Виды менеджмента 2 страница

Менеджмент — неотъемлемая составляющая орга­низации, обеспечивающая ее функционирование тем, что формирует, мобилизует и приводит в действие по­тенциал организации для достижения ее целей и реше­ния стоящих перед ней задач. Следует оговориться, что речь не идет обо всей деятельности организации, свя­занной с ее целями. Менеджмент охватывает только функции и действия по координации и согласованию взаимодействия внутри организации, побуждению к осуществлению необходимых усилий, целевой ориен­тации различных видов деятельности, т.е. направлен на обеспечение определенного взаимодействия между элементами организации для достижения ее целей.

Управление затрагивает интересы множества лю­дей как в самой организации, так и за ее пределами, оно предполагает ответные управленческие решения со стороны других организаций.

Содержание понятия «менеджмент» многогранно, оно включает науку и практику управления; функцию; процесс; отношения управления и систему; людей, уп­равляющих организацией; аппарат управления; особое управленческое искусство.

Менеджмент как наука и практика управления. Менеджмент является самостоятельной и в то же время междисциплинарной областью знаний. Его научную теоретическую основу составляют:

• экономические науки — экономическая теория, экономика отраслей и регионов, экономика предприя­тия, мировая экономика, ценообразование, финансы и кредит, статистика, бухгалтерский учет, аудит, марке­тинг, организация труда и др.;

• общественные науки — философия, социология, психология, социальная психология, конфликтология, политология и др.;

• юридические науки — гражданское, трудовое, международное частное, таможенное, налоговое право и другие отрасли права;

• общенаучные и информационные дисциплины — математика (включая математические методы и моде­лирование), исследование операций, информатика и вы­числительная техника, информационные технологии;

• науки об управлении объектами независимо от их природы — системный анализ и общая теория систем, кибернетика, структурный и функциональный анализ.

Результаты исследований указанных областей зна­ний, а также отношений между людьми в процессе уп­равления являются основой для теории менеджмента и ее специальных разделов.

Практика менеджмента формирует навыки и обога­щает опыт людей, осуществляющих управление, а ре­зультаты практической деятельности служат источни­ком для совершенствования теории менеджмента.

Менеджмент как функция. Менеджмент — это особый вид деятельности (функция), реализуемый че­рез выполнение управленческих действий — функций управления, содержание и набор которых зависят от типа организации (коммерческая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.п.), объема ее деятельности (малая, средняя, большая), ви­да деятельности (производство товаров, выполнение работ, оказание услуг), а также от управленческой иерархии, содержания внутриорганизационных про­

цессов (планирование, производство, маркетинг, кад­ры, финансы и т.д.) и множества других факторов.

Менеджмент как процесс. Реализация функции управления требует координации различных действий и функций в пространстве и времени (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Роль процесса управления в организации

Все вопросы управления при процессном подходе рассматриваются с позиции логической последователь­ности (взаимосвязанности) управленческих функций и действий, направленных на достижение целей и реше­ние задач организации.

Менеджмент как отношения управления. Управ­ление — это определенный тип взаимодействия субъек­та (кто управляет) и объекта (кем управляют) управле­ния. Для реализации управленческого взаимодействия необходимо наличие отношений управления, т.е. по­требности и возможности у субъекта управления выра­батывать управленческие команды и готовности объек­та управления эти команды выполнять. Наличие отно­шений управления является необходимым и достаточ­ным условием для осуществления управления. При их изучении внимание концентрируется на эффективно­сти доминирующих в организации типов отношений управления («мастер — работник», «начальник — под-

чиненный», «лидер — последователи», «участник — участник»).

В реальной практике отношения управления носят комплексный характер, не исключая возможности сме­ны взаимных позиций.

Менеджмент как система. Системность менедж­мента обусловлена наличием и взаимосвязанностью его составляющих: структуры и ее элементов, функций, процессов, методов, форм и т.п.

