Виды менеджмента 5 страница

Функция планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры. Например, ве­дущую роль может играть специальная служба плани­рования, но значительная часть работы делегируется структурным подразделениям (маркетинг, производ­ство, финансы, бухгалтерия, снабжение, НИОКР и др.), что требует упорядочения их взаимодействия в процессе планирования.

• Глубина планирования. Восемь уровней, детали­зирующих планирование, создают его глубину. Рас­смотрим их содержание:

• уровень планирования целей и задач — определя­ются цели и задачи каждого уровня;

• уровень ранжированного планирования — выби­раются приоритеты, т.е. наиболее важные цели;

• уровень планирования этапов деятельности — выделяются отдельные задачи и устанавливается оче­редность их выполнения;

• уровень планирования средств достижения цели и решения задачи — определяются ресурсы, необходи­мые для достижения цели, решения задачи;

• уровень планирования условий — анализируются проблемы с точки зрения соответствия предполагае­мых к использованию средств поставленным целям и реальным условиям;

• уровень альтернативного планирования — оце­нивается вероятность достижения цели с помощью вы­бранного средства;

• уровень рационального планирования — анализи­руются все первоначально выдвинутые цели, средства их достижения, сложившиеся условия, а также пробле­мы, которые могут возникнуть в процессе достижения целей, и запасные варианты решений. Оптимальный ва­риант, обеспечивающий рациональную организацию де­ятельности, отражается в планах. Отдельные планы объединяются в систему, позволяющую выполнять раз­личные действия в одно и то же время (параллельно);

• уровень сценарного планирования — оценивается вероятность возникновения проблем, трудностей, не­благоприятных ситуаций, мешающих реализации пла­на; анализируются возможные причины возникнове­ния трудностей. Догадки и предположения отделяют­ся от реальных фактов и событий. Уточняется, какая дополнительная информация необходима, что требует­ся конкретизировать, собрать, изучить. Разрабатыва­ются сценарии действий на возможные неблагоприят­ные случаи.

• Принципы планирования. Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

• быть экономически обоснованным к рациональ­ным (обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);

• опираться на реальные возможности того, для ко­го он предназначен (организации, группы или отдель­ного лица);

• быть достаточно гибким, чтобы в процессе реали­зации можно было по мере необходимости вносить в не­го изменения без ущерба для достижения поставленной цели.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют лю­дей, а нереальные (слишком завышенные или зани­женные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отри­цательно сказываются на результатах работы.

• Классификация планов. По длительности пла­нового периода выделяют следующие виды планов:

• долгосрочные — плановый период более пяти лет;

• среднесрочные — плановый период от года до пя­ти лет;

• краткосрочные — охватывающие плановый пери­од до одного года.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

• стратегические — определяющие курс развития организации на длительный период времени (более трех лет);

• тактические — содержащие планы действий и ме­тоды реализации стратегии (этапов стратегии) на сред­несрочный период времени;

• оперативные — связанные с повседневным вы­полнением задач и оптимизацией использования при­влекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

По уровням организационного планирования разли­чают следующие виды планов:

• организации в целом;

• самостоятельных подразделений организации;

• функциональных подсистем (отделов, цехов, участ­ков и т.п.).

• Стратегическое планирование. Управленческий процесс создания и поддержания соответствия между стратегическими целями организации, его потенциаль­ными возможностями и шансами развития с учетом из­меняющихся факторов внешней и внутренней среды представляет собой стратегическое планирование. Этот процесс предполагает следующие этапы: планирова­ние стратегии, разработку программ и планов реали­зации стратегии, контроль за результатами выполне­ния планов.

Этап планирования стратегии включает:

• формулирование миссии;

• определение стратегического намерения (видения);

• установление целей;

• выбор стратегии.

Этап разработки программ и планов реализации стратегии связан с формированием стратегических пла­нов предприятия и его структурных подразделений.

Этап контроля за результатами выполнения планов предполагает:

• контроль за ходом выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости.

Разработка стратегических планов начинается с анализа положения дел на рынке: тенденций развития потребительского спроса, основных направлений раз­вития техники и технологии производства, сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов и т.п. Затем производится оценка собственных возможностей в той или иной области. Сопоставление положения на рынке и собственных возможностей позволяет выбрать подхо­дящую стратегию развития.

