Виды менеджмента 7 страница

Таким образом, удовлетворенность — это психоло­гическое восприятие работником результатов своей ра­боты, зависящее от внутреннего и внешнего вознаграж­дения и признания работником справедливости послед­него. Высокая результативность труда вызывает удов­летворенность работой. Степень удовлетворения кор­ректирует в сознании работника ценность вознаграж­дения и влияет на восприятие им будущих ситуаций, а следовательно, на его усилия и результаты дальней­шей работы.

Справедливость вознаграждения — это соответствие получен­ного вознаграждения ожиданиям работника, или субъективное вос­приятие сотрудником внешнего вознаграждения с учетом своих уси­лий и результатов.

Из модели Портера—Лоулера вытекает ряд выво­дов:

• высокая результативность работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

• работник наращивает усилия, если считает полу­чаемое вознаграждение справедливым;

• менеджер, общаясь с работниками, определяет набор критериев, способных наиболее сильно мотиви-рующе воздействовать на поведение работников.

• Эмпирическая школа. На базе бихевиористиче-ской школы и системного подхода развилось направле­ние — эмпирическая (прагматическая) школа управ­ления, или менеджмент бизнеса. Она ориентировалась на практические рекомендации предпринимателям и менеджерам, способствующие повышению эффектив­ности организации. В теориях этой школы заметно предпочтение ситуационного подхода. Исследования сосредоточивались главным образом на содержании труда и функциях менеджера. Так, было установлено, что важнейшими компетенциями менеджера являются а) создание из имеющихся разнородных ресурсов под­линно целого единства, б) ориентация всех решений и действий менеджера на долгосрочные перспективы раз­вития организации.

Поскольку деятельность менеджера носит комплекс­ный характер, помимо узкой специализации в области технических или гуманитарных наук он должен вла­деть научно обоснованными и проверенными на прак­тике методами и приемами управления, в частности, умением налаживать взаимосвязи, устанавливать ли­нии коммуникаций. Главные принципы деятельности управляющего — это комплексность, достаточная мера влияния на подчиненных и аналитический подход к проблемам управления.

Широкое применение на практике получила кон­цепция управления по целям, предложенная Пете­ром Друкером. Его идея заключается в том, что управ­ление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаи­модействия и процесса. Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшего внимание ме­неджеров на функциях и процессе управления. Управ­ление по целям предполагает постоянное функциони­рование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, сосредоточиваться на наиболее важных задачах.

Рекомендации эмпирической школы способствова­ли классификации и анализу функций управления, организации труда руководителя, подбору и оценке кадров, формированию структур управления, реше­нию целого ряда проблем современного крупного про­изводства.

♦ Направление социальной ответственности. Кон­цепция социальной ответственности бизнеса зароди­лась в начале XX в. и получила активное развитие в на­чале 1970-х гг. Представители этого направления уста­новили прямую зависимость между богатством госу­дарства и богатством его народа, успехом предприятия и его социальной ответственностью перед обществом и сотрудниками.

Первым вопрос о социальной ответственности бизне­са поставил сталелитейный магнат Э. Карнеги. Он наз­вал два основных принципа, на которых базируется со­циальная ответственность: благотворительность и слу­жение обществу.

Первоначально социальная ответственность бизнеса понималась как добровольные дополнительные обяза­тельства бизнеса перед обществом, направленные на улучшение качества жизни людей. В последующие го­ды возникли и другие подходы.

Первый подход в 1936 г. сформулировал Р. Вуд: предприятия имеют широкие социальные обязатель­ства и должны учитывать интересы всех слоев общест­ва (потребителей, местных общин, держателей акций и работников), на которые оказывает влияние их дея­тельность. Социальная ответственность бизнеса пони­малась как добровольное решение менеджеров оказы­вать помощь работникам, регионам и обществу в целом в решении их социальных вопросов.

Второй подход связан с именем нобелевского лауре­ата М. Фрид мена, который единственной социальной ответственностью бизнеса считает организацию дея­тельности и получение прибыли в рамках действующе­го законодательства.

Третий подход ■— железный закон ответственности С. Дэвиса, согласно которому «в долгосрочной пер­спективе те, кто не пользуется властью в таком направ­лении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Все приведенные подходы сосуществуют.

В развитии концептуальных основ социальной от­ветственности предприятий в США и Западной Европе выделяют три этапа.

