Виды менеджмента 3 страница

Главные задачи топ-менеджмента — стратегическое управление, обеспечение оптимальной системы взаи­моотношений с внешней средой, позволяющих органи­зации успешно работать и конкурировать, а также фор­мирование и поддержание функционирования целост­ной системы управления организацией. На решение этих задач расходуется основная часть рабочего време­ни менеджеров высшего уровня.

Менеджеры среднего уровня выполняют двойствен­ную функцию, выступая в качестве исполнителя по от­ношению к менеджменту высшего уровня и руководи­теля — для менеджеров нижнего звена. Они являются проводниками политики высшего руководства органи­зации и в то же время осуществляют прямое руковод­ство процессами и операциями. Обычно к даннор^у уровню относят начальников структурных функцио­нальных подразделений, отделений и отделов органи­зации, а также заместителей руководителей по направ­лениям деятельности (маркетинг, производство, фи­нансы и т.д.). В крупных организациях может быть несколько уровней среднего менеджмента. Около 30 % рабочего времени менеджеров среднего уровня уходит на взаимодействие с внешней средой.

2 Зак.2786

Менеджеры нижнего уровня обеспечивают выполне­ние оперативных планов и решений среднего звена уп­равления, несут прямую ответственность за работу ис­полнителей — работников организации, производящих продукцию или услуги. К этой категории относятся ру­ководители групп, бригадиры, мастера. Они находятся в непосредственном и постоянном контакте с исполните­лями, решают множество проблем, возникающих в про­цессе реализации текущих и оперативных планов, ори­ентированы на мобилизацию исполнителей и принятие оперативных решений. Практически все их время по­священо работе с внутренней средой организации.

Горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает специализацию по ключевым сферам де­ятельности организации, которые образуют функцио­нальные подсистемы управления одного уровня в ие­рархии: маркетинг, научные исследования и разработ­ки, производство, финансы, персонал и т.п. В системе горизонтального разделения труда менеджеры не свя­заны между собой отношениями подчинения.

Вопрос 14

Менеджмент как система. Системность менедж­мента обусловлена наличием и взаимосвязанностью его составляющих: структуры и ее элементов, функций, процессов, методов, форм и т.п.

Система менеджмента формируется и действует в соответствии с содержанием функции управления и ха­рактером отношений, на которых основаны управлен­ческие взаимосвязи, с принципами ее построения, функционирования и преобразования, с условиями, в которых она действует. Как управляющая си­стема она формирует и изменяет внутреннюю среду ор­ганизации и регулирует протекающие в ней процессы. Как управляемая система — принимает решения под воздействием изменяющихся условий внешней и внутренней среды, которые направляют ее действия (например, законодательство, экономические стиму­лы, приоритеты собственников, поставщиков и потре­бителей). Ее основные подсистемы —- структурно-функ­циональная, информационно-поведенческая и подси­стема саморазвития

Вопрос 26

3. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Понятие
организационной структуры
управления

Структура построения организации – разделение экономического объекта, организации, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

Организационная структура управления – это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рис. 16).

Организационная структура выражает определенную тех­нологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур, а также связывает структуру и функции управления.

Организационные структуры управления имеют большое число видов и форм, различающихся степенью детерминизма и функциональной гибкости (рис. 17). Число звеньев в структуре определяет ее уровень. Структуры мо­гут быть одноуровневыми и многоуровневыми.

Формальные организационные структуры подразделяются на механистические и органические.

Рис. 16. Элементы и связи организационной структуры управления

Рис. 17. Виды организационных структур менеджмента

3.2. Механистические организационные
структуры управления

Механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. Такие структуры отличаются большой сложностью, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Механистические организационные струк­туры подразделяются по критерию «управление по вертикали» на линейные и линейно-штабные, а по критерию «управление по горизонтали» на функциональные и дивизиональные.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии.

Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управ­ления является относительная простота подбора руководи­телей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства, исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства от руководителя высокого уровня требуется универсальная под­готовка, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с под­чиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопро­сам не уделяется достаточного внимания.