Стратегический план — это документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии, в том числе прописывающий место и сферу ответственности каждого работника. Этап его конкретной разработки проходит с участием специалистов различных направ­лений (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, кадры и т.п.).

На практике преобладают два подхода к подготовке стратегического плана: а) планирование стратегии с учетом перспектив развития ресурсной базы (техники, финансов, кадров и т.д.); б) планирование ресурсов ис­ходя из целей развития.

Невозможно предсказать будущее абсолютно точно, поэтому первые варианты стратегических планов име­ют большую погрешность и постоянно уточняются. Достоинства стратегии и стратегических планов опре­деляются не столько их изначальной точностью, сколь­ко открытостью для улавливания новой информации, новых возможностей, пересмотра точек зрения и пере­распределения ресурсов.

Опережающее развитие технологий и процессы гло­бализации рынков привели к быстрым изменениям во внешней среде, что обусловило переход от долгосрочно­го планирования (на десять лет) к среднесрочному стра­тегическому планированию (от трех до пяти лет). Это позволяет более гибко реагировать на сигналы, посту­пающие из окружающей среды, динамично переоцени­вать и уточнять, а при необходимости и изменять ранее разработанные концепции.

• Тактическое планирование осуществляется ме­неджментом среднего уровня управления на средне­срочный период времени согласно промежуточным стра­тегическим целям. Тактические планы включают пла­ны действий и методы реализации стратегии, необхо­димые для формирования условий деятельности орга­низации и ее элементов.

Процесс оперативного планирования состоит из трех этапов.

Этап установления целей включает:

• определение тактических целей;

• выбор средств их достижения.

На этапе разработки программ и планов форми­руются тактические планы предприятия и его струк­турных подразделений.

Этап контроля за результатами выполнения пла­нов предполагает:

• контроль хода выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов (в слу­чае необходимости) и их корректировку.

Обычно предметом тактического планирования яв­ляются показатели, отражающие состояние внутрен­ней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

• Оперативное планирование. Группа оперативных планов ориентирована на краткосрочный период време­ни (до одного года), преследует достижение оператив­ных целей, решение текущих задач организации и ее структурных подразделений, предполагает оптимиза­цию используемых ресурсов. В оперативном планирова­нии учитывается реальное состояние внешней и внут­ренней среды организации в планируемом периоде.

В содержании этапов оперативного и стратегическо­го планирования существуют отличия.

Этап установления целей включает:

• определение оперативных целей;

• уточнение средств их достижения.

Этап разработки планов посвящен формированию оперативных планов предприятия и его структурных подразделений.

Этап контроля и оценки предполагает:

• контроль хода выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости.

Координирующей основой оперативного планиро­вания является годовой план — оперативный доку­мент, отражающий ключевые направления деятель­ности предприятия и планируемый по ним объем ра­бот. Так, примерную структуру годового плана состав­ляют следующие статьи:

• производство и реализация продукции;

• техническое и организационное развитие;

• повышение эффективности производства;

• нормирование работ и материалов;

• капитальные вложения и капитальное строитель­ство;

• материально-техническое обеспечение;

• персонал и оплата;

• себестоимость, прибыль и рентабельность;

• системы материального стимулирования;

• финансовый план;

• социальное развитие;

• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

На основе годового плана предприятия формируют­ся его квартальные и месячные планы, а также планы его структурных подразделений.

Оперативное планирование работы структурных под­разделений (конкретных действий на конкретный пе­риод времени с детализацией содержания) осуществля­ет менеджмент нижнего уровня управления. В планах содержится разработка рычагов и инструментов воз­действия на производственный процесс и другие сферы деятельности предприятия, обеспечивающих достиже­ние производственных и социальных целей и решение задач предприятия.

Например, в производственном отделении разрабатываются план реализации (план продаж), план производства, план капиталь­ных вложений, план материально-технического обеспечения произ­водства, план научных исследований и разработок, финансовый план и др. Месячные планы производства детализируются в виде производственных заданий цехам и участкам на декаду, неделю, сутки, смену. Подразделения главного конструктора формируют пла­ны-графики выполнения работ по разработкам. Служба главного технолога — аналогичные планы разработки технологических про­цессов, изготовления и восстановления оснастки. Служба матери­ально-технического снабжения составляет квартальные, месячные и сменно-суточные планы обеспечения материалами и комплектую­щими. Службы главного энергетика и главного механика — квар­тальные, месячные и декадные планы планово-предупредительно­го ремонта оборудования и т.п. Все планы структурных подразделе­ний согласуются друг с другом и с годовым планом по срокам реали­зации и ресурсам.