Система менеджмента формируется и действует в соответствии с содержанием функции управления и ха­рактером отношений, на которых основаны управлен­ческие взаимосвязи, с принципами ее построения, функционирования и преобразования, с условиями, в которых она действует. Как управляющая си­стема она формирует и изменяет внутреннюю среду ор­ганизации и регулирует протекающие в ней процессы. Как управляемая система — принимает решения под воздействием изменяющихся условий внешней и внутренней среды, которые направляют ее действия (например, законодательство, экономические стиму­лы, приоритеты собственников, поставщиков и потре­бителей). Ее основные подсистемы —- структурно-функ­циональная, информационно-поведенческая и подси­стема саморазвития.

Менеджмент — это менеджеры. Менеджмент всегда связан с менеджерами, профессионально выпол­няющими управленческие функции и осуществляю­щими процесс управления. Менеджером является член организации, имеющий в подчинении других работни­ков, действиями которых он уполномочен управлять, неся полную ответственность за состояние управляемо­го объекта.

Основными обязанностями менеджеров являются организация и использование труда сотрудников для достижения целей и решения задач организации. Ре­зультативность их работы зависит, прежде всего, от умения работать с персоналом, владения информаци­ей обо всем, что происходит внутри организации и в ее окружении, от умения создавать благоприятный рабо­чий климат и своевременно принимать эффективные решения.

Менеджмент как аппарат управления. Аппарат управления организацией состоит из управленческих работников — руководителей (менеджеров), специа­листов и служащих. Правом и обязанностью руководи­телей является принятие управленческих решений в рамках своей компетенции и организация их практи­ческой реализации. Специалисты осуществляют раз­работку и обоснование вариантов решений. Служащие занимаются информационным обеспечением процесса управления: сбором, передачей, обработкой, хранени­ем и обновлением информации.

Аппаратный подход к управлению фокусирует вни­мание на структуре и связях между звеньями и уровня­ми, на распределении функций, полномочий и ответ­ственности работников, занимающих разные должности.

Менеджмент как искусство. Управление органи­зациями — сложными социальными системами — тре­бует учета большого количества факторов внешней и внутренней среды, что сравнимо с управленческим ис­кусством, инструментарием которого являются зна­ния, умения, интуиция и опыт менеджеров.

В международной практике менеджмент принято называть «управленческой мыслью». Это продукт, со­четающий в себе науку, опыт, талант менеджеров, ноу-хау и владение управленческим искусством.

Вопрос 18-11-12-9-16-19-20-21-22-23-24-25

1.3. Методы менеджмента

Методы управления — это способы управленческо­го воздействия на объект управления (человека, группу или организацию в целом) для достижения поставлен­ных целей. Их разделяют на три основные группы: ор­ганизационно-распорядительные, экономические и со­циально-психологические.

• Организациошю-раснорядительпые методы уп­равления. Свойственные данной группе приемы и спо­собы воздействия субъекта управления на объект уп­равления опираются на силу и авторитет власти.

Организационное воздействие осуществляется че­рез систему организации рабочих мест и регламента­цию деятельности организации и ее персонала посред­ством внутренних нормативных документов, к кото­рым относятся: устав организации, коллективный до­говор между администрацией и коллективом, положе­ния об организационной структуре и структурных под­разделениях, правила внутреннего распорядка, долж­ностные инструкции сотрудников.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей путем прямого адми­нистративного влияния^ средствами которого могут быть приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координа­ция работ и контроль над исполнением.

Использование административных методов требует четкого распределения прав и обязанностей в организа­ции. Подчеркнем характерные особенности данных ме­тодов управления:

• прямое воздействие на объект управления;

• обязательный характер выполнения норм, пра­вил, указаний, распоряжений, приказов объектами уп­равления;

• установление ответственности за невыполнение, применение мер принуждения.

• Экономические методы управления. В данную группу включена совокупность мер, средств и инстру­ментов, основывающихся на действии экономических законов и факторов. Они влияют на людей, группы и организации через материальные интересы, привлекая конечными количественными и качественными резу­льтатами труда.

В роли экономических регуляторов могут высту­пать: оплата труда, ценообразование, ценные бумаги, налогообложение, собственность, кредиты и ставки по ним, преференции и т.п. Механизм их воздействия проявляется через систему экономических показате­лей, включающую доходы, цены, рентабельность, при­быль, дивиденды, материальное стимулирование.

