для установле­ния целей организации.

Если миссия вызывает интерес и доверие у других организаций, поставщиков, потребителей, простых лю­дей и мотивирует их поступки по отношению к данной организации, это помогает добиться успеха. Следова­тельно, миссия должна быть понятной, а для сотрудни­ков — жизненно важной и мобилизующей их на сов­местные действия по достижению поставленных целей.

Основные требования следующие:

• миссия формулируется вне временных рамок, она свободна от конкретных указаний о том, что, как и в какие сроки следует делать;

• миссия не должна зависеть от текущего состоя­ния организации, форм и методов ее работы, она ус­тремлена в будущее, там сконцентрированы главные ценности, на которые будут направлены все усилия ор­ганизации;

• в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятель­ности любой коммерческой организации;

• миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплоще­ние в жизнь путем постановки и реализации целей и за­дач организации;

• между миссией оргшшзации и более общей систе­мой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Миссия бессрочна, она задает основное направление движения организации и является фундаментом для постановки ее целей.

• Установление целей. Цели — это конкретное со­стояние отдельных характеристик организации, к об­ретению которых она стремится.

Содержание целей. Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации и ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реа­лизации.

Видение — это представление организации такой, какой мы хотим видеть ее в будущем.

Для большей определенности видения целесообраз­но использовать следующие вопросы:

• в чем состоит наша деятельность (бизнес) сейчас и какой она будет в будущем;

• кто является потребителем нашей продукции (то­варов, работ, услуг) и на какую группу потребителей организация будет ориентироваться в будущем;

• какими способами мы собираемся увеличить цен­ность нашей продукции для потребителей?

Цели каждой организации устанавливаются в зави­симости от специфики отрасли, особенностей состоя­ния среды, характера и содержания собственной мис­сии. У разных субъектов они отличаются по набору и величине параметров организации. Тем не менее, выде­ляют четыре основные области, применительно к кото­рым все организации устанавливают цели:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Организация — сложная многоцелевая система, по­этому для упрощения управления процессами реализа­ции ее целей устанавливаются подцели, в частности, по следующим направлениям:

• прибыльность;

• положение на рынке;

• производительность;

• финансовые ресурсы;

• производственные мощности;

• разработка и производство продукта, обновление технологии;

• изменения в управлении;

• человеческие ресурсы;

• работа с покупателями;

• оказание помощи обществу.

По этим направлениям (подцелям) устанавливают­ся критерии (показатели), позволяющие оценить их достижение.

На практике цели считают краткосрочными, если они достигаются в течение одного года, а если требует­ся более трех лет — долгосрочными. При необходимос­ти между долго- и краткосрочными целями могут уста­навливаться промежуточные среднесрочные цели. Та­кое разделение имеет принципиальное значение, по­скольку различия в сроках отражаются на их содержа­нии. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и ког­да должен выполнять), они подчинены долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, дня).

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели бо­лее низкого уровня, поскольку первые всегда имеют бо­лее широкое содержание, а вторые являются средства­ми их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется ме­тод «дерево целей» (рис. 3.2). Количество уровней за­висит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее менеджмента.

Рис. 3.2. Пример дерева целей

При формировании дерева целей действуют следую­щие правила:

• главная цель должна содержать описание конеч­ного результата;

• реализация подцелей каждого нижестоящего уров­ня является необходимым и достаточным условием до­стижения цели соответствующего вышестоящего уровня;

• при формулировании целей разных уровней сле­дует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять зада­чи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Важным моментом является моделирование не толь­ко уровней, но и их динамики (сроков исполнения), особенно при разработке стратегических планов орга­низации. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Согласно основным требованиям к содержанию це­лей, они должны быть:

• достижимы;

• измеримы, т.е. позволять объективным способом оценить их достижение;

• совместимы, т.е. стратегические цели должны согласовываться с миссией, все цели и подцели — меж­ду собой, иметь реальные сроки и ресурсы, необходи­мые для их достижения;

• конкретны по содержанию, т.е. задавать одно­значную направленность деятельности, иметь четкие временные рамки и адресность (кто, когда и где их осу­ществляет);

• приемлемы для основных субъектов влияния;

• гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответ­ствии с изменениями в окружении организации.