Вопросы 33-34-35-36-37-38-39-43-44-45

Глава 2. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Развитие производительных сил и управления Традиционное управление. Управление промышленной ста­дии. Управление постиндустриальной стадии

2.2. Эволюция теории управления

2.3. Теории школ и направлений

Научная школа. Школы человеческих отношений и социаль­ных систем. Школа поведенческих наук. Эмпирическая школа. Направление социальной ответственности. Многофактор­ные теории управления

2.1. Развитие производительных сил и управления

В соответствии со стадиями развития технологий и производительных сил общества выделяют три типа управления: традиционное управление, управление промышленной стадии, управление постиндустриаль­ной стадии.

То, что принято называть традиционным управле­нием, наиболее характерно для первого этапа развития промышленного производства, на котором машинная технология еще не получила широкого распростране­ния и производство зависело прежде всего от возмож­ностей человека, его умственных и физических спо­собностей, навыков. Именно качества работника были определяющими в процессе производства и обусловли­вали качество продуктов. Производства с большим объ­емом ручного высококвалифицированного труда суще­ствуют и сегодня. По традиции их называют ремеслен­ными.

Промышленная стадия развития производства и, соответственно, промышленный тип управления пред­полагают пооперационное разделение труда. С органи­зационной точки зрения человек выполняет роль при­ложения (придатка) к машине, механизму процесса производства. На этом этапе техника и технология ста­ли определять качество продукта и формировать содер­жание труда основной массы участников производства. Естественно, что управление начало строиться, исходя в первую очередь из возможностей машины, а не чело­века. Такой тип предприятий и управления доминиру­ет в современном обществе.

Научно-техническая эволюция существенно изме­нила роль человека в процессе производства и прежде всего — характер его взаимодействия с техникой. На­учно-технический прогресс развил технологию и ма­шины до такой степени, что машины — автоматизиро­ванные линии и целые заводы — стали почти самостоя­тельно выпускать продукцию в соответствии с техноло­гией, разработанной человеком. Управление постин­дустриальной стадии выявило предназначение чело­века в том, чтобы формировать задания и осуществлять сложные операции по созданию машин, их наладке и обслуживанию. Человек снова должен встать над ма­шиной, но на качественно ином уровне, требующем вы­сокой квалификации и инженерного труда. Такое из­менение позиции человека в процессе производства означает коренную перестройку управления, оно ста­новится идущим от человека, а не от машины. В насто­ящее время такие отношения в производстве и соответ­ствующие управленческие системы все увереннее вхо­дят в повседневность передовых предприятий.

Важным моментом в развитии управления постин­дустриальной стадии является построение информаци­онного общества, начавшееся в 1980-е гг. вместе с ради­кальными изменениями в материальном производстве, мировоззрении, быте, образовании, искусстве и куль­туре. Перемены затронули не только формы, но и со­держание деятельности. Если для доинформационного общества характерен принцип «Каждый должен знать/ уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели всё», то в информационном обществе действует принцип «Каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Прогресс информатики разрушил замкнутость органи­заций. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто наи­более органично приспосабливается к новым требова­ниям внешнего окружения, формируемого информаци­онным обществом.

2.2. Эволюция теории управления в XX в.

Наука управления развивалась параллельно с со­вершенствованием технологии производства, становле­нием производительных сил, производственных и об­щественных отношений, возникновением новых средств связи и обработки информации, изменением бизнеса.

Исследования в сфере управления сосредоточены на трех основных явлениях: 1) задачах управления; 2) че­ловеке как субъекте и объекте управления; 3) управ­ленческой деятельности. На начальной стадии разви­тия учений об управлении внимание уделялось отдель­ным аспектам управления, т.е. изучалось преимущест­венно одно из перечисленных явлений. С углублением и расширением знаний об управлении и изменениями его характера все большее развитие стали получать си­стемный, процессный и ситуационный подходы, что позволило увязать многие составляющие процесса уп­равления в единое целое. Появление новых теоретичес­ких направлений не исключило из рассмотрения пред­шествующие наработки, а расширило и обогатило прак­тику управления.