I этап (1960-е — середина 1970-х гг.) — расцвет традиционной благотворительности. Помощь наиболее незащищенным категориям населения, учреждениям культуры выделялась в виде натуральных или денеж­ных пожертвований на основе личных симпатий руко­водителя. Деловая и социальная активность были мак­симально разграничены.

II этап (середина 1970-х — начало 1980-х гг.) — становление стратегической филантропии. Бизнес изъ­явил готовность получать оптимальную прибыль вместо максимальной, избрал целью решение социальных про­блем, а не борьбу с их результатами. Социальные про­блемы увязывались со стратегическими целями самой организации.

III этап (конец 1980-х — настоящее время) — раз­витие концепции социальных инвестиций. За счет сов­местной работы коммерческого, некоммерческого и го­сударственного секторов решаются актуальные, соци­ально значимые проблемы местных сообществ. Учиты­ваются интересы всех партнеров при главенстве биз­нес-выгоды. Деловой практикой был принят стандарт SA 8000:1997 «Социальная ответственность» (Social Accountability 8000), который определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий. Это способствует развитию, поддержке и проведению в жизнь политики и процедур с соблюдением социальной ответственности. Требования этого стандарта универ­сальны, согласованы с документами МОТ и ООН и не за­висят от места расположения предприятия.

♦ Многофакторные теории управления. Другое на­звание данных теорий — синтетические. Они заняли особое место среди теорий управления, открыв качест­венно новый этап в развитии управления, поскольку в них учитываются влияние и взаимодействие множест­ва факторов, находящихся как внутри, так и вне орга­низации.

Для них характерны рассмотрение проблемы управ­ления как многопланового изменяющегося процесса и, как правило, использование системного подхода к ор­ганизации: в единое целое связываются цели, ресурсы и процессы, протекающие как внутри, так и вне орга­низации и оказывающие прямое или косвенное воздей­ствие на ее деятельность. В той или иной мере много­факторные теории учитывают наличие так называемо­го системного эффекта, означающего, что целое всег­да качественно отлично от простой суммы составляю­щих его частей.

Среди многофакторных учений заметное место за­нимают ситуационные теории. Концепция ситуацион­ного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуаци­ях могут заметно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия (планирование, распорядительство или контроль), менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им необ­ходимо предпринять четыре обязательных шага. Пер­вый — анализ ситуационных требований к организа­ции и характера создавшейся ситуации. Второй — вы­бор оптимального подхода к осуществлению управле­ния, в наибольшей степени и наилучшим образом соот­ветствующего этим требованиям. Третий — создание потенциала и необходимой гибкости для перехода к но­вому управленческому стилю, соответствующему ситу­ации. Четвертый — проведение изменений, позволя­ющих подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории подсказывают пути подстра-ивания организации к конкретным требованиям, про­ведения наиболее рациональных изменений и переста­новки, создания и развития адаптационного потенциа­ла. Управление представляется как искусство пости­жения менеджерами ситуации, определения ее харак­теристик и выбора оптимальных способов действий, что не исключает использования обобщающих научных ре­комендаций в этой области.

Одной из наиболее популярных в 1980-е гг. систем­ных концепций менеджмента является теория 7S, разработанная Томасом Питерсом, Робертом Уотерме-ном, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. В результа­те исследований они пришли к выводу, что эффектив­ная организация формируется на базе семи взаимосвя­занных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шес­ти. Составляющие 7S это:

• стратегия (strategy) — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению опре­деленных действий во времени для достижения постав­ленных целей;

• структура (structure) — внутренняя компози­ция организации, отражающая ее разделение на под­разделения, иерархическую субординацию этих под­разделений и распределение власти между ними;

• системы (systems) — процедуры и рутинные про­цессы, протекающие в организации;

• штат (staff) — ключевые группы персонала, сложившиеся в организации и характеризуемые по возрасту, полу, образованию и т.д.;

• стиль (style) — способ, посредством которого ру­ководители управляют организацией; организацион­ная культура;

• квалификация (skill) — особо важные квалифи­кационные возможности ключевых сотрудников в ор­ганизации;

• разделенные ценности (share values) — смысл и содержание основных направлений деятельности, ко­торые организация доводит до сведения своих членов.

Согласно данной концепции, только организации, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему этих семи составляющих, способны эффективно функционировать и развиваться.