Процесс установления целей. Решающую роль в определении целей играет высшее руководство органи­зации. В случае полной централизации именно оно ус­танавливает цели. Преимуществом данного подхода является подчиненность всех целей и подцелей единой ориентации. Однако в этом случае на нижних уровнях организации может возникать неприятие целей и со­противление их реализации. При децентрализации к процессу установления целей привлекаются и более низкие уровни организации. В рамках этого подхода могут использоваться две схемы:

а) процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из ниже-
стоящих уровней определяет свои цели, ориентируясь
на уже установленные цели для более высокого уровня;

б) процесс осуществляется снизу вверх, нижестоя-
щие звенья выбирают цели, которые служат основой
для установления целей последующего, более высокого
уровня.

Процесс установления целей в организации вклю­чает четыре этапа:

• выявление и анализ тенденций, которые наблю­даются в окружении;

• установление целей для организации в целом (главной цели);

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

На первом этапе изучается сложившееся и прогно­зируемое состояние среды, что позволяет руководству сформулировать цели с учетом возможных ситуацион­ных изменений, т.е. обеспечить их гибкость.

На втором этапе определяется, какие из характе­ристик организации следует взять за основу. Выбира­ются показатели оценки величины целей и система критериев для их установления. Последние обычно вы­текают из миссии организации и результатов анализа среды. Учитывается, насколько достижение цели на предыдущем этапе способствовало выполнению миссии организации. Решение о выборе цели всегда зависит от имеющихся ресурсов.

На третьем этапе осуществляется построение иерархии целей организации с таким расчетом, чтобы до­стижение целей отдельными подразделениями обеспе­чивало достижение целей более высокого уровня и, ко­нечно, главной цели организации. Иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

На четвертом этапе иерархия целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника. Все сотрудники должны быть включены через свои персо­нальные цели в процесс совместного достижения ко­нечных целей. Важно, чтобы работники имели пред­ставление не только о том, чего каждый из них должен достичь, но и как результаты их труда повлияют на ко­нечные результаты организации, а также как и в какой мере их труд будет способствовать достижению главной цели.

Условием реализации установленных целей являет­ся обязательность их исполнения для организации, всех подразделений и сотрудников.

Нельзя забывать о необходимости уточнять цели от­носительно изменений среды. Специалисты в области управления придерживаются мнения, что при любом подходе невозможно абсолютно точно предугадать бу­дущее и рассчитать движущие силы, а следовательно, точно определить стратегические цели организации. Поэтому на практике принято ставить долгосрочные цели и на их основе определять краткосрочные, чтобы по их достижении вырабатывать новые или уточнять прежние долгосрочные цели, а затем ставить новые краткосрочные цели. Этот процесс осуществляется по­стоянно, но в организации обязательно присутствует долгосрочная целевая ориентация.

3.3. Общая функция — планирование

♦ Содержание, процесс и структура функции пла­нирования. Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Планирование — это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Выделяют стратегическое, тактическое и оператив­ное планирование. Стратегический уровень планиро­вания обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различ­ных направлений деятельности организации. Такти­ческое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Опе­ративное планирование направлено на достижение ор­ганизацией оперативных целей, решение текущих за­дач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.

Перечисленные виды планирования взаимосвяза­ны: тактические и оперативные цели организации не могут противоречить стратегическим целям; оператив­ные планы должны включать конкретные действия, направленные на достижение стратегических и такти­ческих планов.

Совокупность взаимосвязанных стратегических, так­тических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систе­му планов. Основой для ее разработки является целе­вая модель. Метод дерева целей позволяет структури­ровать главную цель организации на подцели по верти­кали (по уровням управления) и горизонтали (по функ­циональным подразделениям).

Процесс реализации функции планирования осу­ществляется в следующей последовательности:

• устанавливается система целей и задач организа­ции и ее структурных подразделений;

• определяются и распределяются по целям, зада­чам и подразделениям необходимые ресурсы;

• устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;

• отбираются критерии для контроля и оценки вы­полнения задач;

• разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

• планы доводятся до исполнителей и лиц, ответст­венных за их реализацию;

• контролируется и анализируется выполнение пла­нов, оцениваются достигнутые результаты;

• процесс реализации планов регулируется, при не­обходимости планы уточняются (корректируются).

Функция планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры. Например, ве­дущую роль может играть специальная служба плани­рования, но значительная часть работы делегируется структурным подразделениям (маркетинг, производ­ство, финансы, бухгалтерия, снабжение, НИОКР и др.), что требует упорядочения их взаимодействия в процессе планирования.