Линейная структура имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую.Первая имеет два-три уровня управления и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Вторая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников, подчиняется одному руководителю. Преимуще­ством плоской структуры является ее простота. Но при многоуровневой структуре эффективность труда выше за счет более тесного сотрудничества между руководителями и подчиненными.

Линейные структуры характерны для небольших орга­низаций с численностью работников до 500 человек, вы­соким уровнем технологической или предметной специализации при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

В функциональной структуре каждому вышестояще­му руководителю делегируются полномочия в границах вы­полняемой функции (рис. 18).

Рис. 18. Функциональная структура: а – в организации; б – в университете

В линейно-функциональных структурах управления по­мимо линейного управления добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда. Они сочетают преимущества первых двух структур.

В таких структурах управления каждое подразделение организации получает указания и распоряжения не только от линейного руководителя, но и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику безопасности, реализацию продукции и т. д. Однако доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи типа «руководитель – подчиненный», а функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей. Линейно-функциональные структуры при этом обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении. Функциональные руководители разрабатывают проекты решений. После принятия решения осу­ществляется управляющее воздействие на линейные органы управления.

Основные достоинства линейно-функциональной струк­туры состоят в том, что она обеспечивает высокую степень специализации управленческой деятельности в определен­ных сферах управления, способствует повышению уровня компетентности при решении конкретных задач, ответственности линейных и функциональных руководителей за результаты своего труда и труда подчиненных, устранению условий для противоречивости распоряжений.

Сочетание линейного и функционального построения структур увеличивает оперативность решений и позволяет наладить эффективный контроль за их выполнением.

Недостатками линейно-функциональной структуры яв­ляются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение управленческого труда уси­ливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только своей функции. Поэтому при решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях. Линейно-функциональная структура применяется в средних и крупных промышленных организациях, в проектно-конструкторских и научно-исследовательских организациях с численностью от 500 до 3 000 человек.

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления (рис. 19).

Рис. 19. Линейно-штабная организационная структура организации

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не на­деляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, разрабатывающего проекты решений.

Такая структура, благодаря объединению функциональ­ных специалистов в одном органе управления, обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управ­ления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач. Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т. п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

Дивизиональные организационные структуры управ­ления получили свое название от английского слова division – разделение, часть, отдел. Деление организации в этом случае происходит по трем признакам: продукт, потребитель и регион (рис. 20). Как следствие, существуют три вида дивизиональных организационных структур:

· структуры, ориентированные на предоставление различных видов продукции;

· структуры, ориентированные на различные группы потребителей;

· региональные организационные структуры.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры за­висит от того, какой фактор особенно важен для организации (продукт, покупатель или регион).

Достоинства дивизиональных структур состоят в том, что они способствуют развитию организаций, повышают са­мостоятельность менеджеров и степень их ответственности, создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. Структуры, ориентированные на предоставление различных видов продукции, позволяют сосредоточить функции управления выпуском продукции (оказанием услуг) в руках специалистов конкретного профиля. Это создает дополнительные преимущества для обеспечения качества продукции, а также создания новых видов продукции.

Рис. 20. Виды дивизиональных структур:
а – продуктовая структура; б – структура, нацеленная на покупателя; в – региональная организационная структура

3.3. Органические организационные структуры

Органические (адаптивные) организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в таких структурах децентрализовано. В отличие от механистической структуры органическая является более гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Адаптивные организационные структуры стали применяться, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение приобрела своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур.

К числу адаптивных структур относятся: проектные, матричные и так называемые конгломераты (новые).

Проектные структуры представляют особые образования, предназначенные для решения стоящих перед организацией крупномасштабных задач. Проектные структуры – это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру организации и относительно автономные в плане руководства осуществлением проекта.

Матричные структуры появились в 50–60-х гг. в небольших авиакосмических фирмах США в результате наложения проектной структуры на функциональную. Матричные структуры весьма разнообразны, но все они построены на одном принципе, который заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали (рис. 21). В матричной структуре помимо руководителя организации назначается руководитель программы, причем ранг руководителя программы обычно выше ранга ру­ководителя организации.