Большую известность получила комплексная тео­рия управления людьми Уильяма Оучи, который в 1981 г. обобщил опыт японского и американского уп­равления и в развитие идей Мак-Грегора выдвинул теорию Z, утверждающую, что человек — основа и ключ к успеху любой организации.

В своей модели Оучи показал, как соединение пре­имуществ двух достаточно непохожих культур (япон­ской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации типа Z. Он сравнил семь переменных: обязательства организа­ции при найме по отношению к своим членам; оценки выполнения работы с целью продвижения по службе; планирование карьеры; механизмы контроля; приня­тие решений; уровни ответственности; интерес к чело­веку. Содержание культурных переменных по типам организаций представлено в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Типы организаций по Оучи

Культурная переменная Наем	Типичная фирма	Американская фирма типа Z Долговремен­ный
японская Пожизненный	американская Кратковремен­ный
Оценка и про­движение по службе	Качественное и медленное	Количествен­ное и быстрое	Качественное и медленное
Карьера	Широкоспе­циализирован­ная	Узкоспециали­зированная	Умеренно спе­циализирован­ная
Механизм конт­роля	Неясный и не­формальный	Ясный и фор­мальный	Неясный и не­формальный
Принятие реше­ний	Групповое и консенсусное Групповая	Индивидуаль­ное	Групповое и консенсусное
Уровень ответ­ственности	Индивидуаль­ная	Индивидуаль­ная
Интерес к чело­веку	Широкий	Узкий	Широкий

Наем (обязательства организации по отношению к своим членам). Оучи исходит из того, что для всех трех типов организации важен низкий уровень текучести кадров, однако каждая из них по-своему поддерживает эту культурную ценность: японская фирма — через сис­тему пожизненного найма, американская — сохраняя краткосрочный наем, но предоставляя человеку свободу выбора. Наиболее предпочтителен вариант для органи­зации типа Z — долгосрочный наем, так как американ­цы в течение жизни меняют немного рабочих мест.

Оценка и продвижение по службе. Во всех трех типах организаций при оценке выполнения работы использу­ют как количественные, так и качественные измерите­ли, но влияние на карьеру имеет различия. Так, чисто американские фирмы ценят быстрое продвижение, ос­нованное на оценке работы с помощью множества коли­чественных измерителей, а японские — качественное и медленное продвижение, и оно предпочтительнее.

Планирование карьеры. Если японская карьера ме­неджеров широкоспециализированная, то американ­ская узкоспециализированная. Оптимальный вариант, по мнению Оучи, предполагает ограничение карьеры менеджера рамками трех — пяти функций (умеренно-специализированная карьера).

Механизм контроля. Типичная американская фир­ма имеет четкую, ясную и достаточно формальную сис­тему отчетности, в то время как японские фирмы пред­почитают осуществлять контроль через неформальные и менее структурированные механизмы, среди кото­рых одним из наиболее эффективных является органи­зационная культура. В модели типа Z предлагается взять за основу японский подход.

Принятие решений. Оучи склоняется не к индиви­дуальному подходу, свойственному американским фир­мам, а к более демократичному японскому: решения в организации часто принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.

Уровень ответственности. Американская фирма типа Z, как и типичные американские фирмы, сохра­няет ответственность на индивидуальном уровне, при том что в ней совмещаются две разные культурные цен­ности — групповое решение и индивидуальная ответ­ственность. Механизм участия в управлении, традици­онно оставляющий последнее слово в решении за ме­неджером, позволяет не ущемлять американскую ин­дивидуальность.

Интерес к человеку. В этом вопросе Оучи следует японскому подходу: в варианте Z личность в организации воспринимается не только как работник, но и как инди­вид, чьи увлечения, веру, желания, опасения и вдохнове­ние следует уважать, проявляя к ним интерес. Типично американская система ограничивается только возмож­ностями управления человеком в организации.

Модель типа Z хорошо зарекомендовала себя на ря­де японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США.

Концепция комплексного (всеобщего) управления качеством (Total Quality Management — TQM) концен­трирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителя. TQM — не просто целостная тео­рия или методика, а набор методов, основывающихся на единой системе взглядов.