Первым ученым, описавшим управление, считается французский экономист Ж.-Б. Сэй, который в начале XIX в. применил понятие «антрепренерство» для обозначения умения определять наиболее рациональ­ные способы использования имеющихся ресурсов для увеличения богатства.

Становление менеджмента как науки относится к концу XIX — началу XX в. Первой теоретической шко­лой менеджмента стала научная школа, формирование которой происходило в 1890-е—1920-е гг. Ее появление было обусловлено потребностью во всесторонней рацио­нализации производства и разделении труда в связи с техническим прогрессом и активным развитием техни­ки и предприятий. Наиболее заметным вкладом этой школы в современный менеджмент стали теория орга­низации труда Ф. Тейлора, разработки Ф. и Л. Гилбре-тов, Г. Гантта.

Административная, или классическая, школа раз­вилась как одно из направлений научной школы управ­ления. Ее основу составили общие функции и принци­пы управления А. Файоля, теория Г. Эмерсона, фило­софия менеджмента О. Шелдона, теория бюрократи­ческого построения организации М. Вебера, а также ра­боты Дж. Муни, Л. Урвика, С. Дэвиса и др. К заслугам последователей данной школы относятся разработка основ организации управленческого труда, определе­ние функций и принципов управления, особенностей формирования рациональных организационных струк­тур управления и основ построения бюрократической организации.

Особо следует отметить вклад А. Файоля, который выделил управление в самостоятельную науку и впер­вые использовал процессный подход к управлению, представив его как взаимосвязанную цепь повторяю­щихся функций управления. Данный подход получил последующее развитие в 1940-е гг., когда управление стало изучаться как последовательный процесс из трех стадий: принятие управленческого решения — органи­зация исполнения управленческого решения —■ кон­троль за его исполнением. В 1990-е гг. теория реинжи­ниринга бизнес-процессов вдохнула новую жизнь в про­цессный подход.

В 1930-е гг. стало ясно, что механистическое вос­приятие работника как необходимого придатка к ма­шине не способствует дальнейшему росту производи­тельности труда. Сформировалась школа человеческих отношений, объединившая таких ученых, как Э. Мэйо, М.П. Фоллет, Ф. Ролитсбергер, У. Фотч, Ч. Белл, У. Мур, Ж. Фриман, Р. Ликерт и др. Они доказали, что на производительность труда наряду с материальными стимулами воздействуют и социально-психологичес­кие факторы. Данная школа выработала подход к орга­низации как социальной системе, имеющей собствен­ные законы развития.

В 1940—1950-е гг. происходило формирование би­хевиористской школы менеджмента (школы поведен­ческих наук), которая выросла из школы человеческих отношений. Ее наиболее яркие представители — А. Мас-лоу, К. Арджирис, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, К. Альдерфер, Д. Мак-Грегор, Э. Шейн, В. Врум, Д. Кун и др. Отличительной чертой этой школы стала ориентация на поведение человека, его реакцию на раз­личные внутренние побуждения и внешние стимулы.

Параллельно в 1950-е гг. развивалось другое на­правление — так называемый системный подход. Концепцию общей теории систем сформулировал из­вестный биолог Л. фон Берталанфи. В сфере управле­ния это направление разрабатывали Н. Винер, А. Бог­данов, К. Шенон, Ч. Барнард и др.

В 1950—1960-е гг. на базе двух последних направ­лений появилась эмпирическая (прагматическая) шко­ла, или менеджмент бизнеса, которая сконцентрирова­ла свое внимание на разработке практических реко­мендаций, способствующих повышению эффективно­сти управления. Она связана с именами П. Друкера, С. Дэвиса, Д. Миллера и многих других.

Одновременно сформировался ситуационный под­ход, который утверждал зависимость управления от сложившейся обстановки.

Становление и развитие количественного подхода, предполагающего использование в менеджменте коли­чественных методов оценки, связаны с разработками теорий частного равновесия У. Джексона и О. Курно и теорий общего равновесия А. Вальраса и В. Парето.