Экономические стимулы могут создавать предпо­сылки к освоению новой продукции, улучшению ее ка­чества, увеличению объемов производства, рациональ­ному использованию материальных ресурсов, опти­мальному сочетанию личных интересов с интересами организации и общества.

♦ Социально-психологические методы управления. Данная группа объединяет способы осуществления уп­равленческих воздействий на людей, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психо­логии, в связи с чем используемые методы можно ус­ловно разделить на социологическую и психологиче­скую подгруппы. Объектом влияния этих методов яв­ляются группы людей и отдельные личности.

Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе производства (внешний мир человека). Они позволяют определить назначение и место сотрудников в коллективе, выя­вить лидеров и возможности их поддержки, связать мо­тивацию людей с конечными результатами работы, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы воздействуют на конкрет­ную личность (внутренний мир человека). Их главным отличием является обращение к личности человека, его интеллекту, чувствам, особенностям поведения, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение задач организации.

1.4. Менеджмент и внешняя среда организации

Внешняя среда организации представляет собой со­вокупность переменных факторов, которые находятся за границами организации и не являются сферой не­посредственного воздействия со стороны ее менедж­мента. Выделяют внешнюю среду прямого и косвенно­го воздействия.

Внешняя среда прямого воздействия охватывает организации и людей, которые могут вступать в кон­такт с организацией, оказывая на нее воздействие в си­лу выполняемых ими задач. К ним относятся: постав­щики, потребители, акционеры, конкуренты, союзы и общества по интересам, различные контролирующие органы, местные органы власти. Наиболее сильное дав­ление организация испытывает от такого фактора пря­мого воздействия, как рынок. Задача менеджмента — распознавать общие тенденции и временные ситуации, чтобы своевременно реагировать на них.

Внешняя среда косвенного воздействия формиру­ется из факторов и условий, прямо не влияющих на де­ятельность организации, но предопределяющих стра­тегически важные решения, принимаемые ее руковод­ством. К ним относятся: законодательство, политиче­ские, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, геогра­фические и климатические факторы и условия.

Политические факторы — стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, харак­тер проводимых реформ. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций; сме­на программ правительства — вызвать серьезные сдви­ги в характере поддержки частного бизнеса или госу­дарственного сектора экономики. В этой связи менедж­менту необходимо наблюдать и учитывать перечислен­ные факторы.

Экономические факторы оказывают влияние на ор­ганизацию через такие параметры экономики, как ди­намика и темпы роста валового национального продук­та и продукции отраслей, оплата труда, его производи­тельность. К ним также относятся кредитно-денежная и налоговая политика, динамика доходов населения, размеры инфляции. Например, появление новых высо­кодоходных сфер деятельности может снизить инвес­тиции в традиционные сферы деятельности; изменение норм оплаты труда — потребовать радикального пере­смотра стратегии управления персоналом; уровень без­работицы — повлиять на кадровую политику и размер оплаты труда работников. Рост инфляции снижает по­купательную способность населения, а следовательно, и спрос потребителей продукции. Изменение налогооб­ложения может привести к удорожанию продукции, перераспределению доходов и вызвать неблагоприят­ные изменения в покупательной способности и т.д.

Демографические факторы миграции, возрастного и полового состава населения, смертности и рождае­мости способны непосредственно влиять на результаты деятельности организации. Например, сокращение рож­даемости может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, учебники, услуги детских садов и школ. Тенденция к старению населе­ния заметно изменяет вкусы и характер покупок, уве­личивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая востребованность определенных ме­дицинских препаратов, социальных учреждений, спе­циального обслуживания. Сокращение численности на­селения снижает емкость рынка товаров и услуг широ­кого потребления.

Социально-культурные факторы оказывают сущест­венное влияние практически на все сферы жизнедея­тельности. Они формируют и отражают вкус и моду, нормы поведения, отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда, косвенно воздейству­ют на выбор людьми товаров и услуг. Например, кон­центрация внимания общественности на идее социаль­ной ответственности бизнеса вынуждает его вводить определенные ограничения в свою деятельность или расширять участие в социальных проектах. Идеологи­ческие установки государства получают отражение в средствах массовой информации (телепрограммах, га­зетах, журналах и т.п.). что неизбежно сказывается на спросе на отдельные виды товаров и услуг.