Одной из ключевых основ TQM является непрерыв­ное совершенствование и измерение эффективности не только конечных результатов, но и самих процессов, осуществляемых на предприятии, по направлениям (персонал, техника, материалы, методы, окружающая среда). Группа, отвечающая за оптимизацию процесса, должна установить возможные источники ошибок, что­бы распределить точки измерения результатов опера­ций в непосредственной близости к ним. Другое назва­ние точек измерения — опережающие показатели, по­скольку они сигнализируют об угрозе отклонения от нормы до ее проявления.

Важным этапом в развитии процессного подхода и многофакторных теорий управления является разрабо­танная М. Хаммером и Д. Чампи в 1990-е гг. теория реинжиниринга бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — это подсистема видов деятельнос­ти, использующая «на входе» один или несколько ви­дов ресурсов и получающая «на выходе» продукт, пред­ставляющий ценность для потребителя.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмыс­ление и радикальное перепроектирование бизнес-про­цессов в организации для достижения существенных улучшений таких ключевых показателей результатив­ности, как прибыль, затраты, качество, уровень обслу­живания и оперативность. Объектом реинжиниринга являются процессы. Подчеркнем, что менеджмент ор­ганизации подвергает реинжинирингу не сами отделы маркетинга, сбыта или производства, а деятельность персонала на основе интеграции труда, знаний и ин­формационных, экономических и организационных процессов, ориентируя их на конечный результат — удовлетворение потребителя.

Фундаментальное переосмысление обусловлено по­требностью в новом видении и новой концепции бизне­са, ориентацией на рынок покупателя и усиление влас­ти клиента, обострением конкуренции, постоянными коренными изменениями внешней и внутренней среды организации.

Радикальное перепроектирование означает обраще­ние к самым корням явлений, решительный отказ от всего отжившего. В реинжиниринге важно видение того, как мы хотим организовать работу именно сегод­ня, с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возмож­ностей сегодняшних технологий. То, что было вчера, не имеет значения.

Реализация реинжиниринговых мероприятий на практике в американских компаниях обеспечила рост общей результативности, снижение затрат, повышение качества обслуживания и оперативности.

Концепция сбалансированной оценочной ведомос­ти была предложена в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нор­тоном для обоснования стратегических решений на основе системы показателей. Сбалансированная оце­ночная ведомость включает четыре перспективы, оце­ниваемые следующими группами показателей: обуче­ние и рост, внутренние процессы, потребители, финан­сы [29]. Таким образом, внимание высшего руковод­ства, нередко смещенное в сторону финансовых показа­телей, «балансируется», т.е. переключается на другие критически важные для предприятия факторы. Мето­дика управления организацией при помощи сбаланси­рованной оценочной ведомости отражена на рис. 2.4.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сбалансированная оценочная ведомость предприятия
Обучение и рост	Внутренние процессы	Потребители	Финансы
Подразделение 1: своя сбалансированная ведомость	Подразделение 2: своя сбалансированная ведомость

Рис. 2.4. Методика сбалансированной оценочной ведомости

Изначально разрабатывается стратегия организа­ции, на основании которой выявляются стратегически важные оценочные показатели. В каждом отдельном подразделении составляются собственные планы, дета­лизирующие общую стратегию, и свои оценочные ведо­мости. Отмеченные показатели регулярно пересматри­ваются, так что оценочная ведомость достоверно отра­жает стратегию организации с учетом изменений.

Концепция сбалансированной оценочной ведомости предусматривает измерение не только результатов внут­ренних процессов, но и самой стратегии. Авторы мето­дики называют этот процесс «двойной обратной связью», подчеркивая важность мотивации работника и обрат­ной связи. Они предлагают учитывать в планах поощ­рений выполнение установленных показателей, а пра­ва собственности распространять среди сотрудников, прежде всего управленческого персонала.

Данная методика рассчитана на долгосрочную стра­тегию, она предусматривает заблаговременное получе­ние сигналов о возникающих проблемах. Благодаря на­личию адекватной информации предприятие может при помощи экономического анализа выявлять факто­ры и зависимости, критически важные для реализации стратегии.

В последние годы появилось большое количество методик анализа хозяйственной деятельности, ориен­тированных на обеспечение эффективности управле­ния. Их основу составляют фундаментальные положе­ния теорий фирм и рынков, теории финансов. Наибо­лее известные (теория портфеля, модель оценки доход­ности финансовых активов, теория ценообразования опционов, метод учета ABC, экономическая добавлен­ная стоимость) кратко изложены в § 9.4 данного учеб­ного пособия.