• Глубина планирования. Восемь уровней, детали­зирующих планирование, создают его глубину. Рас­смотрим их содержание:

• уровень планирования целей и задач — определя­ются цели и задачи каждого уровня;

• уровень ранжированного планирования — выби­раются приоритеты, т.е. наиболее важные цели;

• уровень планирования этапов деятельности — выделяются отдельные задачи и устанавливается оче­редность их выполнения;

• уровень планирования средств достижения цели и решения задачи — определяются ресурсы, необходи­мые для достижения цели, решения задачи;

• уровень планирования условий — анализируются проблемы с точки зрения соответствия предполагае­мых к использованию средств поставленным целям и реальным условиям;

• уровень альтернативного планирования — оце­нивается вероятность достижения цели с помощью вы­бранного средства;

• уровень рационального планирования — анализи­руются все первоначально выдвинутые цели, средства их достижения, сложившиеся условия, а также пробле­мы, которые могут возникнуть в процессе достижения целей, и запасные варианты решений. Оптимальный ва­риант, обеспечивающий рациональную организацию де­ятельности, отражается в планах. Отдельные планы объединяются в систему, позволяющую выполнять раз­личные действия в одно и то же время (параллельно);

• уровень сценарного планирования — оценивается вероятность возникновения проблем, трудностей, не­благоприятных ситуаций, мешающих реализации пла­на; анализируются возможные причины возникнове­ния трудностей. Догадки и предположения отделяют­ся от реальных фактов и событий. Уточняется, какая дополнительная информация необходима, что требует­ся конкретизировать, собрать, изучить. Разрабатыва­ются сценарии действий на возможные неблагоприят­ные случаи.

• Принципы планирования. Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

• быть экономически обоснованным к рациональ­ным (обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);

• опираться на реальные возможности того, для ко­го он предназначен (организации, группы или отдель­ного лица);

• быть достаточно гибким, чтобы в процессе реали­зации можно было по мере необходимости вносить в не­го изменения без ущерба для достижения поставленной цели.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют лю­дей, а нереальные (слишком завышенные или зани­женные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отри­цательно сказываются на результатах работы.

• Классификация планов. По длительности пла­нового периода выделяют следующие виды планов:

• долгосрочные — плановый период более пяти лет;

• среднесрочные — плановый период от года до пя­ти лет;

• краткосрочные — охватывающие плановый пери­од до одного года.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

• стратегические — определяющие курс развития организации на длительный период времени (более трех лет);

• тактические — содержащие планы действий и ме­тоды реализации стратегии (этапов стратегии) на сред­несрочный период времени;

• оперативные — связанные с повседневным вы­полнением задач и оптимизацией использования при­влекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

По уровням организационного планирования разли­чают следующие виды планов:

• организации в целом;

• самостоятельных подразделений организации;

• функциональных подсистем (отделов, цехов, участ­ков и т.п.).

• Стратегическое планирование. Управленческий процесс создания и поддержания соответствия между стратегическими целями организации, его потенциаль­ными возможностями и шансами развития с учетом из­меняющихся факторов внешней и внутренней среды представляет собой стратегическое планирование. Этот процесс предполагает следующие этапы: планирова­ние стратегии, разработку программ и планов реали­зации стратегии, контроль за результатами выполне­ния планов.

Этап планирования стратегии включает:

• формулирование миссии;

• определение стратегического намерения (видения);

• установление целей;

• выбор стратегии.

Этап разработки программ и планов реализации стратегии связан с формированием стратегических пла­нов предприятия и его структурных подразделений.

Этап контроля за результатами выполнения планов предполагает:

• контроль за ходом выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости.

Разработка стратегических планов начинается с анализа положения дел на рынке: тенденций развития потребительского спроса, основных направлений раз­вития техники и технологии производства, сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов и т.п. Затем производится оценка собственных возможностей в той или иной области. Сопоставление положения на рынке и собственных возможностей позволяет выбрать подхо­дящую стратегию развития.

Стратегический план — это документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии, в том числе прописывающий место и сферу ответственности каждого работника. Этап его конкретной разработки проходит с участием специалистов различных направ­лений (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, кадры и т.п.).

На практике преобладают два подхода к подготовке стратегического плана: а) планирование стратегии с учетом перспектив развития ресурсной базы (техники, финансов, кадров и т.д.); б) планирование ресурсов ис­ходя из целей развития.