Технологические факторы играют значимую роль в конкурентной борьбе. Уровень развития технологий предопределяет производительные и качественные воз­можности предприятий. Появление новых прогрессив­ных технологий снижает шансы на успех предприя­тий, работающих по старинке, а опережающее их внед­рение дает конкурентное преимущество.

Влияние факторов внешней среды на организацию оценивается ее менеджментом по двум основным кри­териям:

а) возможностям, использование которых положи-
тельно отразится на деятельности организации;

б) угрозам, представляющим для нее опасность.
Ускорение динамики изменений внешней среды

требует от менеджмента эффективного взаимодействия с внешним окружением и развития у организации адаптивности к переменам. Вопросы долгосрочной стратегии организации стоят во главе угла всех процес­сов управления.

1.5. Менеджмент и внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как техно­логия, персонал, структура, внутриорганизационные процессы, организационная культура. Формированием внутренней среды и управлением протекающими в ней процессами занимается менеджмент организации.

Технология включает в себя технические средства и технологические процессы. Производители продук­ции (товаров, работ, услуг), в том числе проектные, консалтинговые и аудиторские организации, заинтере­сованы в использовании передовых технологий. Воп­рос о технологиях нередко является ключевым в обес­печении эффективности организации и конкурентоспо­собности ее продукции.

Персонал (кадры) составляет основу любой органи­зации. Чтобы создаваемая им продукция отвечала тре­бованиям рынка, менеджмент организует формирова­ние состава знаний, умений, навыков и культуры пер­сонала в целях организации.

Структура организации — это состав и система взаимодействий входящих в нее подсистем, выделяе­мых по критериям производственных и управленче­ских процессов. Структура отражает сложившиеся в организации разделение управленческого труда, иерар­хию управления и связи, она связывает в единый орга­низм все элементы организации, находящиеся в посто­янном взаимодействии.

Внутренняя среда организации состоит из большого количества различных действий, объединяемых в про­цессы и подпроцессы. Выделяют процессы а) общего характера, б) функциональные.

Внутриорганизационные процессы общего харак­тера — это коммуникации, принятие решений и коор­динация.

В ходе коммуникации происходит обмен информа­цией, эффективность которого зависит от форм комму­никаций, применяемых технических средств и ограни­чительных процедур, устанавливающих, кто, где, ког­да, с какой периодичностью, в какой форме и в каких целях осуществляет обмен информацией. Система ком­муникаций должна обеспечивать оптимальный инфор­мационный обмен.

Любые действия и функции управления основыва­ются на принятых решениях. Процесс принятия реше­ний организуется по-разному: право принимать реше­ния закрепляется только за высшим уровнем управле­ния; практикуется делегирование прав на нижние уров­ни иерархии; решения предварительно широко обсуж­даются и согласовываются.

Координировать — означает придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Процесс координа­ции может осуществляться посредством процедур двух типов: 1) через непосредственное руководство действи­ями в форме распоряжений, приказов и предложений; 2) с использованием системы норм, правил и процедур, регулирующих деятельность.

Количество и значимость функциональных процес­сов зависит от целей, задач, вида деятельности органи­зации и ее размера. Основные группы функциональных процессов, охватывающие деятельность любой органи­зации, следующие: маркетинг, производство, финансы, работа с персоналом (кадры), обработка и анализ инфор­мации о работе организации (эккаунтинг) [12].

Организационная культура складывается из орга­низационного дизайна и устойчивых позитивных норм, представлений, принципов и верований, которые раз­деляются большинством работников. Она проявляется во всех составляющих деятельности организации, при­дает стабильность поведению организации и ее сотруд­ников. Формирование и поддержание культуры — не­прерывный процесс, требующий настойчивости и по­следовательности от ее менеджмента.

Состояние внутренней среды организации в сопо­ставлении с внешней средой менеджмент оценивает по двум основным критериям:

а) сильным сторонам (достоинствам) организа-
ции (например, высококвалифицированные работни-
ки, передовые технологии, защищенные патенты, ор-
ганичность системы управления и т.п.);

б) слабым сторонам организации (например, изно-
шенное оборудование, устаревшие методы работы, сла-
бо подготовленный персонал, отсталые технологии, не-
эффективная система коммуникаций и т.п.).