В 1970-е гг. начало складываться направление со­циальной ответственности, утверждавшее социальную ответственность государства и бизнеса перед общест­вом и работниками. Наиболее яркие представители — Э. Карнеги, Р.Э. Вуд, М. Фридмен, С. Дэвис.

В 1970—1980-е гг. высокие темпы развития техно­логий открыли качественно новый этап в истории эко­номики и новую страницу в управлении организация­ми. Большое влияние на становление систем управле­ния оказала компьютеризация. Создание международ­ных информационных систем способствовало ускоре­нию процессов глобализации и межстрановой коопе­рации. Для предприятий и отраслей началась эпоха постоянного технологического обновления, а для стран — период непрерывной структурной перестрой­ки их экономик.

Практически все учения XX в. нашли отражение в современной теории и практике управления. Их основ­ной вклад обобщен в табл. 2.1.

Вклад различных школ и научных направлений XX в. в современную науку управления

Окончание табл. 2.1

Школы человечески и поведенческих н Коллектив как особая соци­альная группа Межличностные отношения как фактор роста эффектив­ности и потенциала каждого работника	х отношений (1930-е гг.) аук (1940—1950-е гг.) Использование факторов комму­никации, групповой динамики, мотивации и лидерства Отношение к членам организации как к активным человеческим ре­сурсам
Теория принятия решен управление по 4ej Разделение процесса разра­ботки решений на стадии (этапы) Применение методов количе­ственных измерений	ий, количественный подход, 1ям (1950—1960-е гг.) Субъективный подход к оценке рациональности решений Использование количественных моделей, методов и измерителей при принятии решений
Системный (1950-е гг.) и ситуационный (1960-е гг.) подходы
Взаимодействие и взаимо­связь всех частей организа­ции Учет воздействия факторов окружающей среды Анализ ситуационных пере­менных	Рассмотрение организации как целостной системы Значение анализа внешней среды организации Принятие решений с учетом сло­жившейся ситуации
Теории стратегии (1960-е гг.), инноваций, лидерства и корпоративной культуры (1980—1990-е гг.)
Непрерывное взаимодейст­вие организации с окружаю­щей средой, разработка стра­тегии развития организации Инновации как основа кон­курентоспособности	Разработка стратегии организа­ции как метод конкурентной борь­бы Инновационный подход к измене­ниям в организации Радикальное изменение взаимоот­ношений персонала и руководства

Примечание. В скобках приведены годы начала актив­ных разработок данных направлений.

На основе источника: [35, с. 32].

Краткий обзор учений XX в. показывает динамич­ное развитие науки об управлении. Практика, однако, продолжает открывать перед ней новые, ранее неиз­вестные стороны и проблемы.

В реальности ни одна организация не ограничивает­ся при построении своей управленческой деятельности какой-либо одной концепцией или теорией. На ее выбор влияет объективно складывающаяся ситуация. В совре­менных условиях управление предприятием рассматри­вается в тесной связи с рынком и маркетингом. Серьез­ное внимание уделяется проблемам содержания и обога­щения работ, сочетанию физического и умственного труда. Существенно расширяется сфера применения групповой организации выполнения работ со стимули­рованием индивидуальных и общих результатов, уче­том мастерства и ответственности каждого работника. Сокращается степень специализации между членами групп, практикуются многооперационность и взаимоза­меняемость. Координация и контроль базируются на це­левых установках самой группы как части общей цели организации. Формируется организационная культура. Главная задача управления — обеспечить гибкость и адаптируемость организации к динамично изменяю­щимся условиям внешней среды.

2.3. Теории школ и направлений

♦ Научная школа. Представители данного направ­ления пришли к заключению, что решение задачи по­вышения производительности труда и рационализации трудовых операций возможно на базе научной органи­зации труда рабочих.