Невозможно предсказать будущее абсолютно точно, поэтому первые варианты стратегических планов име­ют большую погрешность и постоянно уточняются. Достоинства стратегии и стратегических планов опре­деляются не столько их изначальной точностью, сколь­ко открытостью для улавливания новой информации, новых возможностей, пересмотра точек зрения и пере­распределения ресурсов.

Опережающее развитие технологий и процессы гло­бализации рынков привели к быстрым изменениям во внешней среде, что обусловило переход от долгосрочно­го планирования (на десять лет) к среднесрочному стра­тегическому планированию (от трех до пяти лет). Это позволяет более гибко реагировать на сигналы, посту­пающие из окружающей среды, динамично переоцени­вать и уточнять, а при необходимости и изменять ранее разработанные концепции.

• Тактическое планирование осуществляется ме­неджментом среднего уровня управления на средне­срочный период времени согласно промежуточным стра­тегическим целям. Тактические планы включают пла­ны действий и методы реализации стратегии, необхо­димые для формирования условий деятельности орга­низации и ее элементов.

Процесс оперативного планирования состоит из трех этапов.

Этап установления целей включает:

• определение тактических целей;

• выбор средств их достижения.

На этапе разработки программ и планов форми­руются тактические планы предприятия и его струк­турных подразделений.

Этап контроля за результатами выполнения пла­нов предполагает:

• контроль хода выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов (в слу­чае необходимости) и их корректировку.

Обычно предметом тактического планирования яв­ляются показатели, отражающие состояние внутрен­ней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

• Оперативное планирование. Группа оперативных планов ориентирована на краткосрочный период време­ни (до одного года), преследует достижение оператив­ных целей, решение текущих задач организации и ее структурных подразделений, предполагает оптимиза­цию используемых ресурсов. В оперативном планирова­нии учитывается реальное состояние внешней и внут­ренней среды организации в планируемом периоде.

В содержании этапов оперативного и стратегическо­го планирования существуют отличия.

Этап установления целей включает:

• определение оперативных целей;

• уточнение средств их достижения.

Этап разработки планов посвящен формированию оперативных планов предприятия и его структурных подразделений.

Этап контроля и оценки предполагает:

• контроль хода выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости.

Координирующей основой оперативного планиро­вания является годовой план — оперативный доку­мент, отражающий ключевые направления деятель­ности предприятия и планируемый по ним объем ра­бот. Так, примерную структуру годового плана состав­ляют следующие статьи:

• производство и реализация продукции;

• техническое и организационное развитие;

• повышение эффективности производства;

• нормирование работ и материалов;

• капитальные вложения и капитальное строитель­ство;

• материально-техническое обеспечение;

• персонал и оплата;

• себестоимость, прибыль и рентабельность;

• системы материального стимулирования;

• финансовый план;

• социальное развитие;

• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

На основе годового плана предприятия формируют­ся его квартальные и месячные планы, а также планы его структурных подразделений.

Оперативное планирование работы структурных под­разделений (конкретных действий на конкретный пе­риод времени с детализацией содержания) осуществля­ет менеджмент нижнего уровня управления. В планах содержится разработка рычагов и инструментов воз­действия на производственный процесс и другие сферы деятельности предприятия, обеспечивающих достиже­ние производственных и социальных целей и решение задач предприятия.

Например, в производственном отделении разрабатываются план реализации (план продаж), план производства, план капиталь­ных вложений, план материально-технического обеспечения произ­водства, план научных исследований и разработок, финансовый план и др. Месячные планы производства детализируются в виде производственных заданий цехам и участкам на декаду, неделю, сутки, смену. Подразделения главного конструктора формируют пла­ны-графики выполнения работ по разработкам. Служба главного технолога — аналогичные планы разработки технологических про­цессов, изготовления и восстановления оснастки. Служба матери­ально-технического снабжения составляет квартальные, месячные и сменно-суточные планы обеспечения материалами и комплектую­щими. Службы главного энергетика и главного механика — квар­тальные, месячные и декадные планы планово-предупредительно­го ремонта оборудования и т.п. Все планы структурных подразделе­ний согласуются друг с другом и с годовым планом по срокам реали­зации и ресурсам.

3.4. Общая функция — организация

♦ Основное содержание функции организации.

Цель функции организации — подготовка и обеспече­ние выполнения запланированных действий и дости­жения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных ком­понента: люди, экономические отношения и техниче­ские средства.