Деятельность менеджмента предполагает развитие сильных сторон и устранение слабых.

1.6. Человек и организация

Проблема управления индивидом в организации не сводится только к взаимодействию работника и менед­жера. Организация и ее персонал взаимодействуют: ор­ганизация стремится максимально эффективно исполь­зовать потенциал работников, создавая необходимые условия, а каждый из них оценивает организацию по ее роли в своей жизни.

Любой человек работает в окружении коллег, явля­ется членом формальных и неформальных групп, ис­пытывая с их стороны большое влияние. Отношения в коллективе либо помогают раскрыться потенциалу ра­ботника, либо подавляют его способности и желание работать с полной отдачей.

Установление оптимального взаимодействия чело­века и организации, человека и группы лежит в основе эффективного управления организацией.

♦ Роль человека в организации. Каждый сотрудник выполняет определенную роль в системе организации, обусловленную ее целями, стратегией и структурой и в то же время отвечающую запросам и ожиданиям чело­века.

Одним из важнейших условий как успешного вы­полнения сотрудником обязанностей в организации, так и его ли*йюй удовлетворенности является правиль­ное построение роли, т.е. формирование верных пред­посылок в отношении содержания, сущности и места его роли в системе организации.

Ролевой подход к выстраиванию взаимодействия человека и организации подразумевает, что совокуп­ность действий, осуществляемых организацией в про­цессе ее функционирования, может быть разделена на отдельные работы, каждая из которых имеет конкрет­ное содержание, требующее определенных квалифика­ции, знаний и опыта от исполнителя. Выполняющий ту или иную роль работник наделяется правами и од­новременно берет на себя обязательства перед органи­зацией, а также получает некий статус в организаци­онном окружении. Человек воспринимается организа­цией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками. Важно отметить, что характеристики человека в рамках исполнения роли не должны сводиться только к профессионально-квали­фикационным требованиям. Не менее важен набор свойственных ему личностных характеристик и настро­ений, объективно сказывающихся на количестве и ка­честве труда работника.

• Группа в организации. Человек выполняет рабо­ту в окружении группы людей, взаимодействуя с ними. Группа оказывает влияние на его поведение, а он свои­ми действиями вносит определенный вклад в жизнь группы.

Группа — это относительно обособленное объедине­ние небольшого количества людей (обычно не более де­сяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимо­действии и осуществляющих совместные действия в те­чение достаточно долгого промежутка времени. Взаи­модействие членов группы базируется на каком-либо общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. Это объединение обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможно­стями, которые позволяют вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к его изменениям.

Можно выделить характерные особенности группы:

• члены объединения идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и во внешних взаимодейст­виях выступают как бы от ее имени;

• взаимодействие членов группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, на­блюдения поведения друг друга и т.п.;

• наряду с формальным распределением ролей (ес­ли оно существует) в группе обязательно складывается неформальное распределение ролей в соответствии со способностями и внутренним призванием людей, обыч­но признаваемое группой.

Существуют два типа групп — формальные и нефор­мальные. Оба типа оказывают большое влияние на дея­тельность организации и ее сотрудников.

Формальные группы образуются как структурные подразделения организации на основе разделения тру­да и выделения отдельных специализированных функ­ций, для выполнения которых требуется совокупность людей необходимой квалификации и профессии, гото­вых совместно выполнять определенную работу. Они имеют формально назначенного руководителя, фор­мально разработанную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закреп­ленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы не требуют для своего со­здания распоряжений руководства, они складываются из членов организации на основе их взаимных симпа­тий, общих интересов, одинаковых увлечений, привы­чек и обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. Здесь также наблюдается распределение ролей и позиций, есть явно или неявно выраженный лидер. Во многих случаях влияние iVthx групп на сво­их членов оказывается не менее значимым, чем фор­мальных.

Почему неформальные группы существуют во всех организациях? Ответ прост: каждый человек стремит­ся быть нужным кому-то, а группа — это возможность избежать одиночества и состояния потерянности, не­нужности. Она дает индивиду ощущение защищеннос­ти, надежду на поддержку и помощь в решении слож­ных задач.