Обобщая положения теории управления и практи­ческие результаты деятельности многих успешных ор­ганизаций, исследователи чаще других выделяют сле­дующие требования (принципы) к управлению в совре­менных условиях:

• четкое представление о месте и роли организации в будущем;

• своевременная реакция на изменения в окружаю­щей среде;

• лояльность к работающим;

• ответственность работников;

• эффективность коммуникаций;

• создание атмосферы, способствующей раскрытию способностей работающих;

• вклад каждого работающего в общие результаты;

• использование методов работы с людьми, обеспе­чивающих создание атмосферы удовлетворенности от работы;

• непосредственное участие менеджеров в группо­вой работе;

• умение контактировать с поставщиками, покупа­телями, исполнителями и руководителями;

• честное отношение и доверие к людям;

• использование в работе фундаментальных основ менеджмента;

• высокое качество личной работы, постоянное са­мосовершенствование;

• соблюдение этики бизнеса.

Выводы

Развитие управления — часть общего процесса раз­вития общества, а потому процесс, объективно обус­ловленный. В соответствии со стадиями развития тех­нологий и производительных сил выделяют три типа управления: традиционное управление; управление промышленной стадии; управление постиндустриаль­ной стадии.

Теория управления развивалась параллельно с со­вершенствованием технологии производства, становле­нием производительных сил, производственных и об­щественных отношений, возникновением новых средств связи и обработки информации, изменением бизнеса.

Исследования в сфере управления охватывают три основные явления: задачи, человек и управленческая деятельность. На начальной стадии развития учений об управлении внимание уделялось отдельным аспек­там управления, т.е. изучалось преимущественно од­но какое-нибудь явление. С углублением и расшире­нием знаний об управлении, усложнением его харак­тера все большее развитие стали получать системный, процессный и ситуационный подходы, что обеспечило увязывание многих составляющих управления в еди­ное целое.

Первой теоретической школой менеджмента счита­ется классическая (научная) школа, которая вместе с таким ее ответвлением, как административная шко­ла, предложила разработки по основам организации труда производственного и управленческого персона­ла, проблемам формирования рациональных организа­ционных структур управления, процессному подходу к управлению.

Школа человеческих отношений доказала, что на производительность труда наряду с материальными стимулами воздействуют социально-психологические факторы.

Школа поведенческих наук исследовала особеннос­ти поведения человека, его реакцию на различные внутренние побуждения и внешние стимулы. Одновре­менно с ней развивалось направление, названное сис­темным подходом, рассматривавшее организацию как единое целое, подчиняющееся объективным законам собственного развития.

На базе бихевиористской школы и системного под­хода сформировалась эмпирическая (прагматическая) школа управления, или менеджмент бизнеса, избрав­шая своей целью разработку практических рекоменда­ций для предпринимателей и менеджеров, что способ­ствовало повышению эффективности их труда и полу­чению прибыли. В этот же период проявился и ситуа­ционный подход, согласно которому управление долж­но осуществляться в соответствии со сложившейся об­становкой.

Направление социальной ответственности утверж­дает, что богатство государства определяется богат­ством его народа, а успех предприятия, стремящегося получать прибыль, — успехом его сотрудников, и оно должно осознавать свою социальную ответственность перед обществом.

В 1970—1980-е гг. высокие темпы развития техно­логий открыли качественно новый этап развития эко­номики и новую страницу в управлении организация­ми. Появились предприятия постиндустриального ти­па. Создание международных коммуникационных и информационных систем способствовало ускорению процессов международной кооперации, глобализации, интеграции в управлении.

Принципиальное отличие многофакторных теорий состоит в восприятии проблем управления как много­планового изменяющегося процесса. Большинство из них использует системный подход, рассматривая в единстве цели, ресурсы и процессы, которые протека­ют как внутри, так и вне организации. Многие теории опираются также на концепцию ситуационного управ­ления.

Практически все учения XX в. в той или иной мере нашли отражение в современной теории и практике управления. В текущих условиях управление предпри­ятием требует знания законов рынка и использования маркетинга. Важно уделять внимание проблемам обо­гащения, содержания и ротации работ, групповой орга­низации работ, сочетанию физического и умственного труда, организационной культуре. Главная задача уп­равления — обеспечить гибкость организации и ее быс­трую адаптацию к динамично изменяющимся услови­ям внешней среды.

Вопросы 40-41

Дата добавления: 2015-10-16