Рис. 21. Матричная структура

Достоинствами матричной структуры являются возможности эффективно использовать кадровый потенциал организации при решении новых задач.

Необходимость поиска лучших вариантов управления в зависимости от конкретных условий целевой стратегии организации, объема и номенклатуры выпускаемой продукции, месторасположения организации, политических и общественных факторов привела к появлению новых структур. К ним можно отнести организационную структуру управления, структуру управления по принципу рын­ка, конгломератную структуру.

Современными модификациями проектных структур являются венчурные и инновационные. Английское слово venture означает «рискованное дело», а как правило, в бизнесе инновации связаны с рисками. В странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Это наиболее перспективный путь оперативного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Таким образом, адаптивные структуры направлены на решение важнейшей задачи – приспособить организацию к изменяющимся рыночным условиям.

Вопросы 27-28-29

1.8. Организационная система

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, опре­деленным образом связывающую виды деятельности и объединяющую работников, что обеспечивает согласо­ванное выполнение ими конкретных работ. Статичес­ки их взаимодействие проявляется в структуре орга­низации, а динамически — в таких процессах органи­зации, как коммуникация, принятие решений, груп­повая динамика, осуществление власти, влияния и руководства и т.д.

Специфику организационной системы характеризу­ет наличие трех уровней взаимодействия:

а) организации с внешней средой;

б) подразделений внутри организации;

в) организации и персонала.

На каждом из этих уровней проявляется тип орга­низационного взаимодействия — тип организации, а их совокупность определяет организационную систему в целом.

• Типы организаций по характеру взаимодействия с внешней средой. Отношения с внешней средой носят механистический или органический характер, что оп­ределяет соответствующие организационные типы.

Механистический тип организации базируется на теории М. Вебера, использовании формальных правил и процедур, централизованном принятии решений, уз­ко определенной ответственности в работе, жесткой иерархии власти. Этому типу организации присущи следующие черты:

• узкая специализация в работе;

• работа по правилам;

• четко определенные права и ответственность;

• ясность в уровнях иерархии;

• объективная система вознаграждения;

• объективные критерии отбора кадров;

• формальные отношения, имеющие официальный характер.

Для реализации механистического типа благопри­ятны следующие условия:

• несложное и стабильное окружение;

• понятные общие цели и задачи организации;

• простые и ясные работы, поддающиеся делению на отдельные элементы (операции);

• возможность достоверного измерения работы в целом и участков работы, выполняемых подразделени­ями и отдельными сотрудниками;

• оплата труда, в достаточной мере мотивирующая работников;

• признание власти менеджеров. Преимуществами этого типа организации являются

универсальность, предсказуемость и производитель­ность.

Органический тип организации ориентирован на усиление ее способности адаптироваться к динамич­ным изменениям внешней среды и характеризуется следующими особенностями:

• широкой специализацией в работе;

• минимумом правил и процедур;

• размытостью уровней управления;

• амбициозной ответственностью;

• субъективной системой вознаграждения;

• субъективными критериями отбора кадров;

• неформальными отношениями по работе;

• гибкостью структуры.

Иными словами, органическому типу организации свойственны слабое или умеренное использование фор­мальных процедур, небольшое количество уровней иерархии, децентрализация и участие работников в принятии решений, широко определяемая ответствен­ность в работе, податливая к трансформациям структу­ра. В отсутствие системы исчерпывающих оценок и стандартов работники осознанно выбирают самомоти­вацию, которая заменяет им систему формального кон­троля. Субъективные критерии отбора кадров обуслов­лены слабым или умеренным использованием фор­мальных процедур, преимущественно неформальными отношениями по работе, при которых результатив­ность труда зависит от психологической совместимости работников.

Органический тип реализуется при следующих ус­ловиях:

• сложном, нестабильном окружении;

• неопределенности целей и задач;

• отсутствии четких границ у задач (работ);

• сложности задач;

• работе, плохо поддающейся измерению;

• высококвалифицированном персонале;

• заслуженном признании авторитета власти. Следует еще раз подчеркнуть, что органический

подход эффективен в условиях сложного и динамично

^(Лееняющегося внешнего окружения. Однако оп воз­можен только при высокой квалификации персонала, развитой личной и организационной культуре.