Взаимодействие человека и группы носит двусторон­ний характер: человек своими действиями способствует решению групповых задач, а группа помогает ему удов­летворять потребности в безопасности, любви, уваже­нии, самовыражении, оказывает влияние на формиро­вание его личности и т.п. В группе человек учится, по­лучает ценный опыт, осмысливает свои возможности, черпает уверенность в своей готовности к внешним взаи­модействиям. Группа способствует развитию его само­сознания, в ней он находит защиту и поддержку, при­обретает умение выполнять задачи, следовать нормам и правилам поведения в группе. Часто группа меняет по­ведение человека, причем важно отметить, что возмож­ность и глубина перемен зависят от его готовности изме­ниться. Входя в группу и вступая с ней во взаимодей­ствие, человек не только изменяется сам, но оказывает воздействие на других ее членов и группу в целом.

Согласно наблюдениям, в группах с хорошими вза­имоотношениями и активной внутригрупповой жиз­нью люди здоровее физически и морально, лучше за­щищены от внешних воздействий и работают эффек­тивнее, чем те, кто находится в изолированном состоя­нии либо входит в «больную» группу, пораженную не­разрешимыми конфликтами и нестабильностью.

♦ Расположение человека к организации. В процес­се установления нормального взаимодействия человека с его организационным окружением большую роль иг­рает формирование расположения человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей рабо­те, организации в целом.

Наиболее важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации яв­ляются три типа расположения работников: удовле­творенность работой; увлеченность работой; при­верженность организации. Наличие этих расположе­ний существенно влияет на результаты работы, поведе­ние работников, текучесть кадров.

1.7. Менеджер

Менеджеры — это профессиональные управляю­щие, обеспечивающие выполнение миссии организа­ции, достижение ее целей и решение задач посредством использования труда подчиненных им сотрудников.

Как ключевая фигура в управлении, занимающая определенную должность, которая дает ему власть над работниками, менеджер несет формальную ответствен­ность за результаты деятельности подчиненных и офи­циально представляет организацию.

♦ Роли менеджера. Каждый менеджер в процессе многогранной деятельности выступает как админист­ратор, специалист, дипломат, предприниматель, моти­ватор и т.д. Исполнение многочисленных обязанностей предполагает владение им тремя ключевыми ролями менеджера: по принятию решений, информационной и ролью руководителя.

Менеджер имеет право и обязан принимать управ-ленческие решения в рамках своих полномочий. В этом состоит главное отличие менеджера от работников дру­гих категорий. Принимаемые им решения влияют на результаты деятельности подчиненных ему людей и ор­ганизации.

Информационная роль менеджера состоит в том, что он собирает информацию о внутренней и внешней среде организации, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок, разъясняя персоналу полити­ку и основные цели организации, и управляет знания­ми. От уровня информированности менеджера, его уме­ния ясно и четко доводить информацию зависят ре­зультаты его работы и успех организации.

Менеджер выступает в роли руководителя, управ­ляя процессами формирования состава сотрудников, приобретения ими знаний, умений, навыков, мобили­зуя их на достижение целей и решение задач организа­ции. Он формирует отношения внутри и вне организа­ции, мотивирует работников для решения поставлен­ных задач, координирует их усилия и выступает в ка- ] честве представителя организации.

Менеджер должен быть профессионально подготов­ленным управляющим и личностью, вызывающей до­верие и готовность идти за ним. Поддержка со стороны членов коллектива является базой, без которой ни один менеджер, каким бы грамотным специалистом он ни был, не может успешно управлять.

♦ Разделение труда менеджеров. Задачи, решаемые различными менеджерами, и функции, выполняемые

ими, не идентичны. В организации существует вертика­льное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда менеджеров в со­ответствии с иерархией управления предполагает клас­сификацию на менеджеров высшего, среднего и нижне­го уровней управления.

К менеджерам высшего уровня относятся топ-менед­жеры, занимающие ключевые позиции в организации: генеральный директор (или президент), члены совета директоров и аппарата управления организацией. Они наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации, к кото­рым относятся выбор ее стратегии, вопросы крупных инвестиций в новый производственный процесс, слия­ния и поглощения, образования и закрытия филиалов, разработки нового продукта и т.п.

Дата добавления: 2015-10-16