Изначально автором идей научного управления был Фредерик Уинстоу Тейлор. Он изучал производствен­ные процессы, устанавливал приемы выполнения тру­довых операций и норм, разрабатывал инструкции и указания, регламентирующие организацию выполне­ния трудовых операций, внедрил в практику обучение рабочих металлургической компании г. Мидвейла (США) рациональным приемам труда. Исходным для рационализации труда, по Тейлору, является изучение задачи, дающее необходимую информацию для опреде­ления рационального набора операций по ее решению. Тейлор рассматривал научное управление в качестве средства, позволяющего экономить труд при соблюде­нии следующих основных принципов:

• разработке оптимальных методов выполнения ра­боты на базе научного изучения затрат времени, дви­жений, усилий;

• абсолютном следовании разработанным стандар­там;

• подборе, подготовке рабочих и расстановке их на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;

• оплате по результатам труда (стимулировании);

• использовании функциональных менеджеров, осу­ществляющих контроль по направлениям;

• установлении доверительных отношений между рабочими и менеджерами.

Тейлор различал исполнительский и распоряди­тельный труд. Исполнительской функцией он наделял рабочих, а такие распорядительные функции, как сос­тавление плана работы, разработка научных методов для каждой рабочей специальности, отбор и обучение рабочих, анализ производственных отношений, считал составляющими работы по управлению. Тейлор пред­ложил использовать функциональную организацион­ную структуру, выделяя отдельные функции и закреп­ляя их за исполнителями. Его теория о взаимодействии администрации и рабочих доказывает плодотворность дружеских отношений между рабочими и менеджера­ми для реализации научного управления.

Основными трудами Ф.У. Тейлора в области орга­низации производства и управления стали «Цеховой менеджмент» (1903), «Принципы и методы научного менеджмента» (1911), «Научная организация труда» (1914).

Генри Форд внес значительный вклад в развитие и признание системы Тейлора, применив ее в организа­ции массового поточного производства и доказав ее эф­фективность. Форд детализировал процесс производ­ства своих автомобилей вплоть до простейших дей­ствий и операций. Введенная им конвейерная сборка позволила интенсифицировать производство, исполь­зовать низкоквалифицированных рабочих, резко по­высить производительность труда и снизить затраты. Новая организация процесса производства потребовала создания и новой системы управления, которую Форд реализовал, воплотив следующие принципы:

• точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней, связей;

• учет и планирование условий работы;

• подготовка сырья, материалов, механизмов, рабо­чей силы;

• осуществление производства по стандартной тех­нологии;

• постоянный поиск путей совершенствования про­изводства.

Свой опыт Г. Форд обобщил в книгах «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра».

Направлением развития научной школы управле­ния является административная, или классическая, школа (1920—1950 гг.). В отличие от Тейлора и его прямых последователей, сосредоточивавшихся на про­блемах рационализации производства, представители административной школы рассматривали подходы к совершенствованию управления организацией в це­лом, т.е. к решению общих проблем и разработке прин­ципов управления.

Анри Файоль впервые описал управление организа­цией как особый вид деятельности, выделив его в само­стоятельную область знаний — науку. Рассматривая организацию как единый организм, он пришел к выво­ду о наличии в любой деловой организации ряда видов деятельности (функций):

• техническая деятельность (производство);

• коммерческая деятельность (закупка, сбыт и об­мен);

• финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

• деятельность по безопасности (обеспечение безо­пасности работников);

• эккаунтинг (деятельность по учету и анализу);

• администрирование (управление).

Файоль пришел к выводу, что управленческая дея­тельность неоднородна, ее объем и характер обуслов­лены размером организации, количеством уровней в управленческой иерархии и другими факторами, но постоянными остаются обязательные (общие) функ­ции управления: предвидение, организация, распоряди­тельство, координация и контроль.

Он сформулировал четырнадцать универсальных, с его точки зрения, принципов управления:

1) разделение труда (способствует повышению квали­фикации исполнителей и уровня выполнения работы);

2) власть и ответственность (право отдавать команды и обязанность нести ответственность за результаты; любая власть должна основываться на авторитете лич­ности и ответственности);

3) дисциплина (полное взаимопонимание между ра­бочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в органи­зации; обеспечивается действиями руководства);

4) единоначалие (получение распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

5) единство руководства (каждая группа, действую­щая ради общей цели, должна руководствоваться еди­ным планом и иметь одного руководителя);

6) подчинение индивидуальных интересов общим
интересам (менеджер личным примером и жестким,
но справедливым управлением должен добиваться, что-
бы интересы индивидов, групп и подразделений не пре­валировали над интересами организации);

Дата добавления: 2015-10-16