Содержание функции организации предполагает соз­дание системы отношений, обеспечивающей распреде­ление задач и ресурсов между отдельными подразделе­ниями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их дей­ствий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

Координировать — означает приспосабливать средства к цели, согласовывать операции между собой, придавать вещам и действи­ям необходимые пропорции. Например, обеспечивать пропорцио­нальность материальной и социальной составляющих; учитывать обязательства и следствия каждой операции (технической, коммер­ческой, финансовой и т.д.), которые она влечет для всех других опе­раций; соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, оборудова­ние — с нуждами производств, снабжение — с потреблением, сбыт — с объемами производства и т.п.

В самом общем плане осуществление функции орга­низации связано с определением этапов реализации плана или решения, назначением ответственных ис­полнителей на каждом этапе и введением порядка вза­имодействия исполнителей (кто с кем и каким образом должен взаимодействовать на разных этапах выполне­ния плана или решения).

В содержание функции организации многие авторы включают, кроме перечисленных задач, и проектиро­вание организационной структуры управления пред­приятием или приведение ее в соответствие с целями, намеченными на стадии планирования. Более того, следует отметить, что организационная структура сама реализует функцию организации. Так, в ней определе­ны постоянные участки работы, выполняемые соот­ветствующими структурными подразделениями, и по­рядок взаимодействия между ними на длительный пе­риод времени. И все же проектирование организаци­онной структуры, являющейся важнейшей составля­ющей в создании системы управления предприяти­ем, — частный случай общей функции — организа­ции. Этому вопросу посвящена гл. 4 данного учебного пособия.

♦ Проектирование работы. Частью организации ис­полнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действо­вать. Проектирование позволяет достаточно четко вы­делить и описать тот или иной участок работы, обеспе­чить последующую реализацию функции организации.

В нем нет надобности, если работа была спроектирова­на ранее, а ее перепроектирование не предусмотрено. С момента определения задачи работа начинает созда­ваться и проектироваться: описывается содержание за­дачи, поставленной перед работником, группой работ­ников или предприятием в целом. Проектирование учитывает формальные и неформальные стороны про­цесса выполнения работы; взаимозависимость данной задачи и других задач, решаемых как внутри, так и вне организации; ожидаемые межличностные отно­шения исполнителей. С течением времени под воздей­ствием внешних и внутренних факторов содержание работы может меняться, и тогда необходимо ее пере­проектирование.

Проектирование работы включает следующие ос­новные этапы: анализ работы; установление ее пара­метров; определение технологии выполнения работы; восприятие исполнителями содержания работы.

Анализ работы необходим, чтобы объективно ос­мыслить саму работу — ее содержание, индивидуаль­ные требования к ней, а также требования окружения.

Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может: а) формулироваться как простое заявление о том, что надо делать; б) иметь форму детального разъяснения каждой отдельной опе­рации. Второй метод называют функциональным ана­лизом. Он предполагает описание работ на основе клас­сификации по каждой из следующих позиций:

• что исполнитель должен делать по отношению к другим работникам и другим работам;

• какие методы и операции предпочтительны;

• какие машины и оборудование необходимо ис­пользовать;

• какой продукт или услугу предполагается полу­чить в результате работы.

Первые три позиции связаны с действиями, четвер­тая —- с результатами работы.

Индивидуальные требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества исполните­ля: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др. Для составления списка этих требова­ний используется метод должностного аналитическо­го вопросника. Он применяется при анализе всех видов работ, в том числе управленческой, по следующим по­казателям:

• информационные источники, важные для выпол­нения работы;

• обрабатываемая информация и принимаемые ре­шения, необходимые для выполнения работы;

• действия и умения, требуемые для выполнения работы;

• характер межличностных отношений, желатель­ных для работы;

• характер реакции исполнителя на условия работы.

Требования окружения к работе предполагают оцен­ку внешних по отношению к работе факторов физиче­ского, социального и другого характера, описывающих условия, в которых она должна выполняться, а также определение прав и ответственности исполнителей.

Анализ работы традиционно основывается на изуче­нии действий и расходуемого на них времени, факто­ров, влияющих на результаты выполнения работы, в целях ее упрощения и стандартизации. Современные ученые и практики считают, что в процессе анализа не­обходимо уделять внимание не только технологиче­ским, но и человеческому фактору, в особенности усло­виям труда исполнителей.

Параметрами работы являются: масштаб рабо­ты, ее сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнени­ем работы.