♦ Типы организаций по взаимодействию с челове-_{| №} м По системе связей, устанавливающихся между лирдьми в процессе осуществления ими совместной дея-«(рльности, выделяют корпоративный и индивидуалис­тический типы организации. Сравним их основные ха-^(растеристики.

Корпоративная организация

Человек для работы

Субъект интереса — группа, коллектив или вся организа­ция

X!

Цртересы производства доми­нируют над интересами чело­века

ТЙСонополия и стандартизация "■Деятельности организации

"Организация отвечает за че­ловека

Принцип старшинства или большинства в принятии ре­шений

Централизованное распреде­ление руководством ресурсов И возможностей

Лояльность по отношению 1К организации

Индивидуалистическая организация

Работа для человека

Субъект интереса — личность

Интересы производства опре­деляются интересами челове­ка

Сочетание конкуренции и ко­операции в деятельности ин­дивидов и групп организации

Человек отвечает за себя

Участие в принятии реше­ний, поощрение самостояте­льных решений

Поддержка руководством по­иска сотрудниками дополни­тельных возможностей и ре­сурсов

Лояльность по отношению к убеждениям работников

Корпоративный тип характеризуется тем, что си-•етема связей между людьми в процессе осуществления '■ми совместной деятельности ориентирована на инте­ресы большинства (монополия большинства), т.е. каж­дое отдельный человек подчиняет свои потребности интересам большинства. В организации отсутствует внимание к индивиду как личности, действует преиму­щественно коллективная ответственность за результа­ты труда организации.

Индивидуалистический тип организации, напро­тив, выстраивает отношения внутри организации исхо­дя из возможностей и потребностей человека, т.е. реа­лизуется принцип приоритета личности. Интересы ор­ганизации увязываются с потребностями каждого ее члена. Работа планируется с учетом способностей чело­века, его личных качеств. Монополия интересов боль­шинства, свойственная корпоративной организации, в данном случае заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности работников.

В реальной организации сочетаются элементы, при­сущие обоим типам, так что отнесение к одному из них обусловлено доминированием соответствующих при­знаков.

♦ Типы организаций по характеру взаимодействия подразделений. Система взаимодействия подразделе­ний определяется организационной структурой субъ­екта хозяйствования. Выделяют три основных типа ор­ганизаций: линейно-функциональный (традиционный), дивизиональный и матричный. Подробно мы познако­мимся с ними в гл. 3.

1.9. Система управления организации

Система управления организации характеризуется состоянием ее подсистем.

♦ Подсистемы управления. Можно выделить три основные подсистемы: структурно-функциональную, информационно-поведенческую и саморазвития.

Структурно-функциональная подсистема — это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними зада­чи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Работа данной подсистемы достаточно полно отралсена в об­щей теории функций управления, кадров управления, организационных структур управления, технологий и методов управления.

Информационно-поведенческую подсистему состав­ляют следующие основные блоки: управленческая иде­ология и ценностные ориентации системы управле­ния; интересы и поведенческие нормы участников процесса управленческой деятельности; информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Выделяют четыре типа состояния информацион­но-поведенческих подсистем.

Первый тип характеризуется наличием формаль­ной организации деятельности и отношений в системе управления. Сотрудники подчиняются распоряжени­ям, их отношение к работе определяется как безраз­личное и безынициативное. Уровень информирован­ности невысок, доступность информации низкая.

Второй тип отличают неуравновешенность в отно­шениях, предрасположенность к конфликтным ситуа­циям. И хотя о безразличии здесь речь не идет, но и об организационной заинтересованности в повышении ка­чества работы всего коллектива говорить рано. Офици­альная система информирования работает плохо, уро­вень доступности информации низкий. Широко прак­тикуются неформальный сбор и распространение ин­формации.

Третий тип отмечен заинтересованностью в конеч­ных результатах функционирования системы управле­ния, стремлением к совершенствованию внутренних отношений и развитию всех членов организации, повы­шению уровня совместной трудовой деятельности. Осоз­нанно практикуется широкое информирование членов организации, создается атмосфера гласности, периоди­чески проводятся открытые обсуждения.

Четвертый тип органично сочетает личные инте­ресы сотрудников с их стремлением к получению высо­ких достижений организацией в целом. Преобладают ориентация на конечные результаты, самоорганизация и самонастраиваемость. Хранение, получение, обработ­ка и передача информации осуществляются с примене­нием высокопроизводительных технических средств. Информация и информированность являются неотъем­лемыми составляющими функционирования системы управления.

В связи с увеличивающимся распространением ин­формации, синергическим эффектом, получаемым от осуществляемых совместных действий, роль информа­ционно-поведенческой подсистемы резко возросла.

Подсистема саморазвития возникла в ответ на потребность системы управления в самосовершенство­вании, повышении гибкости и адаптивности к измене­ниям, ориентации на новшевства, в связи с поиском и разработкой прогрессивных идей и ускоренным внед­рением их в практику управления. Подсистема само­развития генерирует эти качества, осуществляя следу­ющие действия:

• разработку, введение в систему управления и под­держание стимуляторов, побуждающих ее к самосовер­шенствованию;

• постоянный анализ уровня имеющихся и потен­циальных возможностей системы управления, динами­ки стоящих перед ней задач и изменений окружающей среды;

• выявление новых тенденций в развитии систем управления в мировой практике менеджмента и анализ используемых форм и методов обновления системы уп­равления.

Функциональные возможности подсистемы само­развития системы управления в значительной мере предопределяются уровнем развития информационно-поведенческой подсистемы.

Важнейшим моментом в процессе саморазвития уп­равления является совершенствование качеств персо­нала, включающее: овладение им современными сред­ствами обработки и передачи информации, улучшение делового поведения и коммуникативных способностей, развитие позитивного отношения к работе и трудовых навыков, повышение профессиональной квалифика­ции, расширение производственного кругозора, овла­дение смежными профессиями, увеличение перечня порученных задач и ответственности за их решение, должностное продвижение.

Целенаправленная оптимизация подсистемы само­развития позволяет добиться качественно нового состо­яния — самоадаптации системы управления к изменя­ющимся условиям.

♦ Развитие системы управления организации. Частью общего процесса развития общества и самой организации, т.е. объективно обусловленным процес­сом, является процесс развития системы управления организации. Он осуществляется посредством созна­тельных и целенаправленных преобразований.

Следует различать понятия «развитие управления» и «совершенствование управления».

Развитие управления — это процесс перехода си­стемы управления из одного качественного состояния в другое, благодаря чему происходят качественные пре­образования в целом либо появляются качественно но­вые элементы, свойства или характеристики управле­ния, влияющие на функционирование его системы. В ходе этого процесса настоящее состояние сравнивает­ся с предшествующим.

Совершенствование управления — улучшение ха­рактеристик управления по определенному критерию. В рамках этого процесса состояние какого-либо пара­метра управления оценивается в сопоставлении с луч­шими аналогичными показателями.

Таким образом, развитие управления — это более фундаментальное явление, чем совершенствование уп­равления.

Основой развития управления является система из трех общих принципов [12, с. 40]:

1) реальная необходимость в развитии управления и его направленность предопределяются появлением пе­ред организацией новых задач и их содержанием;

2) ограничительным фактором любого преобразова­ния управления являются кадры: преобразование реа­лизуемо лишь в той мере, в какой оно соответствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и по­требностям людей, работающих в организации;

3) независимо от конкретных причин, требующих развития управления, его преобразование должно в первую очередь затрагивать исходные начала органи­зации, задающие основу построения управления. Пере­стройка отдельных элементов, связей и подсистем си­стемы управления предполагает приведение последней в соответствие с новыми задачами и возможностями.

Процесс развития управления осуществляется в оп­ределенной последовательности.

/ этап: возникновение новых задач, которые при­звано решать управление.

II этап: выработка в системе управления реакций
на новые задачи.

III этап: необходимая перестройка основополага­ющих начал, на которых строится система управления.

Дата добавления: 2015-10-16