Масштаб работы характеризует количество рабо­ты, т.е. количество задач или операций, которые ис­полнитель должен выполнить. Как правило, чем боль­ше задач или операций, тем больше времени затрачива­ется на выполнение работы.

Сложность работы — качественный параметр, от­ражающий требуемую степень владения процессом вы­полнения работы и уровень самостоятельности испол­нителя в принятии решений по ходу процесса.

Выделяют узко- и широкоспециализированные ра­боты. Узкоспециализированные работы включают не­сколько задач или операций (т.е. малый масштаб рабо­ты), для реализации которых достаточно простых средств (низкая сложность работы). Широкоспециали­зированные работы имеют большой масштаб работы высокой сложности. В крупных организациях разрыв между этими видами работ бывает значительным.

Отношения по работе — это установление меж­личностных связей между исполнителем и другими сотрудниками как по поводу данной работы, так и в связи с другими процессами, выполняемыми в орга­низации.

Рассмотрение отношений по работе как параметра, используемого при проектировании работы, является первым шагом к формированию структуры организа­ции, которое завершает организационное обособление функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, составляют основу структуры последней.

Принятие руководством решений о природе и ха­рактере отношений по работе тесно связано с масшта­бом управления службами и подразделениями, а также со сплоченностью группы и организационной культу­рой. Функциональная обобщенность работ позволяет объединить их в рамках одной группы работников, рас­положив по уровням иерархии в зависимости от лич­ностных качеств специалистов и делегируемых им прав. Общность интересов по «горизонтали» и «верти­кали» позволяет участникам трудового процесса уста­новить удовлетворяющие их социальные отношения.

Технология выполнения работы — это действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать, когда и где она должна выполняться, как ее сле­дует выполнять и какова взаимозависимость работ.

Знание того, когда и где должна выполняться рабо­та, определяет степень свободы работника в принятии решения о начале и месте выполнения работы.

Знание того, как должна выполняться работа, опре­деляет степень его свободы в выборе средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен нужный результат.

Взаимозависимость работ влияет на необходи­мый характер взаимодействия исполнителей (работни­ков или их групп) в процессе выполнения работы в це­лом. Выделяют четыре основных типа взаимозависи­мости работ: складывающаяся, последовательная, свя­занная и групповая.

Складывающаяся взаимозависимость означает, что от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом (рис. 3.3). Данный тип отношений характеризует труд группы сотрудников, выполняющих одну и ту же опе­рацию независимо друг от друга (изготовление анало­гичных деталей на разных рабочих местах, рассылка писем и т.п.).

Рис. 3.3. Складывающаяся взаимозависимость

Последовательная взаимозависимость не позволя­ет работнику приступить к своей операции, пока дру­гой работник не выполнит предшествующую операцию (рис. 3.4). Пример — конвейерная сборка.

Рис. 3.4. Последовательная взаимозависимость

Связанная взаимозависимость устанавливается, ког­да конец работы одного исполнителя служит началом для работы другого, и наоборот (рис. 3.5). Таково взаи­модействие ассистента с хирургом, управленцев раз­ных уровней в процессе согласования решения и т.п.

Рис. 3.5. Связанная взаимозависимость

Групповая взаимозависимость предполагает одно­временное участие всех работников в выполнении рабо­ты (рис. 3.6). Она может включать в себя все предыду­щие типы взаимозависимости. Ее используют при вы­сокой неопределенности в работе, когда от участников требуются сотрудничество и взаимодействие.

Рис. 3.6. Групповая взаимозависимость

Технология работ — очень важная переменная, так как в случае ее изменения часто приходится радикаль­но перестраивать операции. Например, широкое внед­рение компьютеров снизило информационную зависи­мость между работниками и расширило возможности использования типа складывающейся взаимозависи­мости. Но, как известно, это снижает уровень взаимо­действия индивидов, выполняющих работу.

Восприятие содержания работы каждым отдель­ным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа, и они ведут

себя по-разному по отношению к ней. Многое зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполни­телей, а также социальной среды, в которой работа вы­полняется. Степень совпадения субъективного воспри­ятия работы исполнителем с ее объективным содержа­нием определяет результат выполнения.

В оценке исполнителем содержания работы могут использоваться следующие ее характеристики:

• разнообразив — уровень присутствия в наборе различных операций, орудий труда и процессов, необ­ходимых для выполнения работы;

• автономность — уровень самостоятельности ис­полнителя в принятии решений и выборе средств по выполняемой работе;

Дата добавления: 2015-10-16